Cuando los Imperios cambian de manos (Primera Parte)

Hay momentos en el mundo corporativo que trascienden las finanzas y adquieren una dimensión casi histórica. En esos casos, no se trata solamente de balances, capitalización bursátil o resultados trimestrales, sino de episodios que, literalmente, marcan el fin de una era.

Eso es exactamente lo que comenzó a ocurrir este año con dos compañías que, cada una a su manera, definieron el capitalismo estadounidense contemporáneo: Berkshire Hathaway y Apple.

Durante décadas, Warren Buffett y Tim Cook representaron dos modelos de liderazgo corporativo distintos, pero ambos exitosos en una manera literalmente extraordinaria.

Buffett construyó un conglomerado que terminó convirtiéndose en una especie de catedral del capitalismo racional, una institución admirada no solamente por sus resultados financieros sino también por la cultura que creó alrededor de la paciencia, la disciplina y el largo plazo.

Cook, por su parte, tomó la empresa más icónica del siglo XXI tras la muerte de Steve Jobs y logró algo que durante años pareció imposible: no sólo preservar el legado de Apple, sino expandirlo hasta transformar a la compañía en uno de los imperios corporativos más poderosos de la historia moderna.

Ahora ambas empresas se enfrentan a la misma pregunta.

¿Qué ocurre cuando la figura que durante años pareció inseparable de la identidad misma de la compañía deja el escenario?

La cuestión es particularmente fascinante porque Berkshire Hathaway y Apple representan casos casi opuestos. Berkshire fue construida alrededor de la personalidad intelectual de Buffett. Apple, en cambio, aprendió precisamente bajo Tim Cook a institucionalizarse más allá del carisma de Steve Jobs.

Sin embargo, ambas llegan hoy al mismo punto crítico: la sucesión. En ambos casos, además, el momento histórico torna todavía más complejo al desafío.

Berkshire enfrenta un mundo de valuaciones extremas y tensiones geopolíticas, sentada sobre una montaña de efectivo cercana a los 400 mil millones de dólares esperando oportunidades. Apple, mientras tanto, debe navegar la mayor transición tecnológica desde el smartphone: la revolución de la inteligencia artificial.

Los hombres que llegan para tomar las riendas —Greg Abel reemplazando a Buffett y John Ternus a Tim Cook— no son outsiders ni figuras revolucionarias. Son herederos cuidadosamente preparados dentro de culturas corporativas obsesionadas con la continuidad.

Pero precisamente allí reside la dificultad.

Porque suceder a una leyenda no consiste solamente en administrar una empresa. Consiste en convencer al mercado, a los empleados y a los inversores de que el futuro todavía puede ser extraordinario, incluso cuando el fundador del mito ha hecho mutis por el foro.

PARTE I:  Berkshire Hathaway después de Buffett

El desafío casi imposible de suceder al “Oráculo de Omaha”

El legado de Warren Buffett, el hombre que convirtió la paciencia en un imperio y en una escuela de inversión, es tan vasto y conocido que resumirlo resulta casi injusto.

Tomó una pequeña empresa textil en decadencia y la transformó en un conglomerado valuado en más de un billón de dólares. Pero lo verdaderamente extraordinario no fue solamente el rendimiento financiero. Más bien, fue la filosofía desarrollada e implementada.

Buffett convirtió ideas aparentemente simples como comprar buenos negocios, evitar deuda excesiva, pensar en décadas en lugar de trimestres, en una forma casi moral de entender el capitalismo.

Durante décadas, las reuniones anuales de Berkshire Hathaway en Omaha renunciaron a ser asambleas corporativas tradicionales para transformarse en algo mucho más parecido a una mezcla entre festival financiero, seminario filosófico y ritual cultural. El llamado “Woodstock para capitalistas” atraía a decenas de miles de personas de todo el mundo que no viajaban solamente para escuchar recomendaciones bursátiles. Viajaban para escuchar a Buffett y Charlie Munger (socio y alter ego de Warren) hablar sobre negocios, psicología, errores humanos, codicia, paciencia y vida.

