Enron y sus pecados originales
El caso Enron parece una novela policial en la que de pronto se descubre que una familia aparentemente próspera y honrada no es otra cosa que una banda de delincuentes amorales. Siguen apareciendo esqueletos en los armarios.
En 1987, Kenneth Lay, por entonces presidente y CEO de Enron Corporation –una compañía fundada dos años antes- reunió a sus 1.700 empleados en la sede de Houston. Ante ellos, hizo una promesa: “Esto no volverá a pasar”. Semanas antes la firma había estado al borde del colapso a causa de ciertas especulaciones.
¿Qué había ocurrido? Que sus operadores en Nueva York se habían excedido en posiciones cortas con futuros petroleros y habían quedado con un descubierto de US$ 500 millones. Aquello estuvo a punto de acabar con la firma que, en esa época, tenía apenas US$ 400 millones en activos de sustento.
Lay, que había formado Enron juntando su Houston Natural Gas con InterNorth Inc, parecía un hombre nuevo, alguien que había aprendido la dura lección. Así lo describiría gente que estuvo en aquella reunión. “Juró que nunca más se metería en especulaciones de tipo alguno”, recuerda hoy Michael Muckleroy, ex CEO de Enron Liquid Fuels, subsidiaria especializada en buques tanques y oleoductos.
Lay y los suyos violaron ese juramento a menudo durante los años siguientes. Los analistas de la quiebra se han centrado en la intrincada trama de sociedades privadas, inventadas por Andrew Fastow (ex director financiero de Enron) y manejadas por ejecutivos o testaferros. Objetivos: hacerse ricos e inflar utilidades en los balances.
Pero los pecados originales que llevaron al desastre databan de los años iniciales, cuando ya se juraba públicamente en vano. En lo interno, Lay, Fastow, Jeffrey Skilling y otros fomentaban un estilo basado, justamente, en torcer, tergiversar o quebrar normas y desorientar a accionistas e inversores.
Pecados públicos y pecados privados
“La empresa era una guarida de bucaneros codiciosos y autocomplacientes”, define Gerald Meyers, profesor de “Conducta Organizacional” en la universidad de Michigan y ex CEO de American Motors. “Actuaban como si para ellos no existieran normas ni leyes”. Eso se manifiesta también en el comportamiento de por lo menos cuatro ejecutivos del más alto nivel en lo que se refiere a su vida personal.
· Lay se divorció para casarse con su secretaria.
· Richard Kinder –presidente del directorio, 1990/1996– abandonó a su mujer por la asistente ejecutiva de Lay.
· Lou Pai, hombre casado y ex presidente de NewPower Holdings – una de las muchas subsidiarias ocultas de Enron- tuvo un sonado romance cono una ex bailarina “topless”, que le dio un hijo. Pai era casado.
· Skilling se divorció en marzo de 2001 –cuando ya todo en la compañía empezaba a derrumbarse- para casarse con Rebecca Carter, vicepresidenta y secretaria corporativa de Enron.
“Uno contempla todo eso y ve una absoluta carencia de fundamentos éticos”, sostiene Alberto Gude, ex vicepresidente de sistemas informáticos. Este ingeniero abandonó el grupo en mayo de 2002, tras 18 años de servicios. “Directores y gerentes eran vulgares, groseros. Cuando era presidente –rememora Gude-, Kinder practicaba la intimidación y era común que les gritara a sus subordinados”.
En su cátedra de “Conducta organizacional”, el profesor Meyers incluye todo esto en lo que califica como los “pecados originales” de la compañía.
En 1987, Kenneth Lay, por entonces presidente y CEO de Enron Corporation –una compañía fundada dos años antes- reunió a sus 1.700 empleados en la sede de Houston. Ante ellos, hizo una promesa: “Esto no volverá a pasar”. Semanas antes la firma había estado al borde del colapso a causa de ciertas especulaciones.
¿Qué había ocurrido? Que sus operadores en Nueva York se habían excedido en posiciones cortas con futuros petroleros y habían quedado con un descubierto de US$ 500 millones. Aquello estuvo a punto de acabar con la firma que, en esa época, tenía apenas US$ 400 millones en activos de sustento.
Lay, que había formado Enron juntando su Houston Natural Gas con InterNorth Inc, parecía un hombre nuevo, alguien que había aprendido la dura lección. Así lo describiría gente que estuvo en aquella reunión. “Juró que nunca más se metería en especulaciones de tipo alguno”, recuerda hoy Michael Muckleroy, ex CEO de Enron Liquid Fuels, subsidiaria especializada en buques tanques y oleoductos.
Lay y los suyos violaron ese juramento a menudo durante los años siguientes. Los analistas de la quiebra se han centrado en la intrincada trama de sociedades privadas, inventadas por Andrew Fastow (ex director financiero de Enron) y manejadas por ejecutivos o testaferros. Objetivos: hacerse ricos e inflar utilidades en los balances.
Pero los pecados originales que llevaron al desastre databan de los años iniciales, cuando ya se juraba públicamente en vano. En lo interno, Lay, Fastow, Jeffrey Skilling y otros fomentaban un estilo basado, justamente, en torcer, tergiversar o quebrar normas y desorientar a accionistas e inversores.
Pecados públicos y pecados privados
“La empresa era una guarida de bucaneros codiciosos y autocomplacientes”, define Gerald Meyers, profesor de “Conducta Organizacional” en la universidad de Michigan y ex CEO de American Motors. “Actuaban como si para ellos no existieran normas ni leyes”. Eso se manifiesta también en el comportamiento de por lo menos cuatro ejecutivos del más alto nivel en lo que se refiere a su vida personal.
· Lay se divorció para casarse con su secretaria.
· Richard Kinder –presidente del directorio, 1990/1996– abandonó a su mujer por la asistente ejecutiva de Lay.
· Lou Pai, hombre casado y ex presidente de NewPower Holdings – una de las muchas subsidiarias ocultas de Enron- tuvo un sonado romance cono una ex bailarina “topless”, que le dio un hijo. Pai era casado.
· Skilling se divorció en marzo de 2001 –cuando ya todo en la compañía empezaba a derrumbarse- para casarse con Rebecca Carter, vicepresidenta y secretaria corporativa de Enron.
“Uno contempla todo eso y ve una absoluta carencia de fundamentos éticos”, sostiene Alberto Gude, ex vicepresidente de sistemas informáticos. Este ingeniero abandonó el grupo en mayo de 2002, tras 18 años de servicios. “Directores y gerentes eran vulgares, groseros. Cuando era presidente –rememora Gude-, Kinder practicaba la intimidación y era común que les gritara a sus subordinados”.
En su cátedra de “Conducta organizacional”, el profesor Meyers incluye todo esto en lo que califica como los “pecados originales” de la compañía.
