Sus ingresos han saltado desde menos de US$ 500 millones anuales en 2002 hasta más de 12.000 millones en 2007: veinticuatro veces en un sexenio. Pese a un amplio programa de adquisiciones e inversiones multimillonarias, la compañía no ha perdido rentabilidad. Sólo en la primera mitad de 2007, declaraba ventas por US$ 7.500 millones y utilidades por 2.000 millones. Desde su ingreso a la bolsa (agosto de 2004), la acción ha subido más de cinco veces.
Cada vez que una empresa se anota ese tipo de éxitos en tan poco tiempo, medios y analistas la presentan como un nuevo modelo de negocios. Se publican monografías y libros con recetas que otras firmas debieran imitar. Google no es excepción. Durante el último bienio, esta “fábrica de ideas” –definición de Business week- ha sido diseccionada por los mayores medios económicos y financieros de Occidente.
Expertos y académicos han escrito pilas de estudios dedicados a explicar cómo se organiza y se maneja la compañía. En el más reciente hasta ahora, Future of management, Gary Hamel (escuela de negocios de Londres) sostiene que “Google tiene muchos que enseñarnos en cuanto a desarrollar estructuras aptas para el siglo XXI”. No repara en que cien años es un lapso completamente imposible de predecir.
Este clase de ditirambos es contagiosa. Pero los ejecutivos más cautos tienen por lo menos dos motivos para reflexionar antes de sumarse al coro de exégetas. Primero, la empresa es todavía joven y aún no ha afrontado grandes adversidades. Los analistas no saben todavía si su modelos de gestión e innovación es causa o efecto de su éxito, un distingo clave. Segundo, hasta qué punto su ejemplo vale para otras actividades.
Sin duda, Google es un tipo distinto de compañía. Pero ¿esa diferencia no llegará a lo anómalo? ¿se trata de un ejemplo o de una irregularidad? Posiblemente sea prematuro responder a estas preguntas pero, examinando de cerca el modelo, podrán descubrirse pistas relevantes e, inclusive, obtener indicios sobre cómo se formulan o desenvuelven ideas innovadoras en un negocio.
Pese a la atención de los medios, la compañía sigue siendo un enigma. Ni siquiera es fácil definir a qué sector pertenece. Los segmentos que la ven como competidor real o potencial abarcan vendedoras o licenciadoras de software, agencias de publicidad, telefónicas, periódicos, cadenas televisivas, editores, estudios de cine, procesadoras de tarjetas y un variopinto grupo de empresas en internet.
No obstante, una vez desentrañado, el modelo no es un arcano. En rigor, su fórmula para hacer dinero es simple y directa: intermediar y publicar avisos por medios digitales. Más de 99% las ventas provienen de las tarifas que cobra por emplear su red para transmitir mensajes por internet.
La apariencia proteica de Google no refleja su negocio central, sino una cantidad enorme de complementos. Vale decir, servicios que tienden a comprarse o usarse juntos. Literalmente, todo cuanto ocurre en la web complementa el núcleo de negocios. Cuantas más cosas individuos y organizaciones hacen en línea, más avisos ven y más gana Google. En tanto más productos y servicios se transen o entreguen vía redes de computadoras –entretenimientos, noticias, software, finanzas-, la gama de complementos de Google invade un segmento tras otro.
Dado que las ventas de rubros complementarios ascienden en tándem, las empresas tienen interés en reducir costos y aumentar la disponibilidad de complementos. No es exagerado decir que una compañía preferiría que todos sus complementos fuesen gratuitos. Este impulso natural, más que cualquier otro factor, explica la estrategia de Google.
Casi todo cuanto hace, inclusive levantar grandes centros de datos, comprar redes de fibra óptica, promover acceso WiFi gratuito, apoyar los sistemas de fuente abierta o regalar servicios y datos tiene por objeto reducir costos y ampliar los alcances de internet. En síntesis, Google quiere que los flujos de información sean libres y eso inspira temores en muchas áreas.
Puesto que el costo marginal para hacer y distribuir copias adicionales de cualquier ítem digital es casi cero, la empresa no sólo desea regalar información: también tiene el poder económico para hacerlo. Ambos factores la diferenciandel resto. Afronta menos riesgos en el desarrollo de productos y atiborra el mercado con ellos. Sabe que, aun si sus ofertas no captan grandes porciones de un segmento, igual suelen generar retornos atractivos vía ingresos publicitarios e información cobre actitudes de los clientes.
El fracaso es barato, por cierto, y esto convierte a Google en modelo potencialmente peligroso para otros: cualquiera puede descubrir que está compitiendo con el gigante, directa o indirectamente. Pero, a menos que gane dinero vendiendo avisos anexos a bienes digitales, poco podrá aprender de Google en el plano estratégico: sus economías de escala podrían ser tan distintas como para llevarla a la bancarrota.
En general, los éxitos de la compañía y sus utilidades remiten a tres innovaciones: (1) brillantes intuiciones en cuanto a organizar datos, (2) imitación creativa y (3) revolucionaria ingeniería de sistemas. La inspiración la tuvieron Page y Brin a principios de 1996, cuando descubrieron que los motores de búsqueda en la web estaban plagados de fallas. Al clasificar resultados, se fijaban esencialmente en contenidos de páginas web y, por ejemplo, sumaban la cantidad de veces que aparecían.
Los fundadores pronto advirtieron que medir la relevancia de una página sería mucho más fácil observando calidad y cantidad de otras páginas ligadas. Los vínculos eran la forma de votar en la web. Asociándolos se obtenía una imagen clara de la importancia y el valor de los sitios. Esas innovaciones hicieron más relevantes los avisos por Google, combinándolos con búsquedas de superior calidad. Era una mina de oro.
