La compra de Impsat por Global Crossing Una fusión que es más que la suma de las partes

Por Javier Rodríguez Petersen

Hace casi un año, la estadounidense Global Crossing compró Impsat, una de las pocas argentinas que había entrado en el grupo de las multilatinas. La operación fue por unos US$ 340 millones, entre lo que la estadounidense pagó en acciones y la deuda de la que se hizo cargo. Con la unión, la empresa que ya operaba en todo el mundo y que tiene un tendido subterráneo de fibra óptica que toca los cinco continentes y que hoy costaría US$ 30.000 millones sumó peso en Latinoamérica. Pero, también, el know how de Impsat en la atención del segmento corporativo.
Si bien se trató de una compra “amistosa” en la que la ausencia casi total de solapamientos evitó reducciones de personal o medidas drásticas de ahorro, implicó un proceso de compatibilización del management. Y, según Marcelo Girotti, vicepresidente de Producto y Marketing para América latina (un histórico de Impsat), representó una ganancia para las dos empresas.
“Era realmente una buena combinación. Global Crossing tiene una red submarina que toca los cinco continentes, pero el problema es cómo llegar al cliente, y ahí es donde Impsat tenía una ventaja importante”, comenta sobre la suma de capacidades.
Girotti reconoce que las dos empresas tenían el mismo core business: la transmisión de datos sobre Protocolo de Internet (IP), pero insiste en destacar que casi no había superposiciones, en gran medida por las diferencias de estrategias. “Impsat siempre se focalizó en los carriers y el segmento corporativo, y estába dándole a las empresas una serie de servicios que Global Crossing no: datacenters, servicios de valor agregado sobre los datacenters, manejo de aplicaciones, seguridad de Internet, telefonía IP. Esa es la convergencia del segmento corporativo, distinta de la del hogar: la del fijo-móvil con contenidos y triple play. Cada vez hay un gap más grande entre estos segmentos, por eso nuestra especialización es una ventaja competitiva”, sostiene.
Aunque Global Crossing Argentina aún no alcanzó la facturación en dólares que tenía Impsat en 2001, viene creciendo a “ratios interesantes”. La mayor operación de la empresa en la región está en Brasil, con una facturación de entre US$ 80 y 90 millones. Siguen Colombia y la Argentina, con unos US$ 120 millones entre las dos, después Venezuela, y luego Perú y Chile, que, según Girotti, “son chicos pero están creciendo muy bien”.
En cuanto a la evolución reciente del negocio, el vicepresidente de Producto y Marketing destaca los proyectos de Brasil, tanto por escala como por segmentos, y el avance de la agroindustria en la Argentina: “Es impresionante lo que cambió cuando se analiza el mix de productos y el share de las sucursales de Rosario, Córdoba y Mendoza”.

–¿Qué rol tiene la planificación estratégica en estos negocios?
–Teníamos una planificación estratégica muy desarrollada, y la diferencia entre el plan y el ejecutado era mínima. Volcábamos un business plan a cinco años y teníamos un budget a un año, con otro nivel de detalle. Hace una semana hicimos un análisis comparando lo que pasó con nuestra planificación de cinco años atrás, y la verdad es que estuvimos muy cerca.

–¿Cómo es el proceso de innovación?
–Tratamos de que la innovación se dé lo más cerca posible del cliente: cuando vemos una necesidad ante una determinada problemática, empieza el proceso de innovación, dándole el liderazgo a alguna de las regiones a través de lo que llamamos RIC, regional innovation centers.
Personalmente, no creo en tener un laboratorio de cráneos pensando en cómo innovar. Hay gente más sensible que otra o que está más expuesta a determinadas problemáticas.
Lo que hicimos es darle a cada país el liderazgo para desarrollar una solución desde la innovación cuando aparece una necesidad. En lo corporativo, hacemos el coaching y les damos las herramientas y el lugar. Luego buscamos que esos equipos puedan llevar el know how a toda la región.
Otro punto tiene que ver con la motivación, porque cuando se opera como si se martillara, la dedicación va cayendo. Todo el mundo tiene ansias de innovar, el problema es que no siempre tiene espacio. Para mí, tener un departamento de research & development encapsulado y sin contacto fluido con los clientes es un error, por lo menos en este segmento. De la otra forma, la gente se apodera de su “bebé” y lo va desarrollando.

–En un segmento como el tecnológico, que compite por recursos humanos escasos, ¿tienen una concepción particular para encontrar y retener talento?
–Sí. De hecho, aunque soy ingeniero electrónico, estoy la mayor parte del tiempo abocado a temas que hacen a la organización y la gente. Es esencial comunicar la estrategia, que la gente la entienda y se sienta parte.
Hoy, los profesionales que ingresan, especialmente en países en los que están muy disputados, tienen un mind share muy distinto al de hace 10 años. Encontrás gente que no está tan interesada en cómo se va a desarrollar sino en entender qué va a hacer y cómo. Hay profesionales que cambian de trabajo porque otro les queda más cerca.
Y eso hace que nos tengamos que adaptar. Si mantenemos los viejos paradigmas y no flexibilizamos, estamos muertos. Nos vemos obligados a buscar otros estímulos, no solamente económicos.

