Si usted nunca ha pertenecido a Microsoft, es difícil que comprenda la realidad detrás de su maquinaria de marketing y todo el barullo que arman las innovaciones tecnológicas de la compañía. La tecnología de software es un desarrollo oscuro y a veces arbitrario. Para los que están fuera del negocio puede parecer humo, espejos y hasta vudú. Pero las causas que dan lugar al dominio del mercado que consigue Microsoft son mucho más tangibles que todo eso. Y tienen más que ver con la fuerza de la compañía que con las innovaciones tecnológicas.
Tal vez esa fuerza sea la innovación de Microsoft, una fuerza concentrada en el impulso para conocer el mercado tanto como sea humanamente posible. Si a esa ecuación le agrega el dinero que hace falta, además de la lealtad del personal, entonces sí comprenderá usted cuál es el secreto del sostenido dominio de Microsoft.
Pero en los comienzos, otro era el principio que impulsaba a Microsoft: consigamos el negocio primero. Ese era el grito de batalla que se escuchaba por los pasillos de Microsoft y de Intel, su íntimo aliado. Microsoft vendía IBM con un sistema operativo PC-DOS antes de siquiera tener un producto (para cumplir su promesa debía comprar el software a Seattle Computer). Esa era la técnica que dominaba la compañía antes, cuando vendía lenguajes de programación como el BASIC a fabricantes de equipos originales (OEM, en inglés). Como tantos otros fabricantes de software, Bill Gates y Steve Ballmer (el CEO de Microsoft, aunque reconocido como el número dos en el mando) eran los dueños de prometedoras innovaciones antes de que fueran creadas. Para eso hace falta creer en uno mismo y en los propios recursos técnicos.
Una vez que IBM subió a bordo, con Intel proveyendo los chips y Microsoft el sistema operativo (DOS), no era difícil firmar contratos con otros OEM. Los fabricantes de computadoras estaban obligados a usar el sistema operativo y los chips que recomendara IBM. Entonces, en aquellos primeros días, la mayor innovación de Microsoft no era su desarrollo del DOS, sino conseguir que los OEM se comprometieran a usar el sistema estándar Microsoft-Intel.
Si algún otro negociador inteligente hubiese comprendido cómo trabajar con los OEM y acertar con un contrato que beneficiara a ambos, podría haber habido otros jugadores en este partido. Pero Microsoft hizo una apuesta muy grande cuando otorgó la licencia del DOS a IBM, y en 1981 ése era un riesgo que los probables competidores de Microsoft, como Digital Research (mucho más tarde comprada por Novell), no querían correr. La jugada de Microsoft le dio generosas ganancias.
Nadie comprendía de verdad la fuerza de la necesidad que tenía Bill Gates hasta que terminó el partido entre el MS-DOS y el Windows. Las compañías que verdaderamente tenían una posibilidad de competir con Microsoft en aquellos primeros días nunca comprendieron lo que Microsoft hacía entonces y sigue haciendo ahora:
1. Impone al negocio sus propios criterios de cómo se debe jugar el partido.
2. Se informa de todo lo que hay que saber de la competencia que podría afectar esos criterios.
3. Compra a la competencia cuando puede, y cuando no puede concentra sus recursos en crear un producto que contrarreste el peligro.
4. Cuando el punto de vista ya no coincide con el mundo real, admite que la estrategia fracasó.
5. En cuanto se da cuenta de la debilidad de una estrategia cambia las prioridades de la empresa, reorienta los recursos y luego adhiere a la nueva estrategia con tanta fuerza como le dio a la primera.
Todos estos pasos llevan al mismo objetivo, que consiste en conquistar el interés del mercado. Si el producto es desarrollado por los técnicos de Microsoft, tanto mejor, pero si la tecnología debe ser comprada a un tercero, también está bien. A la postre todos los productos serán productos Microsoft. En Microsoft, ganar es lo único que cuenta.
Los juegos que juega Microsoft
Quien quiera aprender de Microsoft deberá comprender el juego que juega. Es un juego muy simple que se llama “convertirse en la norma”. No importa cuál es el producto que se convierte en norma siempre que esa norma sea vendida por Microsoft y siempre que sea un producto que abra a Microsoft la posibilidad de vender mucho en el futuro. Eso es lo que significa ser el poseedor de la norma o del estándar.
