A partir de un estudio realizado recientemente, Sheen S. Levine, profesor de management en la universidad de Singapur, deduce que lo que otorga a las firmas su ventaja competitiva no es la simple acumulación de conocimiento, sino la forma en que éste es usado para fomentar lo que llama “lazos de desempeño”. Se refiere a esas comunicaciones espontáneas que a veces establecen los profesionales con colegas externos y en las que se transfiere conocimiento crítico sin que el que brinda la información espere nada a cambio.. “Los gerentes no entienden esto. Creen que se trata de una ayuda entre amigos”, dice Levine.
El joven investigador cree que aunque las empresas tienen la posibilidad de lograr ventaja competitiva creando y transfiriendo conocimiento más eficientemente entre sus empleados, muy pocas saben cómo hacerlo. Además, la idea del conocimiento como activo y fuente de ventaja competitiva es relativamente nueva. Donde se ve esto con mayor claridad es en las firmas de servicios profesionales, o más precisamente las consultoras. Allí no hay otro activo más que el conocimiento para explicar el éxito. Además, pueden cobrar un precio premium imposible de justificar por los logros de los empleados. Ese diferencial se ubica en algo tan intangible como el “conocimiento”.
Las consultoras son las que mejor hacen circular el conocimiento, pues en cada caso toman todo el know-how acumulado de la firma y lo reúnen rápidamente para crear una solución para un cliente. ¿Cómo lo hacen? Eso es algo que no se puede documentar en un manual porque el conocimiento valioso es tácito y se adapta a las necesidades de cada cliente, dice Levine. Además, en una firma grande, no hay forma de que alguien pueda conocer a todos los demás que allí trabajan y, por añadidura, cada equipo se compromete a un cierto nivel de confidencialidad con el cliente, de modo que no pueden divulgar detalles delicados sobre el caso.
Y si embargo, dice, algunas firmas son muy buenas compartiendo conocimiento. El principal indicador que muestra la capacidad de transferir conocimientos es ver si los empleados tienen por costumbre llamar a colegas distantes – gente desconocida para ellos – en busca de información. Si hacen eso, están entablando lazos de desempeño.
A menudo, los empleados realizan una búsqueda entre colegas o entre ex empleados de la firma en que trabajan para ver quién puede ayudarlos con el caso que tienen entre manos. Aunque la gente que conectan puede ser totalmente extraña , en muchos casos se produce una buena transferencia de información, sin negociación ni requerimiento de reciprocidad. La idea que queda latente, explica, es que algún día alguien los ayudará a ellos.
En realidad, la alta gerencia tiene dificultades para creer que este tipo de arreglo funcione. Pero es muy posible que la persona que da la información no esté nunca en la necesidad de ser ayudada por el beneficiario. Eso ocurre cuando un senior ayuda a un junior, o cuando un experto aconseja a un lego.
La experiencia dice a Levine que este mecanismo no suele funcionar bien entre personas de diferente estatus. “Las personas se sienten más cómodas contactando a personas que consideran sus iguales, pues si lo hacen con alguien jerárquicamente superior se podría producir una situación incómoda o inoportuna”. Para evitar estas situaciones, lo mejor es suprimir las diferencias en estatus, y evitar presentar a la gente por cargo o título.
A partir de un estudio realizado recientemente, Sheen S. Levine, profesor de management en la universidad de Singapur, deduce que lo que otorga a las firmas su ventaja competitiva no es la simple acumulación de conocimiento, sino la forma en que éste es usado para fomentar lo que llama “lazos de desempeño”. Se refiere a esas comunicaciones espontáneas que a veces establecen los profesionales con colegas externos y en las que se transfiere conocimiento crítico sin que el que brinda la información espere nada a cambio.. “Los gerentes no entienden esto. Creen que se trata de una ayuda entre amigos”, dice Levine.
El joven investigador cree que aunque las empresas tienen la posibilidad de lograr ventaja competitiva creando y transfiriendo conocimiento más eficientemente entre sus empleados, muy pocas saben cómo hacerlo. Además, la idea del conocimiento como activo y fuente de ventaja competitiva es relativamente nueva. Donde se ve esto con mayor claridad es en las firmas de servicios profesionales, o más precisamente las consultoras. Allí no hay otro activo más que el conocimiento para explicar el éxito. Además, pueden cobrar un precio premium imposible de justificar por los logros de los empleados. Ese diferencial se ubica en algo tan intangible como el “conocimiento”.
Las consultoras son las que mejor hacen circular el conocimiento, pues en cada caso toman todo el know-how acumulado de la firma y lo reúnen rápidamente para crear una solución para un cliente. ¿Cómo lo hacen? Eso es algo que no se puede documentar en un manual porque el conocimiento valioso es tácito y se adapta a las necesidades de cada cliente, dice Levine. Además, en una firma grande, no hay forma de que alguien pueda conocer a todos los demás que allí trabajan y, por añadidura, cada equipo se compromete a un cierto nivel de confidencialidad con el cliente, de modo que no pueden divulgar detalles delicados sobre el caso.
Y si embargo, dice, algunas firmas son muy buenas compartiendo conocimiento. El principal indicador que muestra la capacidad de transferir conocimientos es ver si los empleados tienen por costumbre llamar a colegas distantes – gente desconocida para ellos – en busca de información. Si hacen eso, están entablando lazos de desempeño.
A menudo, los empleados realizan una búsqueda entre colegas o entre ex empleados de la firma en que trabajan para ver quién puede ayudarlos con el caso que tienen entre manos. Aunque la gente que conectan puede ser totalmente extraña , en muchos casos se produce una buena transferencia de información, sin negociación ni requerimiento de reciprocidad. La idea que queda latente, explica, es que algún día alguien los ayudará a ellos.
En realidad, la alta gerencia tiene dificultades para creer que este tipo de arreglo funcione. Pero es muy posible que la persona que da la información no esté nunca en la necesidad de ser ayudada por el beneficiario. Eso ocurre cuando un senior ayuda a un junior, o cuando un experto aconseja a un lego.
La experiencia dice a Levine que este mecanismo no suele funcionar bien entre personas de diferente estatus. “Las personas se sienten más cómodas contactando a personas que consideran sus iguales, pues si lo hacen con alguien jerárquicamente superior se podría producir una situación incómoda o inoportuna”. Para evitar estas situaciones, lo mejor es suprimir las diferencias en estatus, y evitar presentar a la gente por cargo o título.