–El equilibrio entre calidad de vida personal y profesional…
–Los chicos no quieren saber nada con salir de trabajar a las 12 de la noche o tener horarios sobrecargadísimos. También está pasando que en toda América, cada vez hay menos profesionales que tengan que ver con ciencias duras y cuesta más conseguirlos.

–Entonces, ¿reclutan gente de otros campos y las forman?
–Es muy difícil. En el management, hay otras ciencias y es bueno compartir posiciones con gente que viene de otras ramas, por ejemplo filósofos. Pero hay recursos muy especializados que no se pueden suplir con otro tipo de perfil: al especialista de Sap le tienen que gustar los sistemas o la ingeniería, y no lo vas a poder reemplazar por un filósofo. Hay toda una movida para tratar de que sean cool las ciencias exactas, que vuelvan a estar de moda.

–Y es lo que más demanda tiene.
–Pero no sé si los chicos ahora se fijan en seguir lo que les genera empleabilidad. Son muy disruptivos con lo que veníamos pensando.

–Y cuando vienen de la formación necesaria se niegan a hacer horas extras o tareas adicionales.
–No se los puede recompensar de la misma forma que antes. De alguna manera, ven como fracasado el esquema corporativo. Hay muchos que ven como un fracaso la carrrera de personas que se pasaban 180 días al año viajando lejos de la familia para mantener la casa de fin de semana y la principal. Ahora dicen: “Para qué voy a tener dos casas, voy a trabajar desde la de fin de semana que es el lugar más lindo. No me quiero ir a una oficina ni vivir en un avión, quiero estar más tiempo con mi familia”.
Tienen otras motivaciones, piensan distinto. Creo que uno no los va a poder adaptar sino que va a tener que adaptar las organizaciones y sus culturas o morir en el intento. Nosotros no teníamos e-mail a los 12 años, ni teléfono celular, nos veíamos más que lo que hablábamos por teléfono; y estos son chicos que pasan más tiempo viendo YouTube que televisión. El intercambio en la comunicación entre ellos es muy bajo, y esto genera una psicología distinta y una forma de actuar distinta.
Va a ser interesante ver cómo van evolucionando las corporaciones y la forma en que la gente trabaja. Las empresas son básicamente interacciones entre personas, y están cambiando temas gruesos del comportamiento que van a tener impacto en las compañías.

Por Javier Rodríguez Petersen

Hace casi un año, la estadounidense Global Crossing compró Impsat, una de las pocas argentinas que había entrado en el grupo de las multilatinas. La operación fue por unos US$ 340 millones, entre lo que la estadounidense pagó en acciones y la deuda de la que se hizo cargo. Con la unión, la empresa que ya operaba en todo el mundo y que tiene un tendido subterráneo de fibra óptica que toca los cinco continentes y que hoy costaría US$ 30.000 millones sumó peso en Latinoamérica. Pero, también, el know how de Impsat en la atención del segmento corporativo.
Si bien se trató de una compra “amistosa” en la que la ausencia casi total de solapamientos evitó reducciones de personal o medidas drásticas de ahorro, implicó un proceso de compatibilización del management. Y, según Marcelo Girotti, vicepresidente de Producto y Marketing para América latina (un histórico de Impsat), representó una ganancia para las dos empresas.
“Era realmente una buena combinación. Global Crossing tiene una red submarina que toca los cinco continentes, pero el problema es cómo llegar al cliente, y ahí es donde Impsat tenía una ventaja importante”, comenta sobre la suma de capacidades.
Girotti reconoce que las dos empresas tenían el mismo core business: la transmisión de datos sobre Protocolo de Internet (IP), pero insiste en destacar que casi no había superposiciones, en gran medida por las diferencias de estrategias. “Impsat siempre se focalizó en los carriers y el segmento corporativo, y estába dándole a las empresas una serie de servicios que Global Crossing no: datacenters, servicios de valor agregado sobre los datacenters, manejo de aplicaciones, seguridad de Internet, telefonía IP. Esa es la convergencia del segmento corporativo, distinta de la del hogar: la del fijo-móvil con contenidos y triple play. Cada vez hay un gap más grande entre estos segmentos, por eso nuestra especialización es una ventaja competitiva”, sostiene.
Aunque Global Crossing Argentina aún no alcanzó la facturación en dólares que tenía Impsat en 2001, viene creciendo a “ratios interesantes”. La mayor operación de la empresa en la región está en Brasil, con una facturación de entre US$ 80 y 90 millones. Siguen Colombia y la Argentina, con unos US$ 120 millones entre las dos, después Venezuela, y luego Perú y Chile, que, según Girotti, “son chicos pero están creciendo muy bien”.
En cuanto a la evolución reciente del negocio, el vicepresidente de Producto y Marketing destaca los proyectos de Brasil, tanto por escala como por segmentos, y el avance de la agroindustria en la Argentina: “Es impresionante lo que cambió cuando se analiza el mix de productos y el share de las sucursales de Rosario, Córdoba y Mendoza”.