En los primeros años, Microsoft tuvo mucho más interés que sus competidores por ganar el juego de las normas. Bill Gates comprendió cómo era eso de promocionar un producto que todavía no existe y cómo conseguir un contrato para financiarlo. Y lo que todavía no sabía, lo aprendió de marketineros inteligentes -muchos pertenecientes a Intel- que comprendían el poder que obtendría Microsoft con el derecho de uso de otras patentes. Esas patentes eran luego vendidas a los mismos OEM que habían comprado los microprocesadores de Intel.
Para Microsoft, el único gasto de fabricación para vender algo a un OEM era el cassette o una pila de diskettes usados para entregar el software maestro. Una copia del software maestro podría cosechar millones de dólares generados por la cuenta de un solo OEM.
Otra parte del plan de juego de Microsoft era defender el terreno conquistado. Microsoft protegió siempre la base instalada de sus sistemas operativos y potenció los sistemas operativos que ya tenía en el mercado creando aplicaciones Microsoft y mejoras (upgrades) Microsoft para los sistemas operativos que dependían de esos sistemas operativos. Convertir a Windows en un sistema compatible con MS-DOS fue algo que no le resultó difícil de vender a los OEM. Y, como parte de su estrategia de largo plazo, Microsoft nunca abandonó a los clientes que ya tenía. Siempre les aseguró la posibilidad de actualizar y aumentar la capacidad de sus sistemas. Ese mensaje de marketing fue otra de las cosas que compartía con Intel.
Para asegurarse el dominio del mercado, Microsoft también trabajó intensamente para crear la marca Microsoft. Bill Gates se convirtió en el gurú de la computación de escritorio, una de las decisiones de marca más conscientes de la compañía. No hay duda de que Bill Gates es un tipo con clase, pero toda su imagen de niño prodigio de la computación se materializó a través del inteligente trabajo de relaciones públicas de personas como Pam Edstrom, una publicitaria con muchos años en Microsoft.
Le tomó varios años a la compañía lograr el despegue de su estrategia de normas, pero una vez que logró volumen, Microsoft tuvo más dinero del que podía gastar. Por eso es que hoy la compañía puede asignar cientos de millones de dólares a proyectos que nunca llegan al mercado. El negocio de las patentes le da tantas ganancias que los entrepreneurs internos pueden contratar a profesionales de primer nivel para hacer casi cualquier cosa. Todo lo que hace falta es la aprobación de Bill para analizar y financiar una oportunidad.
La debilidad de Apple
Hasta 1991, Apple Computer podría haber competido con Microsoft. Mientras los muchachos de Redmond hacían esfuerzos por colocar al Windows por encima del MS-DOS, Apple ya tenía un sistema operativo de ventanas completamente funcional, que además traía aplicaciones comerciales de calidad y una capacidad gráfica poderosa que debería haber sido un verdadero competidor para Microsoft. Apple lo tenía todo, pero la compañía no entendió el potencial de ganancias que encerraba “la norma” en software. Siguieron siendo una compañía que no podía ver más allá de la caja, y esa caja se llamaba Macintosh.
En 1984 el sistema operativo Macintosh tenía más funcionalidad y estabilidad que el Windows 3.0, que no fue lanzado hasta 1990. Windows no logró la funcionalidad gráfica total hasta el lanzamiento del Windows 95, once años después de que la Macintosh entrara al mercado.
En tanto Apple fuera una compañía de hardware que por casualidad producía también un software operativo que sólo funcionaba con su propia CPU, nunca sería una amenaza ni para Bill Gates ni para Microsoft. Pero para el caso de que Apple se diera cuenta de eso, Gates mantenía a sus técnicos trabajando en Windows mientras al mismo tiempo Microsoft desarrollaba también el nuevo sistema operativo de IBM, el OS/2. El sabía que Apple tenía razón sobre la interfaz gráfica, aunque en aquel momento en IBM todavía no estaban convencidos.
Como siempre, Microsoft tenía una opción de resguardo por si el OS/2 resultaba un fiasco. Pero Apple nunca comprendió lo que se venía, y así Microsoft pudo tomarse todo el tiempo que quiso para desarrollar Windows.
Para 1984, el mercado se había partido en dos. Uno podía elegir entre un sistema Apple/Motorola o un sistema Microsoft/Intel. Como no había un sistema operativo Apple para los chips (microprocesadores) de Intel, los fabricantes independientes (OEM) no tenían opción, y se volcaron hacia Microsoft. Se podría haber puesto una versión críptica del sistema operativo UNIX sobre un chip Motorola o Intel, pero hasta ese software (en su forma Xenix) había que comprárselo a Microsoft. Ningún OEM quería el UNIX en una PC; era demasiado difícil de usar y no había suficientes aplicaciones para los consumidores.
