Hace poco, participaron en la fusión entre algunas sucursales de la red, algo generalmente asociado al management superior. Llevó nueve meses y dos asambleas generales llegar a consenso sobre el asunto. Por tanto, hacia fines de este año el número de sucursales hará bajado de 400 a 200, una reforma crucial para seguir compitiendo bien en el negocio financiero.
A primera vista, el proceso decisorio en Rabobank parece complicado, si no ridículo. Pero es típico de las estructuras cooperativas europeas, de las cuales la institución es un ejemplo muy exitoso. Hoy, el banco se ubica entre los mayores proveedores de servicios financieros, con US$ 575.000 millones en activos, nueve millones de clientes y operaciones en 37 países.
El patrón estructural de una cooperativa la distingue claramente de una empresa convencional. La organización se maneja con el sistema de un voto por cada asociado. Algunas cooperativas admiten individuos como miembros, otras se componen de pequeñas firmas locales. Rabobank ejemplifica ambas modalidades al mismo tiempo.
En realidad, muchos de los negocios mejor conocidos alrededor del planeta son cooperativos. Incluyen redes de usuarios o consumidores como REI (proveedora norteamericana de ropa para aire libre) o Coop Nordisk, una popular cooperativa minorista de Escandinavia. Existen cooperativas de personal en servicios públicos, pescas e industria. Incluyen casos como Corporación Cooperativa Mondragón, la mayor en las provincias vascas, modelo de management innovador.
Un gran número de bancos es de ese tipo. Entre ellos, el austríaco Raifeisen Bank, puntal de varias economías en Europa central y sudoriental, las cooperativas agrícolas de Campina o Arla (Eurozona) y Dairy Farmers en Estados Unidos.
En la mayor parte de países, la ley otorga al accionista la facultad de tomar y echar a quienes manejan la empresa. Esto funcionaba bien en el pasado, en tanto los accionistas compartían las metas del management. Pero, actualmente, en nueve de cada diez casos, los accionistas primarios son managers de otras entidades, con metas propias”. Por naturaleza, esos objetivos son de corto plazo y se basan en ganancias, en tanto el propósitos de una compañía –en el mundo de hoy- debe basarse en la gente y el largo plazo.
Los modelos cooperativos son intrínsecos a la cultura de muchas naciones, en particular las de Europa occidental y desde el siglo XIX. Desde hace algunos años, cooperativas minoristas como la escandinava Coop, financieras como Rabobank, agrícolas como las italianas, industriales y de servicios van adaptándose a la competencia globalizada.
Estas organizaciones representan 83% de la producción rural en Holanda y 22% en Italia, más de 50% de la banca francesa y 21% en servicios médicos españoles. En la parte continental de la Unión Europea, estas entidades emplean cerca de 4.800.000 personas, 20% más que el total de grandes empresas en la misma región.
La mayores cooperativas exhiben ingresos al nivel de cualquier negocio convencional. En 2004, sus ventas eran de US$ 11.000 millones, cada una, en COOP y Coop Norden (redes de consumo en Suiza y Escandinavia), 36.000 millones cada cual en Edeka (Alemania) e ITM (Francia), dos cooperativas minoristas, y US$ 48.500 millones en su colega germana Rewe Gruppe.
A menudo, se cree que las cooperativas reúnen meramente pequeñas y medianas empresas locales, por lo cual sus alcances son estrechos. Pero sus profundas raíces en las naciones de origen, más su sorpresiva penetración y su llamativa estabilidad son dos rasgos que las ponen en sólida posición dentro de contextos transfronterizos. A través de sus modelos de gestión altamente participativos, el sistema combina bien fines empresarios y sociales. Por otra parte, debido a que fomenta contralores internos, equilibrios y transparencia, la estructura cooperativa también facilita evitar el tipo de abusos éticos, legales y financieros que ha acabado con las conducciones de tantas compañías convencionales.