Esa combinación resultó irrepetible.

Por eso la reunión anual de Berkshire de 2026, que acaba de concluir, tenía inevitablemente algo de momento histórico: era la primera gran reunión sin Buffett conduciendo el espectáculo como jefe supremo.

La pregunta, entonces, no era solamente si Greg Abel sería un buen CEO. La verdadera pregunta era si Berkshire podía seguir sintiéndose como tal sin Warren Buffett ocupando el centro emocional e intelectual de la compañía.

El elegido

Greg Abel no es un outsider brillante recién llegado desde Wall Street ni un discípulo mediático moldeado bajo los reflectores financieros de Nueva York. Canadiense, reservado y profundamente operativo, construyó toda su reputación lejos del espectáculo bursátil, ascendiendo durante décadas dentro del negocio energético que terminaría convirtiéndose en Berkshire Hathaway Energy.

Ingeniero y contador de formación, Abel desarrolló la clase de perfil que Warren Buffett históricamente admiró: disciplinado, obsesivo con los números, pragmático y totalmente desinteresado en el protagonismo personal. Durante años dirigió algunas de las operaciones más complejas y estratégicas del conglomerado, supervisando redes eléctricas, infraestructura energética y adquisiciones multimillonarias, mientras dentro de Berkshire se consolidaba silenciosamente como el ejecutivo capaz de entender tanto la cultura descentralizada de Buffett como la enorme maquinaria operativa del grupo.

Su ascenso nunca estuvo basado en el carisma ni en grandes declaraciones públicas, sino en algo mucho más valioso dentro del universo Berkshire: la confianza absoluta de Buffett. Esa confianza quedó definitivamente confirmada en 2021, cuando Charlie Munger reveló casi accidentalmente durante una reunión anual que Abel sería el sucesor de Buffett “si algo le ocurría esta noche”.

Aunque durante años el mercado asumió que la transición sólo ocurriría tras la muerte de Buffett, el propio inversor sorprendió a los accionistas en mayo de 2025 al anunciar que dejaría el cargo de CEO a fines de ese año. Abel asumió oficialmente en enero de 2026, convirtiéndose en apenas el segundo director ejecutivo en la historia moderna de Berkshire Hathaway.

Greg Abel entra en escena

Greg Abel entendió el problema desde el primer minuto.

Según uno de los reportes de esta reunión anual, el nuevo CEO comenzó haciendo una broma sobre el hecho de que Berkshire ya había reservado la arena para el encuentro de 2026 antes de que Buffett anunciara su retiro. Entonces su primera reacción, contó Abel, había sido preguntarse si realmente haría falta un estadio entero cuando él fuera el único atractivo principal.

La frase era graciosa, pero también profundamente reveladora: Abel sabe perfectamente que no puede reemplazar a Buffett. Quizás precisamente por eso su comienzo fue considerado exitoso.

Todas las reseñas de su debut frente al gran público se congratulan en un punto importante: Abel no intentó imitar a Buffett. No intentó reproducir artificialmente el humor, la sabiduría popular o la química irrepetible que se ponía siempre de manifiesto entre Buffett y Charlie Munger (fallecido a fines de 2023, a solo un par de meses de cumplir 100 años). En cambio, Abel presentó algo distinto: un CEO operacionalmente obsesivo, profundamente preparado, y extremadamente conocedor de los negocios de Berkshire.

Muchos accionistas salieron impresionados.

Destacaron su dominio detallado de los distintos negocios del conglomerado, desde seguros y ferrocarriles hasta energía y manufactura. Otros subrayaron la dinámica fluida que mostró junto a Ajit Jain, responsable histórico del negocio asegurador. Algunos incluso vieron destellos lejanos de la vieja dinámica Buffett-Munger.

Pero también hubo algo diferente en el ambiente.

Reuters describió estadios menos llenos, filas más cortas y merchandising sin agotarse por primera vez en años. Algunos asistentes admitieron sentirse decepcionados por la ausencia de las tradicionales reflexiones filosóficas y vitales de Buffett y Munger.

