Después de hacer casi toda su carrera desde el lado de adentro de la publicidad, Keith Sanderson se pasó a Komatsu America International, subsidiaria de la fabricante japonesa de equipos pesados en Estados Unidos. Como gerente de ventas de la firma, se encontró de pronto –en 1996– inmerso en la tarea de crear la estrategia de la Internet de Omatsu.
“Era un proyecto sin presupuesto”, recuerda.
Sanderson decidió saltar a Internet porque, como la consideraba una herramienta de marketing, temía que el departamento de sistemas informáticos de la empresa se le adelantara en tomar el control. “Ellos no querían hacer nada en particular con esto; en realidad para ellos, era apenas un trabajo más”, dice. “Pero no se trata de otro trabajo más, se trata del futuro”.
Comprendió enseguida que para tener el control de la Internet debía seleccionar un consultor de negocios electrónicos. Sin embargo, como se trataba de un emprendimiento aislado y novedoso, decidió moverse tanteando el terreno y asegurando cada paso. Por ello, al escoger al consultor, optó por una empresa con experiencia.
La seleccionada fue Studio North, una pequeña firma de Chicago. Se trataba de una agencia de publicidad que se estaba transformando en diseñadora de sitios Web y tenía experiencia con grandes empresas como Abbott Laboratories.
“Si uno está comenzando, debe buscar alguien que dé los primeros pasos junto a uno”, aconseja.
Hoy, como director de comercio electrónico y desarrollo de sitio Web, Sanderson es uno de los numerosos marketineros b-to-b cuyo papel en la formación de la estrategia de la Internet es fundamental.
En una investigación realizada por Zona Research a mediados de 1999, se determinó que en 28% de las empresas los ejecutivos de marketing son “los principales responsables de la formulación y dirección de las estrategias de comercio electrónico”. Tres meses antes, un estudio similar había indicado que sólo 15% de las compañías le daban esa responsabilidad a estos ejecutivos.
Dentro de esta responsabilidad, la selección de la consultora de comercio electrónico ocupa un papel primordial puesto que de ello depende el curso de la empresa en la próxima década y podría valer millones de dólares.
“El costo de oportunidad de contratar a la empresa equivocada es incalculable”, afirma Susan Goodman, vicepresidenta ejecutiva de Marketing y Estrategias de la neoyorquina Think New Ideas.
Tipos de consultoras
En los actuales momentos, hay una proliferación de consultoras de e-commerce, que van desde empresas b-to-b on line como Hensley Segal Rentschler hasta otras más recientes como Razorfish, pasando por las tradicionales como Ernst & Young.
En comercio electrónico se dan tres tipos de consultoras. Algunas ofrecen estrategia de e-business; otras, diseño de Web y soporte de marketing; mientras que las terceras se especializan en dar soporte informático, es decir, son como la base tecnológica sobre la cual se construye un sitio Web.
Ahora bien, algunas consultoras dee-business, como ESWeb/CKS ofrecen combinaciones de los tres servicios. Esta firma se creó con la fusión de una empresa de tecnología informática con una agencia de publicidad. Hace poco la nueva entidad adquirió a Mitchell Madison Group, una consultora de estrategia de negocios.
Con el mismo objetivo, la consultora Think New Ideas buscará ofrecer un servicio completo fusionándose con el grupo consultor AnswerThink, de Miami, operación que está dentro de su agenda.
“Ofrecemos marcaje, estrategia de posicionamiento y publicidad tradicional, siempre buscando la integración de los sistemas”, dice Goodman. “Cualquier cliente que construya un sitio Web con una inversión multimillonaria o participe en una importante iniciativa de Internet tiene que estar trabajando ya sea con un proveedor end-to-end o con un contratista general”, agrega.
No opina lo mismo, Andrew Bartels, experto en análisis de e-commerce del Giga Information Group, una empresa de investigación de tecnología de e-business.
“La realidad es que cada una de estas cosas diferentes, por lo general requiere de un grupo de destrezas diferentes”, advierte. “Es posible que un consultor contrate destacados especialistas en esas áreas; en teoría, sí. Pero en la práctica, es bastante dudoso. Aún si lo tienen, el tema es si lo tienen en la profundidad necesaria”, argumenta.
Pareciera que hay tantos enfoques para seleccionar a una consultora de Web como empresas b-to-b en la Red.
Dave Goudge, vicepresidente de Marketing de la empresa de suministros de oficina Boise Cascade, es responsable de estrategia de comercio electrónico. Recurre a consultores sólo a cuentagotas y únicamente en el área que dominan.
Para desarrollar el grueso del trabajo de Internet, Goudge prefiere su departamento de e-commerce, que creó hace tres años con dos personas y hoy tiene 40. Usa varias consultoras especializadas en proyectos y, a la hora de seleccionar, algo sobre lo que no se preocupa es si la empresa tiene experiencia en suministros de oficina. “De todas formas, uno siempre tiene que volver a capacitarlas”, señala.
Por su parte, Claire Zinnes, directora de información empresaria de Pall Corp., fabricante de filtros industriales de avanzada evita los enfoques que se orientan al proyecto.