–¿Qué rol tiene la planificación estratégica en estos negocios?
–Teníamos una planificación estratégica muy desarrollada, y la diferencia entre el plan y el ejecutado era mínima. Volcábamos un business plan a cinco años y teníamos un budget a un año, con otro nivel de detalle. Hace una semana hicimos un análisis comparando lo que pasó con nuestra planificación de cinco años atrás, y la verdad es que estuvimos muy cerca.

–¿Cómo es el proceso de innovación?
–Tratamos de que la innovación se dé lo más cerca posible del cliente: cuando vemos una necesidad ante una determinada problemática, empieza el proceso de innovación, dándole el liderazgo a alguna de las regiones a través de lo que llamamos RIC, regional innovation centers.
Personalmente, no creo en tener un laboratorio de cráneos pensando en cómo innovar. Hay gente más sensible que otra o que está más expuesta a determinadas problemáticas.
Lo que hicimos es darle a cada país el liderazgo para desarrollar una solución desde la innovación cuando aparece una necesidad. En lo corporativo, hacemos el coaching y les damos las herramientas y el lugar. Luego buscamos que esos equipos puedan llevar el know how a toda la región.
Otro punto tiene que ver con la motivación, porque cuando se opera como si se martillara, la dedicación va cayendo. Todo el mundo tiene ansias de innovar, el problema es que no siempre tiene espacio. Para mí, tener un departamento de research & development encapsulado y sin contacto fluido con los clientes es un error, por lo menos en este segmento. De la otra forma, la gente se apodera de su “bebé” y lo va desarrollando.

–En un segmento como el tecnológico, que compite por recursos humanos escasos, ¿tienen una concepción particular para encontrar y retener talento?
–Sí. De hecho, aunque soy ingeniero electrónico, estoy la mayor parte del tiempo abocado a temas que hacen a la organización y la gente. Es esencial comunicar la estrategia, que la gente la entienda y se sienta parte.
Hoy, los profesionales que ingresan, especialmente en países en los que están muy disputados, tienen un mind share muy distinto al de hace 10 años. Encontrás gente que no está tan interesada en cómo se va a desarrollar sino en entender qué va a hacer y cómo. Hay profesionales que cambian de trabajo porque otro les queda más cerca.
Y eso hace que nos tengamos que adaptar. Si mantenemos los viejos paradigmas y no flexibilizamos, estamos muertos. Nos vemos obligados a buscar otros estímulos, no solamente económicos.

–El equilibrio entre calidad de vida personal y profesional…
–Los chicos no quieren saber nada con salir de trabajar a las 12 de la noche o tener horarios sobrecargadísimos. También está pasando que en toda América, cada vez hay menos profesionales que tengan que ver con ciencias duras y cuesta más conseguirlos.

–Entonces, ¿reclutan gente de otros campos y las forman?
–Es muy difícil. En el management, hay otras ciencias y es bueno compartir posiciones con gente que viene de otras ramas, por ejemplo filósofos. Pero hay recursos muy especializados que no se pueden suplir con otro tipo de perfil: al especialista de Sap le tienen que gustar los sistemas o la ingeniería, y no lo vas a poder reemplazar por un filósofo. Hay toda una movida para tratar de que sean cool las ciencias exactas, que vuelvan a estar de moda.

–Y es lo que más demanda tiene.
–Pero no sé si los chicos ahora se fijan en seguir lo que les genera empleabilidad. Son muy disruptivos con lo que veníamos pensando.

–Y cuando vienen de la formación necesaria se niegan a hacer horas extras o tareas adicionales.
–No se los puede recompensar de la misma forma que antes. De alguna manera, ven como fracasado el esquema corporativo. Hay muchos que ven como un fracaso la carrrera de personas que se pasaban 180 días al año viajando lejos de la familia para mantener la casa de fin de semana y la principal. Ahora dicen: “Para qué voy a tener dos casas, voy a trabajar desde la de fin de semana que es el lugar más lindo. No me quiero ir a una oficina ni vivir en un avión, quiero estar más tiempo con mi familia”.
Tienen otras motivaciones, piensan distinto. Creo que uno no los va a poder adaptar sino que va a tener que adaptar las organizaciones y sus culturas o morir en el intento. Nosotros no teníamos e-mail a los 12 años, ni teléfono celular, nos veíamos más que lo que hablábamos por teléfono; y estos son chicos que pasan más tiempo viendo YouTube que televisión. El intercambio en la comunicación entre ellos es muy bajo, y esto genera una psicología distinta y una forma de actuar distinta.
Va a ser interesante ver cómo van evolucionando las corporaciones y la forma en que la gente trabaja. Las empresas son básicamente interacciones entre personas, y están cambiando temas gruesos del comportamiento que van a tener impacto en las compañías.