La reunión dejó de parecer una clase magistral sobre inversión y pasó a sentirse más como una conferencia de excelencia operativa.

Y quizás eso sea exactamente lo que Berkshire necesite ahora.

El primer trimestre de Abel

Más allá del simbolismo, el mercado siempre quiere ver resultados, y el primer trimestre de Greg Abel como CEO fue sólido.

Berkshire reportó un aumento cercano al 18% en sus ganancias operativas, impulsado principalmente por mejoras en el sector seguros y en el negocio ferroviario de BNSF. El conglomerado también reinició su programa de recompra de acciones después de casi dos años, aunque en una magnitud mucho menor de la que algunos inversores esperaban.

Pero la cifra que dominó todos los titulares fue otra.

La montaña de efectivo que Berkshire acumula alcanza a aproximadamente 397 mil millones de dólares.

El problema de Berkshire ya no es la supervivencia, sino qué hacer con semejante cantidad de dinero.

Buffett pasó años quejándose de que el tamaño mismo de Berkshire dificultaba encontrar oportunidades suficientemente grandes como para mover la aguja. Ahora ese problema recae sobre Abel.

Y allí aparece probablemente el verdadero examen de su liderazgo.

Porque administrar Berkshire no consiste solamente en supervisar negocios. Consiste en asignar capital mejor que casi cualquier otra persona del mundo.

El propio Abel dejó entrever durante la reunión anual que Berkshire ya tiene una lista de posibles adquisiciones bajo análisis. Pero también dejó claro que seguirá obsesionado con el precio y la disciplina.

Eso sugiere continuidad cultural.

Aunque no necesariamente continuidad estilística.

Más hands-on, menos filosófico

Los perfiles recientes sobre Abel muestran un contraste muy interesante respecto de Buffett.

Mientras Buffett tendía históricamente a otorgar enorme autonomía a los gerentes de las subsidiarias —e incluso tolerar ejecutivos mediocres con tal de evitar confrontaciones— Abel parece hundiendo mucho más sus manos en la masa.

Viaja constantemente para visitar operaciones, revisa negocios con mayor intensidad, y no parece incómodo tomando decisiones difíciles o reemplazando ejecutivos que no cumplen expectativas.

El Wall Street Journal incluso describió cómo Abel ya comenzó a reorganizar ciertas áreas, fortalecer su círculo de colaboradores, y revisar críticamente negocios y participaciones accionarias heredadas de la era Buffett.

Son todos cambios sumamente importantes.

Berkshire históricamente funcionó casi como una federación extremadamente descentralizada de empresas independientes. Abel parece dispuesto a mantener la cultura, pero con una supervisión operativa mucho más activa.

Eso podría resultar positivo, aunque también implica riesgos.

Porque parte del magnetismo histórico de Berkshire consistía precisamente en esa extraña combinación de disciplina financiera extrema y autonomía casi absoluta para los gerentes.

Modificar demasiado esa fórmula podría alterar algo mucho más intangible que los resultados trimestrales: la identidad cultural de Berkshire Hathaway.

La sombra inevitable de Buffett

Durante la reunión anual ocurrió uno de los momentos más simbólicos del fin de esta transición.

Buffett tomó brevemente la palabra desde la audiencia y elogió tanto a Abel como a Tim Cook, a quien pidió se pusiera de pie para recibir una ovación por el extraordinario rendimiento que Apple generó para Berkshire.

Fue un gesto elegante, y también una señal.

Buffett parecía querer dejar claro que la compañía debía aprender a mirar hacia adelante.

Sin embargo, incluso en su ausencia parcial, su figura seguía dominando emocionalmente el evento.

Ese es el desafío más difícil para Greg Abel: no le alcanza con simplemente administrar Berkshire, sino que deberá hacerlo mientras el mundo continúa comparándolo, inevitablemente, con Warren Buffett.

Quizás la paradoja sea que el mayor éxito posible para Abel no consista en parecerse a Buffett, sino precisamente en lograr que Berkshire sobreviva dejando de depender psicológicamente de él.