Hace poco más de tres años –es decir, el tiempo de vida de la Internet– esta ex gerente de comunicaciones de marketing, contrató a Hensley Segal Rentschler y hoy sigue fiel a esta agencia, que se encarga del diseño del sitio Web y de mejorar la navegación y claridad de lectura.
“Estoy plenamente convencida que debo encontrar un socio, no un proveedor”, afirma. “Quiero alguien que sea longevo, que tenga garra”.
Seleccionó Hensley Segal Rentschler porque le brindaba asesoramiento estratégico y era capaz de concentrarse en la meta del sitio Web: vender productos.
“Es muy fácil quedar atrapado entre toda esta maraña, es muy fácil que la tecnología te descarrile. Lo que uno siempre debe tener en mente es: ¿cuál es el modelo de negocios?”, explica.
Mark Taylor, que tiene experiencia en ventas, ayudó a lanzar shopnovvell, la aplicación de e-commerce de Novell, a principios de 1998. Está convencido que encontrará un consultor que quiera empezar a trabajar resueltamente con Internet, pero paso a paso.
“Todo el mundo quiere patear fuerte, hacer un gol de media cancha”, indica. “Pero una vez que uno tiene una estrategia, entiende que también se pueden hacer buenos pases cortos, que lo hacen avanzar y llegar a la meta”.
También tiene preferencia por los consultores que son capaces de ajustarse y retroalimentarse. “Es por eso que se incluye al cliente en el ciclo”, dice Taylor. “Cuando uno pone todo lo que tiene que poner en la Internet, sabe de inmediato qué le gusta y qué no. Así, uno elimina eso que no gusta”.
Ensayo del sitio
Sanderson se opone al popularizado concepto de que las empresas deben invertir en hardware y software back-end antes de añadir nuevas características en un sitio Web. “Antes de ponerse a gastar uno o dos millones en el back-end, asegúrate de que la gente está lista para recibir lo que uno le ofrece en el front-end”, recomienda.
Prácticamente todos los elementos del sitio Web de Komatsu, desde su nueva feria virtual a la característica que conduce a los visitantes al distribuidor más cercano, fueron ensayados con los clientes antes de ser vinculados con los procedimientos back-end de Komatsu. Muchos de los logros llegaron de la mano de Studio North.
“Si funciona entonces tal vez lo enganchamos con el back-end. Para muchos, la tecnología es la parte difícil. Para mí, la parte humana de la ecuación es lo más complicado”, opina.
Sean Callahan
Business Marketing/MERCADO
Después de hacer casi toda su carrera desde el lado de adentro de la publicidad, Keith Sanderson se pasó a Komatsu America International, subsidiaria de la fabricante japonesa de equipos pesados en Estados Unidos. Como gerente de ventas de la firma, se encontró de pronto –en 1996– inmerso en la tarea de crear la estrategia de la Internet de Omatsu.
“Era un proyecto sin presupuesto”, recuerda.
Sanderson decidió saltar a Internet porque, como la consideraba una herramienta de marketing, temía que el departamento de sistemas informáticos de la empresa se le adelantara en tomar el control. “Ellos no querían hacer nada en particular con esto; en realidad para ellos, era apenas un trabajo más”, dice. “Pero no se trata de otro trabajo más, se trata del futuro”.
Comprendió enseguida que para tener el control de la Internet debía seleccionar un consultor de negocios electrónicos. Sin embargo, como se trataba de un emprendimiento aislado y novedoso, decidió moverse tanteando el terreno y asegurando cada paso. Por ello, al escoger al consultor, optó por una empresa con experiencia.
La seleccionada fue Studio North, una pequeña firma de Chicago. Se trataba de una agencia de publicidad que se estaba transformando en diseñadora de sitios Web y tenía experiencia con grandes empresas como Abbott Laboratories.
“Si uno está comenzando, debe buscar alguien que dé los primeros pasos junto a uno”, aconseja.
Hoy, como director de comercio electrónico y desarrollo de sitio Web, Sanderson es uno de los numerosos marketineros b-to-b cuyo papel en la formación de la estrategia de la Internet es fundamental.
En una investigación realizada por Zona Research a mediados de 1999, se determinó que en 28% de las empresas los ejecutivos de marketing son “los principales responsables de la formulación y dirección de las estrategias de comercio electrónico”. Tres meses antes, un estudio similar había indicado que sólo 15% de las compañías le daban esa responsabilidad a estos ejecutivos.
Dentro de esta responsabilidad, la selección de la consultora de comercio electrónico ocupa un papel primordial puesto que de ello depende el curso de la empresa en la próxima década y podría valer millones de dólares.
“El costo de oportunidad de contratar a la empresa equivocada es incalculable”, afirma Susan Goodman, vicepresidenta ejecutiva de Marketing y Estrategias de la neoyorquina Think New Ideas.
Tipos de consultoras
En los actuales momentos, hay una proliferación de consultoras de e-commerce, que van desde empresas b-to-b on line como Hensley Segal Rentschler hasta otras más recientes como Razorfish, pasando por las tradicionales como Ernst & Young.
