Google: YouTube forma parte de un audaz plan
Pese a su exigüidad, US$ 1.650 millones, la compra (iniciada en octubre) es la mayor del principal motor de búsquedas en Internet en su breve historia bursátil. La firma tomada es el principal sitio dedicado a distribuir videos gratis.
Entretanto, montado en el proyecto “Google city”, Lawrence Page y Serge Brin están gestando un complejo plan para dar vuelta –otra vez- los trebejos en la vanguardia informática. Semanas atrás, la compañía anunciaba que las utilidades netas del tercer trimestre eran 92% superiores a las de igual lapso en 2005: US$ 733 millones. Descontados cargos por única vez, ese valor pasa a US$ 2,62 por acción, con lo que desborda las predicciones de los expertos más optimistas (2,42). En cuanto a ingresos brutos, sumaban US$ 2.690 millones y 1.860 los netos.
Volviendo a YouTube, su relevancia no reside en el valor de libros –parámetro que ni siquiera es claro en Google, todavía-, sino en su cartera de cliente. Suman unos cincuenta millones, reclutados en cortísimo tiempo. De ahí que la puja por comprarlo haya incluido también a Microsoft (cuyos retoques en Xbox 360 denotan otra estrategia en materia de videos), Yahoo, Viacom y News Corporation.
Como es común desde años entre empresas virtuales, YouTube no es todavía rentable, rasgo que -en su momento- pinchó la loca burbuja puntocom de 1996/2000. Para Google lo importante es disponer de otro instrumento capaz de atraer avisadores que siguen abandonado la televisión rumbo a la Red. Al menos, mientras dure el fenómeno y los navegantes (hackers inclusive) no la emprendan contra la publicidad abusiva.
Así lo confiesa Eric Schmidt, director ejecutivo del megamotor. “Somos socios naturales –señalaba- y ofreceremos un servicio de entretenimiento en medios, irresistible para usuarios y avisadores”. Cabría preguntar qué se entiende hoy por “servicio”, duda válida porque, además, la firma le llama a todo “producto”.
Sea como fuere, la operación tiene características estratégicas típicas de las habituales cuando William Gates era un genio en ascenso, hace varios lustros. Desde ahora, Google domina uno de los escasos nichos que no ocupaba en Internet. GoogleVideo tenía apenas un décimo de la audiencia potencial en Estados Unidos, en tanto MySpace ocupaba 23% y YouTube alcanzaba un cómodo 46% del mercado.
La firma, adquirida junto con sus cofundadores (Steve Chen, Chadwick Hurley), acababa de subscribir compromisos con la cadena CBS, los sellos Universal y Sony-BMG. Poco antes, lo había hecho con Warner Music. Todo con la idea de evitar demandas relacionadas con la distribución gratuita de videos por la Red (como le ocurriera años atrás a Napster y su malhadado gato).
Entretanto, montado en el proyecto “Google city”, Lawrence Page y Serge Brin están gestando un complejo plan para dar vuelta –otra vez- los trebejos en la vanguardia informática. Semanas atrás, la compañía anunciaba que las utilidades netas del tercer trimestre eran 92% superiores a las de igual lapso en 2005: US$ 733 millones. Descontados cargos por única vez, ese valor pasa a US$ 2,62 por acción, con lo que desborda las predicciones de los expertos más optimistas (2,42). En cuanto a ingresos brutos, sumaban US$ 2.690 millones y 1.860 los netos.
Volviendo a YouTube, su relevancia no reside en el valor de libros –parámetro que ni siquiera es claro en Google, todavía-, sino en su cartera de cliente. Suman unos cincuenta millones, reclutados en cortísimo tiempo. De ahí que la puja por comprarlo haya incluido también a Microsoft (cuyos retoques en Xbox 360 denotan otra estrategia en materia de videos), Yahoo, Viacom y News Corporation.
Como es común desde años entre empresas virtuales, YouTube no es todavía rentable, rasgo que -en su momento- pinchó la loca burbuja puntocom de 1996/2000. Para Google lo importante es disponer de otro instrumento capaz de atraer avisadores que siguen abandonado la televisión rumbo a la Red. Al menos, mientras dure el fenómeno y los navegantes (hackers inclusive) no la emprendan contra la publicidad abusiva.
Así lo confiesa Eric Schmidt, director ejecutivo del megamotor. “Somos socios naturales –señalaba- y ofreceremos un servicio de entretenimiento en medios, irresistible para usuarios y avisadores”. Cabría preguntar qué se entiende hoy por “servicio”, duda válida porque, además, la firma le llama a todo “producto”.
Sea como fuere, la operación tiene características estratégicas típicas de las habituales cuando William Gates era un genio en ascenso, hace varios lustros. Desde ahora, Google domina uno de los escasos nichos que no ocupaba en Internet. GoogleVideo tenía apenas un décimo de la audiencia potencial en Estados Unidos, en tanto MySpace ocupaba 23% y YouTube alcanzaba un cómodo 46% del mercado.
La firma, adquirida junto con sus cofundadores (Steve Chen, Chadwick Hurley), acababa de subscribir compromisos con la cadena CBS, los sellos Universal y Sony-BMG. Poco antes, lo había hecho con Warner Music. Todo con la idea de evitar demandas relacionadas con la distribución gratuita de videos por la Red (como le ocurriera años atrás a Napster y su malhadado gato).
