Pero, ahora, el director ejecutivo del gigante suizo Novartis -Daniele Vasella- hace una apuesta de unos US$ 10,000 millones a que específicos patentados y genéricos pueden convivir dentro del mismo grupo. Una de las cinco mayores farmoquímicas del mundo (con estrellas como Diovan, contra la hipertensión, o el anticancerígeno Gleevec) es ya la segunda en genéricos, tras la israelí Teva Pharmaceutical Industries. Eso merced a dos grandes compras hechas en 2005 y el renacimiento de Sandoz.
Por supuesto, algunos expertos no creen que la combinación sea sostenible. Entre otras razones, porque ¿cómo puede una división del mismo conjunto defender patentes, mientras la otra se dedica a copiar? A su vez, Novartis tiene una respuesta pragmática: a mediados de 2006, más de 50% de medicamentos recetados en Estados Unidos serán genéricos.
La decisión suiza implica reconocer que los laboratorios de marca afrontan tiempos difíciles. Los sistemas estatales de atención médica en Japón, EE.UU. y la Unión Europea se tornan cada día más ahorrativos. El gasto del público y de los sistemas de medicina rentada ya no crece al ritmo prevalente hasta hace tres años.
En esta nueva situación, Novartis cambia su modelo de negocios. Por una parte, concentra esfuerzos en compuestos destinados a males tan severos como ciertas formas de cáncer o esclerosis múltiple, presumiendo que serán menos sensibles a recortes de presupuestos o competencia de genéricos. Por la otra, expande el sector vacunas gastando US$ 5.400 millones en completar el control sobre Chiron Corporation (tenía ya 44%).
En lo atinente a genéricos, la serie de adquisiciones habla por sí sola. En 2002, captó por US$ 600 millones la eslovena Lek, cuyas ventas anuales sumaban US$ 1.800 millones. En 2003 copó por una cifra todavía secreta–quizá similar a la anterior- la española Amifarma, que facturaba US$ 2.900 millones por año. En 2004 les tocó el turno a la canadiense Sabex (pagó US$ 565 millones y sus ventas ascendían a 2.000 millones) y la danesa Durascan (US$ 1.000 millones facturados y a un precio tampoco revelado, pero posiblemente cercano a 350 millones). En 2005, se gastó US$ 8.370 millones en tomar la alemana Hexal y la norteamericana Eon Labs, que juntas facturaban US$ 4.700 millones anuales. Todas esas firmas se han reunido en la “nueva” subsidiaria Sandoz.
Obviamente, la renuencia de Novertis a revelar cifras de compra o detalles separados de cada transacción genera dudas en competidores y analistas especializados. Pero queda bien en claro que la empresa se ha metido con todo en la gama genérica que, según sus ejecutivos, puede terminar esta década representando ingresos próximos a los US$ 100.000 millones en el mundo, contra 52.000 millones en 2005.
La propia farmoquímica es producto de fusiones anteriores. Creada en 1996 a partir de Sandoz y CIBA Geigey, ambas suizas, contenía un ex componente alemán (Geigy). En aquel momento llega Vasella a la cúpula y, en 2003, reactiva Sandoz para genéricos, pero mudándola a Viena; posiblemente para copiar productos de grandes rivales a medida como expiren sus patentes exclusivas.
Pero, ahora, el director ejecutivo del gigante suizo Novartis -Daniele Vasella- hace una apuesta de unos US$ 10,000 millones a que específicos patentados y genéricos pueden convivir dentro del mismo grupo. Una de las cinco mayores farmoquímicas del mundo (con estrellas como Diovan, contra la hipertensión, o el anticancerígeno Gleevec) es ya la segunda en genéricos, tras la israelí Teva Pharmaceutical Industries. Eso merced a dos grandes compras hechas en 2005 y el renacimiento de Sandoz.
Por supuesto, algunos expertos no creen que la combinación sea sostenible. Entre otras razones, porque ¿cómo puede una división del mismo conjunto defender patentes, mientras la otra se dedica a copiar? A su vez, Novartis tiene una respuesta pragmática: a mediados de 2006, más de 50% de medicamentos recetados en Estados Unidos serán genéricos.
La decisión suiza implica reconocer que los laboratorios de marca afrontan tiempos difíciles. Los sistemas estatales de atención médica en Japón, EE.UU. y la Unión Europea se tornan cada día más ahorrativos. El gasto del público y de los sistemas de medicina rentada ya no crece al ritmo prevalente hasta hace tres años.
En esta nueva situación, Novartis cambia su modelo de negocios. Por una parte, concentra esfuerzos en compuestos destinados a males tan severos como ciertas formas de cáncer o esclerosis múltiple, presumiendo que serán menos sensibles a recortes de presupuestos o competencia de genéricos. Por la otra, expande el sector vacunas gastando US$ 5.400 millones en completar el control sobre Chiron Corporation (tenía ya 44%).
En lo atinente a genéricos, la serie de adquisiciones habla por sí sola. En 2002, captó por US$ 600 millones la eslovena Lek, cuyas ventas anuales sumaban US$ 1.800 millones. En 2003 copó por una cifra todavía secreta–quizá similar a la anterior- la española Amifarma, que facturaba US$ 2.900 millones por año. En 2004 les tocó el turno a la canadiense Sabex (pagó US$ 565 millones y sus ventas ascendían a 2.000 millones) y la danesa Durascan (US$ 1.000 millones facturados y a un precio tampoco revelado, pero posiblemente cercano a 350 millones). En 2005, se gastó US$ 8.370 millones en tomar la alemana Hexal y la norteamericana Eon Labs, que juntas facturaban US$ 4.700 millones anuales. Todas esas firmas se han reunido en la “nueva” subsidiaria Sandoz.
Obviamente, la renuencia de Novertis a revelar cifras de compra o detalles separados de cada transacción genera dudas en competidores y analistas especializados. Pero queda bien en claro que la empresa se ha metido con todo en la gama genérica que, según sus ejecutivos, puede terminar esta década representando ingresos próximos a los US$ 100.000 millones en el mundo, contra 52.000 millones en 2005.
La propia farmoquímica es producto de fusiones anteriores. Creada en 1996 a partir de Sandoz y CIBA Geigey, ambas suizas, contenía un ex componente alemán (Geigy). En aquel momento llega Vasella a la cúpula y, en 2003, reactiva Sandoz para genéricos, pero mudándola a Viena; posiblemente para copiar productos de grandes rivales a medida como expiren sus patentes exclusivas.