En comercio electrónico se dan tres tipos de consultoras. Algunas ofrecen estrategia de e-business; otras, diseño de Web y soporte de marketing; mientras que las terceras se especializan en dar soporte informático, es decir, son como la base tecnológica sobre la cual se construye un sitio Web.
Ahora bien, algunas consultoras dee-business, como ESWeb/CKS ofrecen combinaciones de los tres servicios. Esta firma se creó con la fusión de una empresa de tecnología informática con una agencia de publicidad. Hace poco la nueva entidad adquirió a Mitchell Madison Group, una consultora de estrategia de negocios.
Con el mismo objetivo, la consultora Think New Ideas buscará ofrecer un servicio completo fusionándose con el grupo consultor AnswerThink, de Miami, operación que está dentro de su agenda.
“Ofrecemos marcaje, estrategia de posicionamiento y publicidad tradicional, siempre buscando la integración de los sistemas”, dice Goodman. “Cualquier cliente que construya un sitio Web con una inversión multimillonaria o participe en una importante iniciativa de Internet tiene que estar trabajando ya sea con un proveedor end-to-end o con un contratista general”, agrega.
No opina lo mismo, Andrew Bartels, experto en análisis de e-commerce del Giga Information Group, una empresa de investigación de tecnología de e-business.
“La realidad es que cada una de estas cosas diferentes, por lo general requiere de un grupo de destrezas diferentes”, advierte. “Es posible que un consultor contrate destacados especialistas en esas áreas; en teoría, sí. Pero en la práctica, es bastante dudoso. Aún si lo tienen, el tema es si lo tienen en la profundidad necesaria”, argumenta.
Pareciera que hay tantos enfoques para seleccionar a una consultora de Web como empresas b-to-b en la Red.
Dave Goudge, vicepresidente de Marketing de la empresa de suministros de oficina Boise Cascade, es responsable de estrategia de comercio electrónico. Recurre a consultores sólo a cuentagotas y únicamente en el área que dominan.
Para desarrollar el grueso del trabajo de Internet, Goudge prefiere su departamento de e-commerce, que creó hace tres años con dos personas y hoy tiene 40. Usa varias consultoras especializadas en proyectos y, a la hora de seleccionar, algo sobre lo que no se preocupa es si la empresa tiene experiencia en suministros de oficina. “De todas formas, uno siempre tiene que volver a capacitarlas”, señala.
Por su parte, Claire Zinnes, directora de información empresaria de Pall Corp., fabricante de filtros industriales de avanzada evita los enfoques que se orientan al proyecto.
Hace poco más de tres años –es decir, el tiempo de vida de la Internet– esta ex gerente de comunicaciones de marketing, contrató a Hensley Segal Rentschler y hoy sigue fiel a esta agencia, que se encarga del diseño del sitio Web y de mejorar la navegación y claridad de lectura.
“Estoy plenamente convencida que debo encontrar un socio, no un proveedor”, afirma. “Quiero alguien que sea longevo, que tenga garra”.
Seleccionó Hensley Segal Rentschler porque le brindaba asesoramiento estratégico y era capaz de concentrarse en la meta del sitio Web: vender productos.
“Es muy fácil quedar atrapado entre toda esta maraña, es muy fácil que la tecnología te descarrile. Lo que uno siempre debe tener en mente es: ¿cuál es el modelo de negocios?”, explica.
Mark Taylor, que tiene experiencia en ventas, ayudó a lanzar shopnovvell, la aplicación de e-commerce de Novell, a principios de 1998. Está convencido que encontrará un consultor que quiera empezar a trabajar resueltamente con Internet, pero paso a paso.
“Todo el mundo quiere patear fuerte, hacer un gol de media cancha”, indica. “Pero una vez que uno tiene una estrategia, entiende que también se pueden hacer buenos pases cortos, que lo hacen avanzar y llegar a la meta”.
También tiene preferencia por los consultores que son capaces de ajustarse y retroalimentarse. “Es por eso que se incluye al cliente en el ciclo”, dice Taylor. “Cuando uno pone todo lo que tiene que poner en la Internet, sabe de inmediato qué le gusta y qué no. Así, uno elimina eso que no gusta”.
Ensayo del sitio
Sanderson se opone al popularizado concepto de que las empresas deben invertir en hardware y software back-end antes de añadir nuevas características en un sitio Web. “Antes de ponerse a gastar uno o dos millones en el back-end, asegúrate de que la gente está lista para recibir lo que uno le ofrece en el front-end”, recomienda.
Prácticamente todos los elementos del sitio Web de Komatsu, desde su nueva feria virtual a la característica que conduce a los visitantes al distribuidor más cercano, fueron ensayados con los clientes antes de ser vinculados con los procedimientos back-end de Komatsu. Muchos de los logros llegaron de la mano de Studio North.
“Si funciona entonces tal vez lo enganchamos con el back-end. Para muchos, la tecnología es la parte difícil. Para mí, la parte humana de la ecuación es lo más complicado”, opina.
Sean Callahan
Business Marketing/MERCADO