Sus ingresos han saltado desde menos de US$ 500 millones anuales en 2002 hasta más de 12.000 millones en 2007: veinticuatro veces en un sexenio. Pese a un amplio programa de adquisiciones e inversiones multimillonarias, la compañía no ha perdido rentabilidad. Sólo en la primera mitad de 2007, declaraba ventas por US$ 7.500 millones y utilidades por 2.000 millones. Desde su ingreso a la bolsa (agosto de 2004), la acción ha subido más de cinco veces.
Cada vez que una empresa se anota ese tipo de éxitos en tan poco tiempo, medios y analistas la presentan como un nuevo modelo de negocios. Se publican monografías y libros con recetas que otras firmas debieran imitar. Google no es excepción. Durante el último bienio, esta “fábrica de ideas” –definición de Business week- ha sido diseccionada por los mayores medios económicos y financieros de Occidente.
Expertos y académicos han escrito pilas de estudios dedicados a explicar cómo se organiza y se maneja la compañía. En el más reciente hasta ahora, Future of management, Gary Hamel (escuela de negocios de Londres) sostiene que “Google tiene muchos que enseñarnos en cuanto a desarrollar estructuras aptas para el siglo XXI”. No repara en que cien años es un lapso completamente imposible de predecir.
Este clase de ditirambos es contagiosa. Pero los ejecutivos más cautos tienen por lo menos dos motivos para reflexionar antes de sumarse al coro de exégetas. Primero, la empresa es todavía joven y aún no ha afrontado grandes adversidades. Los analistas no saben todavía si su modelos de gestión e innovación es causa o efecto de su éxito, un distingo clave. Segundo, hasta qué punto su ejemplo vale para otras actividades.
Sin duda, Google es un tipo distinto de compañía. Pero ¿esa diferencia no llegará a lo anómalo? ¿se trata de un ejemplo o de una irregularidad? Posiblemente sea prematuro responder a estas preguntas pero, examinando de cerca el modelo, podrán descubrirse pistas relevantes e, inclusive, obtener indicios sobre cómo se formulan o desenvuelven ideas innovadoras en un negocio.
Pese a la atención de los medios, la compañía sigue siendo un enigma. Ni siquiera es fácil definir a qué sector pertenece. Los segmentos que la ven como competidor real o potencial abarcan vendedoras o licenciadoras de software, agencias de publicidad, telefónicas, periódicos, cadenas televisivas, editores, estudios de cine, procesadoras de tarjetas y un variopinto grupo de empresas en internet.
No obstante, una vez desentrañado, el modelo no es un arcano. En rigor, su fórmula para hacer dinero es simple y directa: intermediar y publicar avisos por medios digitales. Más de 99% las ventas provienen de las tarifas que cobra por emplear su red para transmitir mensajes por internet.
La apariencia proteica de Google no refleja su negocio central, sino una cantidad enorme de complementos. Vale decir, servicios que tienden a comprarse o usarse juntos. Literalmente, todo cuanto ocurre en la web complementa el núcleo de negocios. Cuantas más cosas individuos y organizaciones hacen en línea, más avisos ven y más gana Google. En tanto más productos y servicios se transen o entreguen vía redes de computadoras –entretenimientos, noticias, software, finanzas-, la gama de complementos de Google invade un segmento tras otro.
Dado que las ventas de rubros complementarios ascienden en tándem, las empresas tienen interés en reducir costos y aumentar la disponibilidad de complementos. No es exagerado decir que una compañía preferiría que todos sus complementos fuesen gratuitos. Este impulso natural, más que cualquier otro factor, explica la estrategia de Google.
Casi todo cuanto hace, inclusive levantar grandes centros de datos, comprar redes de fibra óptica, promover acceso WiFi gratuito, apoyar los sistemas de fuente abierta o regalar servicios y datos tiene por objeto reducir costos y ampliar los alcances de internet. En síntesis, Google quiere que los flujos de información sean libres y eso inspira temores en muchas áreas.
Puesto que el costo marginal para hacer y distribuir copias adicionales de cualquier ítem digital es casi cero, la empresa no sólo desea regalar información: también tiene el poder económico para hacerlo. Ambos factores la diferenciandel resto. Afronta menos riesgos en el desarrollo de productos y atiborra el mercado con ellos. Sabe que, aun si sus ofertas no captan grandes porciones de un segmento, igual suelen generar retornos atractivos vía ingresos publicitarios e información cobre actitudes de los clientes.
El fracaso es barato, por cierto, y esto convierte a Google en modelo potencialmente peligroso para otros: cualquiera puede descubrir que está compitiendo con el gigante, directa o indirectamente. Pero, a menos que gane dinero vendiendo avisos anexos a bienes digitales, poco podrá aprender de Google en el plano estratégico: sus economías de escala podrían ser tan distintas como para llevarla a la bancarrota.
En general, los éxitos de la compañía y sus utilidades remiten a tres innovaciones: (1) brillantes intuiciones en cuanto a organizar datos, (2) imitación creativa y (3) revolucionaria ingeniería de sistemas. La inspiración la tuvieron Page y Brin a principios de 1996, cuando descubrieron que los motores de búsqueda en la web estaban plagados de fallas. Al clasificar resultados, se fijaban esencialmente en contenidos de páginas web y, por ejemplo, sumaban la cantidad de veces que aparecían.
Los fundadores pronto advirtieron que medir la relevancia de una página sería mucho más fácil observando calidad y cantidad de otras páginas ligadas. Los vínculos eran la forma de votar en la web. Asociándolos se obtenía una imagen clara de la importancia y el valor de los sitios. Esas innovaciones hicieron más relevantes los avisos por Google, combinándolos con búsquedas de superior calidad. Era una mina de oro.