Si uno quería un sistema operativo y aplicaciones de software para el sistema operativo, la opción era usar Microsoft e Intel o desarrollar uno propio (algo que ningún OEM tenía deseos de hacer). Esa fue la fuerza de la relación Intel-Microsoft. Si uno quería compatibilidad con IBM, debía comprar chips Intel. Y no había alternativa de otros sistemas operativos baratos e igualmente seguros. En un momento habría sido posible comprar la licencia de CP/M y luego Dr. DOS a Digital Research, pero no si uno quería hacer negocios con Microsoft a precios competitivos y tampoco si uno quería ser compatible con IBM.
Apple nunca se dio cuenta del capital que tenía. Y en realidad lo único que hizo fue contribuir al enriquecimiento de Microsoft dándole otro lugar donde vender productos. Apple tenía gente que podría haber “portado” el sistema operativo Mac al hardware Intel (verbo que en la jerga del software significa trasladar el sistema operativo de una CPU Motorola a una CPU Intel). Incluso había técnicos en Microsoft trabajando en la idea de ver qué se necesitaría, inclusive agregar compatibilidad DOS al Mac OS. Aparentemente no había en Apple nada comparable al empuje y la visión que Bill Gates aportaba en Microsoft.
Apple sigue dedicada a vender cajas; Microsoft sigue dedicada a ser el software estándar, para cualquier cosa y en cualquier lugar. La forma de la caja no le interesa a Microsoft. Hay mucho más poder en un sistema operativo que en una caja, y mucho más margen de ganancia por unidad vendida.
No bajar la guardia
La fortaleza más importante que tiene Microsoft es su capacidad para cambiar de dirección y ajustar prioridades cuando cambia el mercado. Tal vez no ocurra de la noche a la mañana, pero Bill Gates y sus dirigentes saben cuando un caballo está muerto. No pierden tiempo tratando de revivirlo sino que rápidamente se ocupan de otro mucho más joven con mejor potencial.
Por lo tanto, si por alguna insospechada razón, Motorola decidiera que Intel dejara de ser el principal proveedor de microprocesadores, no hay dudas de que Microsoft, sin pérdida de tiempo, sacaría un gran producto que podría dominar la nueva plataforma de Motorola. Allí estarían Sun Microsystems y Apple, junto a una serie de otras compañías especializadas en software de base de datos y de redes, pero Microsoft tiene conexiones en el mercado y conocimiento del software. Microsoft se metería en el negocio y otra vez sería líder.
La compañía protege sus apuestas poniendo siempre sensores en el mercado y trabajando constantemente en cientos de ideas que pueden o no ver algún día de luz del cliente.
Microsoft sigue los desarrollos que se dan en todas las grandes compañías de computación y de casi todos los emprendimientos tecnológicos del mundo. Y ni siquiera apuesta exclusivamente por sus propios productos o tecnologías. La compañía está constantemente pendiente de la competencia y atemorizada de perder una batalla. No siempre es estudio lo que lleva adelante a Microsoft. Muchas veces es el temor a perder.
La técnica no es todo
La inteligencia competitiva casi parece una invención de Microsoft. Bill Gates se rodea de gente inteligente, visionarios y personas muy integradas al negocio, muchas de los cuales son elegidos uno por uno de empresas como Intel, Borland, DEC e IBM. Y la verdadera inteligencia de Gates radica en su esfuerzo por conocer todo lo que puede por los productos y los negocios de los competidores. Y lo mismo le exige a su personal. En Microsoft, el que no sabe quién, qué, cuánto, y cuándo, en detalle, mejor lo averigua antes de hablar con Bill sobre un plan de marketing.
Eso no quiere decir que Microsoft ofrezca productos deficientes, nada de eso. Microsoft contrata a los mejores técnicos en software del mundo. Cientos de ellos. Con todo ese talento, Microsoft crea productos muy buenos. Y luego hace una excelente tarea ampliando y extendiendo la capacidad de esos productos hasta obtener verdaderas innovaciones. Los técnicos refinan los productos hasta que los clientes se tientan y los compran. Microsoft logra su magia usando su músculo de marketing, características agregadas, investigación y contactos en el negocio. Pero los productos no siempre son extraordinarios de movida.