Hace poco, participaron en la fusión entre algunas sucursales de la red, algo generalmente asociado al management superior. Llevó nueve meses y dos asambleas generales llegar a consenso sobre el asunto. Por tanto, hacia fines de este año el número de sucursales hará bajado de 400 a 200, una reforma crucial para seguir compitiendo bien en el negocio financiero.
A primera vista, el proceso decisorio en Rabobank parece complicado, si no ridículo. Pero es típico de las estructuras cooperativas europeas, de las cuales la institución es un ejemplo muy exitoso. Hoy, el banco se ubica entre los mayores proveedores de servicios financieros, con US$ 575.000 millones en activos, nueve millones de clientes y operaciones en 37 países.
El patrón estructural de una cooperativa la distingue claramente de una empresa convencional. La organización se maneja con el sistema de un voto por cada asociado. Algunas cooperativas admiten individuos como miembros, otras se componen de pequeñas firmas locales. Rabobank ejemplifica ambas modalidades al mismo tiempo.
En realidad, muchos de los negocios mejor conocidos alrededor del planeta son cooperativos. Incluyen redes de usuarios o consumidores como REI (proveedora norteamericana de ropa para aire libre) o Coop Nordisk, una popular cooperativa minorista de Escandinavia. Existen cooperativas de personal en servicios públicos, pescas e industria. Incluyen casos como Corporación Cooperativa Mondragón, la mayor en las provincias vascas, modelo de management innovador.
Un gran número de bancos es de ese tipo. Entre ellos, el austríaco Raifeisen Bank, puntal de varias economías en Europa central y sudoriental, las cooperativas agrícolas de Campina o Arla (Eurozona) y Dairy Farmers en Estados Unidos.
En la mayor parte de países, la ley otorga al accionista la facultad de tomar y echar a quienes manejan la empresa. Esto funcionaba bien en el pasado, en tanto los accionistas compartían las metas del management. Pero, actualmente, en nueve de cada diez casos, los accionistas primarios son managers de otras entidades, con metas propias”. Por naturaleza, esos objetivos son de corto plazo y se basan en ganancias, en tanto el propósitos de una compañía –en el mundo de hoy- debe basarse en la gente y el largo plazo.
Los modelos cooperativos son intrínsecos a la cultura de muchas naciones, en particular las de Europa occidental y desde el siglo XIX. Desde hace algunos años, cooperativas minoristas como la escandinava Coop, financieras como Rabobank, agrícolas como las italianas, industriales y de servicios van adaptándose a la competencia globalizada.
Estas organizaciones representan 83% de la producción rural en Holanda y 22% en Italia, más de 50% de la banca francesa y 21% en servicios médicos españoles. En la parte continental de la Unión Europea, estas entidades emplean cerca de 4.800.000 personas, 20% más que el total de grandes empresas en la misma región.
La mayores cooperativas exhiben ingresos al nivel de cualquier negocio convencional. En 2004, sus ventas eran de US$ 11.000 millones, cada una, en COOP y Coop Norden (redes de consumo en Suiza y Escandinavia), 36.000 millones cada cual en Edeka (Alemania) e ITM (Francia), dos cooperativas minoristas, y US$ 48.500 millones en su colega germana Rewe Gruppe.
A menudo, se cree que las cooperativas reúnen meramente pequeñas y medianas empresas locales, por lo cual sus alcances son estrechos. Pero sus profundas raíces en las naciones de origen, más su sorpresiva penetración y su llamativa estabilidad son dos rasgos que las ponen en sólida posición dentro de contextos transfronterizos. A través de sus modelos de gestión altamente participativos, el sistema combina bien fines empresarios y sociales. Por otra parte, debido a que fomenta contralores internos, equilibrios y transparencia, la estructura cooperativa también facilita evitar el tipo de abusos éticos, legales y financieros que ha acabado con las conducciones de tantas compañías convencionales.