Aun si uno no comprende cómo se desarrolla un software, sólo hay que leer cualquiera de los libros sobre Microsoft o mantenerse en contacto con la prensa especializada. Es bastante evidente que los productos Microsoft rara vez llegan al mercado en condición prístina. En Microsoft, lograr que un producto aceptable llegue al mercado es más importante que llevar un producto terminado al mercado. Y aún así Microsoft muchas veces no cumple con los plazos que anuncia.
Le llevó siete años o más lograr poner un producto Windows aceptable en el mercado en la forma del Windows 3.0 in 1990. Pero Microsoft nunca perdió la calma por la demora porque la compañía controlaba MS-DOS; mientras Microsoft tuviera el plan de contingencia de trabajar con IBM con el OS/2 y mientras siguieran entrando los ingresos que pagaban los OEM por el MS-DOS, habría suficiente dinero para gastar en el Windows y en otras aventuras. Lo mismo ocurre hoy con la Internet y la entrada de la compañía al mercado del browser. Entre Windows 98, Windows NT, y Explorer, Microsoft se siente relativamente segura por algunos años más.
En el análisis final, la innovación de Microsoft nunca fue tecnología solamente. Está basada en el aseguramiento de los sistemas operativos; eso es lo que constituye el corazón del negocio de Microsoft. Los sistemas operativos siguen siendo la vaca que da la leche merengada. La cantidad de personas verdaderamente necesarias que participan en el negocio es relativamente pequeña. Y si uno se pone a pensarlo, la razón fundamental de que Microsoft tenga ahora todos esos negocios es debido a los fabulosos márgenes de ganancia que obtuvo en aquellos primeros años en el negocio de los sistemas operativos.
Microsoft tenía que gastar en algo todo ese dinero, y el efectivo proveniente del negocio con los OEM y Windows le permitió ir tras el negocio de las aplicaciones, y luego emprender el de las redes y mucho más recientemente el negocio de los browsers. Microsoft tiene el dinero necesario para comenzar nuevos negocios, algo que muchas otras compañías más pequeñas no tienen.
Si usted nunca ha pertenecido a Microsoft, es difícil que comprenda la realidad detrás de su maquinaria de marketing y todo el barullo que arman las innovaciones tecnológicas de la compañía. La tecnología de software es un desarrollo oscuro y a veces arbitrario. Para los que están fuera del negocio puede parecer humo, espejos y hasta vudú. Pero las causas que dan lugar al dominio del mercado que consigue Microsoft son mucho más tangibles que todo eso. Y tienen más que ver con la fuerza de la compañía que con las innovaciones tecnológicas.
Tal vez esa fuerza sea la innovación de Microsoft, una fuerza concentrada en el impulso para conocer el mercado tanto como sea humanamente posible. Si a esa ecuación le agrega el dinero que hace falta, además de la lealtad del personal, entonces sí comprenderá usted cuál es el secreto del sostenido dominio de Microsoft.
Pero en los comienzos, otro era el principio que impulsaba a Microsoft: consigamos el negocio primero. Ese era el grito de batalla que se escuchaba por los pasillos de Microsoft y de Intel, su íntimo aliado. Microsoft vendía IBM con un sistema operativo PC-DOS antes de siquiera tener un producto (para cumplir su promesa debía comprar el software a Seattle Computer). Esa era la técnica que dominaba la compañía antes, cuando vendía lenguajes de programación como el BASIC a fabricantes de equipos originales (OEM, en inglés). Como tantos otros fabricantes de software, Bill Gates y Steve Ballmer (el CEO de Microsoft, aunque reconocido como el número dos en el mando) eran los dueños de prometedoras innovaciones antes de que fueran creadas. Para eso hace falta creer en uno mismo y en los propios recursos técnicos.
Una vez que IBM subió a bordo, con Intel proveyendo los chips y Microsoft el sistema operativo (DOS), no era difícil firmar contratos con otros OEM. Los fabricantes de computadoras estaban obligados a usar el sistema operativo y los chips que recomendara IBM. Entonces, en aquellos primeros días, la mayor innovación de Microsoft no era su desarrollo del DOS, sino conseguir que los OEM se comprometieran a usar el sistema estándar Microsoft-Intel.
Si algún otro negociador inteligente hubiese comprendido cómo trabajar con los OEM y acertar con un contrato que beneficiara a ambos, podría haber habido otros jugadores en este partido. Pero Microsoft hizo una apuesta muy grande cuando otorgó la licencia del DOS a IBM, y en 1981 ése era un riesgo que los probables competidores de Microsoft, como Digital Research (mucho más tarde comprada por Novell), no querían correr. La jugada de Microsoft le dio generosas ganancias.
Nadie comprendía de verdad la fuerza de la necesidad que tenía Bill Gates hasta que terminó el partido entre el MS-DOS y el Windows. Las compañías que verdaderamente tenían una posibilidad de competir con Microsoft en aquellos primeros días nunca comprendieron lo que Microsoft hacía entonces y sigue haciendo ahora:
1. Impone al negocio sus propios criterios de cómo se debe jugar el partido.
2. Se informa de todo lo que hay que saber de la competencia que podría afectar esos criterios.
3. Compra a la competencia cuando puede, y cuando no puede concentra sus recursos en crear un producto que contrarreste el peligro.
4. Cuando el punto de vista ya no coincide con el mundo real, admite que la estrategia fracasó.
5. En cuanto se da cuenta de la debilidad de una estrategia cambia las prioridades de la empresa, reorienta los recursos y luego adhiere a la nueva estrategia con tanta fuerza como le dio a la primera.
Todos estos pasos llevan al mismo objetivo, que consiste en conquistar el interés del mercado. Si el producto es desarrollado por los técnicos de Microsoft, tanto mejor, pero si la tecnología debe ser comprada a un tercero, también está bien. A la postre todos los productos serán productos Microsoft. En Microsoft, ganar es lo único que cuenta.
Los juegos que juega Microsoft
Quien quiera aprender de Microsoft deberá comprender el juego que juega. Es un juego muy simple que se llama “convertirse en la norma”. No importa cuál es el producto que se convierte en norma siempre que esa norma sea vendida por Microsoft y siempre que sea un producto que abra a Microsoft la posibilidad de vender mucho en el futuro. Eso es lo que significa ser el poseedor de la norma o del estándar.
En los primeros años, Microsoft tuvo mucho más interés que sus competidores por ganar el juego de las normas. Bill Gates comprendió cómo era eso de promocionar un producto que todavía no existe y cómo conseguir un contrato para financiarlo. Y lo que todavía no sabía, lo aprendió de marketineros inteligentes -muchos pertenecientes a Intel- que comprendían el poder que obtendría Microsoft con el derecho de uso de otras patentes. Esas patentes eran luego vendidas a los mismos OEM que habían comprado los microprocesadores de Intel.
Para Microsoft, el único gasto de fabricación para vender algo a un OEM era el cassette o una pila de diskettes usados para entregar el software maestro. Una copia del software maestro podría cosechar millones de dólares generados por la cuenta de un solo OEM.
Otra parte del plan de juego de Microsoft era defender el terreno conquistado. Microsoft protegió siempre la base instalada de sus sistemas operativos y potenció los sistemas operativos que ya tenía en el mercado creando aplicaciones Microsoft y mejoras (upgrades) Microsoft para los sistemas operativos que dependían de esos sistemas operativos. Convertir a Windows en un sistema compatible con MS-DOS fue algo que no le resultó difícil de vender a los OEM. Y, como parte de su estrategia de largo plazo, Microsoft nunca abandonó a los clientes que ya tenía. Siempre les aseguró la posibilidad de actualizar y aumentar la capacidad de sus sistemas. Ese mensaje de marketing fue otra de las cosas que compartía con Intel.
Para asegurarse el dominio del mercado, Microsoft también trabajó intensamente para crear la marca Microsoft. Bill Gates se convirtió en el gurú de la computación de escritorio, una de las decisiones de marca más conscientes de la compañía. No hay duda de que Bill Gates es un tipo con clase, pero toda su imagen de niño prodigio de la computación se materializó a través del inteligente trabajo de relaciones públicas de personas como Pam Edstrom, una publicitaria con muchos años en Microsoft.
Le tomó varios años a la compañía lograr el despegue de su estrategia de normas, pero una vez que logró volumen, Microsoft tuvo más dinero del que podía gastar. Por eso es que hoy la compañía puede asignar cientos de millones de dólares a proyectos que nunca llegan al mercado. El negocio de las patentes le da tantas ganancias que los entrepreneurs internos pueden contratar a profesionales de primer nivel para hacer casi cualquier cosa. Todo lo que hace falta es la aprobación de Bill para analizar y financiar una oportunidad.
La debilidad de Apple
Hasta 1991, Apple Computer podría haber competido con Microsoft. Mientras los muchachos de Redmond hacían esfuerzos por colocar al Windows por encima del MS-DOS, Apple ya tenía un sistema operativo de ventanas completamente funcional, que además traía aplicaciones comerciales de calidad y una capacidad gráfica poderosa que debería haber sido un verdadero competidor para Microsoft. Apple lo tenía todo, pero la compañía no entendió el potencial de ganancias que encerraba “la norma” en software. Siguieron siendo una compañía que no podía ver más allá de la caja, y esa caja se llamaba Macintosh.
En 1984 el sistema operativo Macintosh tenía más funcionalidad y estabilidad que el Windows 3.0, que no fue lanzado hasta 1990. Windows no logró la funcionalidad gráfica total hasta el lanzamiento del Windows 95, once años después de que la Macintosh entrara al mercado.
En tanto Apple fuera una compañía de hardware que por casualidad producía también un software operativo que sólo funcionaba con su propia CPU, nunca sería una amenaza ni para Bill Gates ni para Microsoft. Pero para el caso de que Apple se diera cuenta de eso, Gates mantenía a sus técnicos trabajando en Windows mientras al mismo tiempo Microsoft desarrollaba también el nuevo sistema operativo de IBM, el OS/2. El sabía que Apple tenía razón sobre la interfaz gráfica, aunque en aquel momento en IBM todavía no estaban convencidos.
Como siempre, Microsoft tenía una opción de resguardo por si el OS/2 resultaba un fiasco. Pero Apple nunca comprendió lo que se venía, y así Microsoft pudo tomarse todo el tiempo que quiso para desarrollar Windows.
Para 1984, el mercado se había partido en dos. Uno podía elegir entre un sistema Apple/Motorola o un sistema Microsoft/Intel. Como no había un sistema operativo Apple para los chips (microprocesadores) de Intel, los fabricantes independientes (OEM) no tenían opción, y se volcaron hacia Microsoft. Se podría haber puesto una versión críptica del sistema operativo UNIX sobre un chip Motorola o Intel, pero hasta ese software (en su forma Xenix) había que comprárselo a Microsoft. Ningún OEM quería el UNIX en una PC; era demasiado difícil de usar y no había suficientes aplicaciones para los consumidores.
Si uno quería un sistema operativo y aplicaciones de software para el sistema operativo, la opción era usar Microsoft e Intel o desarrollar uno propio (algo que ningún OEM tenía deseos de hacer). Esa fue la fuerza de la relación Intel-Microsoft. Si uno quería compatibilidad con IBM, debía comprar chips Intel. Y no había alternativa de otros sistemas operativos baratos e igualmente seguros. En un momento habría sido posible comprar la licencia de CP/M y luego Dr. DOS a Digital Research, pero no si uno quería hacer negocios con Microsoft a precios competitivos y tampoco si uno quería ser compatible con IBM.
Apple nunca se dio cuenta del capital que tenía. Y en realidad lo único que hizo fue contribuir al enriquecimiento de Microsoft dándole otro lugar donde vender productos. Apple tenía gente que podría haber “portado” el sistema operativo Mac al hardware Intel (verbo que en la jerga del software significa trasladar el sistema operativo de una CPU Motorola a una CPU Intel). Incluso había técnicos en Microsoft trabajando en la idea de ver qué se necesitaría, inclusive agregar compatibilidad DOS al Mac OS. Aparentemente no había en Apple nada comparable al empuje y la visión que Bill Gates aportaba en Microsoft.
Apple sigue dedicada a vender cajas; Microsoft sigue dedicada a ser el software estándar, para cualquier cosa y en cualquier lugar. La forma de la caja no le interesa a Microsoft. Hay mucho más poder en un sistema operativo que en una caja, y mucho más margen de ganancia por unidad vendida.
No bajar la guardia
La fortaleza más importante que tiene Microsoft es su capacidad para cambiar de dirección y ajustar prioridades cuando cambia el mercado. Tal vez no ocurra de la noche a la mañana, pero Bill Gates y sus dirigentes saben cuando un caballo está muerto. No pierden tiempo tratando de revivirlo sino que rápidamente se ocupan de otro mucho más joven con mejor potencial.
Por lo tanto, si por alguna insospechada razón, Motorola decidiera que Intel dejara de ser el principal proveedor de microprocesadores, no hay dudas de que Microsoft, sin pérdida de tiempo, sacaría un gran producto que podría dominar la nueva plataforma de Motorola. Allí estarían Sun Microsystems y Apple, junto a una serie de otras compañías especializadas en software de base de datos y de redes, pero Microsoft tiene conexiones en el mercado y conocimiento del software. Microsoft se metería en el negocio y otra vez sería líder.
La compañía protege sus apuestas poniendo siempre sensores en el mercado y trabajando constantemente en cientos de ideas que pueden o no ver algún día de luz del cliente.
Microsoft sigue los desarrollos que se dan en todas las grandes compañías de computación y de casi todos los emprendimientos tecnológicos del mundo. Y ni siquiera apuesta exclusivamente por sus propios productos o tecnologías. La compañía está constantemente pendiente de la competencia y atemorizada de perder una batalla. No siempre es estudio lo que lleva adelante a Microsoft. Muchas veces es el temor a perder.
La técnica no es todo
La inteligencia competitiva casi parece una invención de Microsoft. Bill Gates se rodea de gente inteligente, visionarios y personas muy integradas al negocio, muchas de los cuales son elegidos uno por uno de empresas como Intel, Borland, DEC e IBM. Y la verdadera inteligencia de Gates radica en su esfuerzo por conocer todo lo que puede por los productos y los negocios de los competidores. Y lo mismo le exige a su personal. En Microsoft, el que no sabe quién, qué, cuánto, y cuándo, en detalle, mejor lo averigua antes de hablar con Bill sobre un plan de marketing.
Eso no quiere decir que Microsoft ofrezca productos deficientes, nada de eso. Microsoft contrata a los mejores técnicos en software del mundo. Cientos de ellos. Con todo ese talento, Microsoft crea productos muy buenos. Y luego hace una excelente tarea ampliando y extendiendo la capacidad de esos productos hasta obtener verdaderas innovaciones. Los técnicos refinan los productos hasta que los clientes se tientan y los compran. Microsoft logra su magia usando su músculo de marketing, características agregadas, investigación y contactos en el negocio. Pero los productos no siempre son extraordinarios de movida.
Aun si uno no comprende cómo se desarrolla un software, sólo hay que leer cualquiera de los libros sobre Microsoft o mantenerse en contacto con la prensa especializada. Es bastante evidente que los productos Microsoft rara vez llegan al mercado en condición prístina. En Microsoft, lograr que un producto aceptable llegue al mercado es más importante que llevar un producto terminado al mercado. Y aún así Microsoft muchas veces no cumple con los plazos que anuncia.
Le llevó siete años o más lograr poner un producto Windows aceptable en el mercado en la forma del Windows 3.0 in 1990. Pero Microsoft nunca perdió la calma por la demora porque la compañía controlaba MS-DOS; mientras Microsoft tuviera el plan de contingencia de trabajar con IBM con el OS/2 y mientras siguieran entrando los ingresos que pagaban los OEM por el MS-DOS, habría suficiente dinero para gastar en el Windows y en otras aventuras. Lo mismo ocurre hoy con la Internet y la entrada de la compañía al mercado del browser. Entre Windows 98, Windows NT, y Explorer, Microsoft se siente relativamente segura por algunos años más.
En el análisis final, la innovación de Microsoft nunca fue tecnología solamente. Está basada en el aseguramiento de los sistemas operativos; eso es lo que constituye el corazón del negocio de Microsoft. Los sistemas operativos siguen siendo la vaca que da la leche merengada. La cantidad de personas verdaderamente necesarias que participan en el negocio es relativamente pequeña. Y si uno se pone a pensarlo, la razón fundamental de que Microsoft tenga ahora todos esos negocios es debido a los fabulosos márgenes de ganancia que obtuvo en aquellos primeros años en el negocio de los sistemas operativos.
Microsoft tenía que gastar en algo todo ese dinero, y el efectivo proveniente del negocio con los OEM y Windows le permitió ir tras el negocio de las aplicaciones, y luego emprender el de las redes y mucho más recientemente el negocio de los browsers. Microsoft tiene el dinero necesario para comenzar nuevos negocios, algo que muchas otras compañías más pequeñas no tienen.
