Entender el mercado es entender la demanda y por ende, el consumo. Para eso es fundamental coincidir en la afirmación de que el campo de batalla de la competencia en los negocios no es otro que la mente de quienes participan.
Cuando hacemos la analogía entre los negocios y la guerra militar, siguiendo a Von Clausewitz, tenemos necesariamente que reformular los conceptos tradicionales de un campo delimitado y pensar que los límites del campo son tan ilimitados como podamos imaginar.
La mente es ilimitada. Absorbe información, pero también la descarta. Cada vez es mayor el esfuerzo por participar en la mente de los consumidores, por mejorar la imagen, por connotar una mejor capacidad de negociación.
La información globalizada impacta sobre los valores de la gente y las empresas, los cambia, transforma necesidades latentes y provoca la aparición de mercados difusos en los que el posicionamiento buscado es cada vez más difícil de lograr y mantener. Es efímero.
Por eso también vivimos el fin de la lealtad.
Y esto no es sólo válido para mercados de consumo masivo, no es aplicable a la elección de una mayonesa o una gaseosa. Un país, un ascensor, una barra de acero o una tonelada de trigo tienen un posicionamiento posible. El trigo, ¿argentino o australiano? Una barra de acero, ¿sueca o japonesa? No vivamos sólo de productos o de hechos físicos. Construir símbolos es el arma en una guerra cuyo espacio no tiene límites.
Los ciclos de vida en los mercados
Del ciclo de vida de producto al ciclo de vida de mercado
El marketing (como disciplina) planteó que el ciclo de vida de un producto era una curva que tenía cinco etapas. Todos los productos cuyo lanzamiento es exitoso crecen, maduran que es todo lo que queremos, que los productos maduren porque un producto maduro es aquel que no necesita fuerte inversión y genera fuerte rentabilidad y después declinan e ingresan en la etapa final de saturación.
Asimismo, desde un punto de vista de resultados, cada etapa representa una relación costo-beneficio diferente. El lanzamiento supone un requerimiento de inversión que limita la posibilidad de beneficio. El crecimiento del negocio en volumen equilibra la relación, si se considera la necesidad de mantener un nivel de inversión que permita sostener la posición creciente del negocio y un beneficio alcanzado por la mayor participación. La madurez presenta la situación idealizada, con la consolidación del volumen y una desaceleración de la inversión. Es la etapa de cosecha. Los beneficios caen como consecuencia del volumen menor en las etapas subsiguientes de declinación y saturación.
Esta misma situación se repite si evaluamos el ciclo de vida desde la perspectiva de la tradicional matriz crecimiento-participación del Boston Consulting Group. Los productos se lanzan como incógnitas, crecen como estrellas, maduran como vacas lecheras y declinan como perros.
Las flechas llenas en la matriz reflejan el flujo de fondos lógico, es decir, los lanzamientos de productos se realizan en mercados crecientes, y de tener éxito, los productos incrementan su participación relativa pasando de ser incógnitas al cuadrante estrella. La posición de liderazgo hace decrecer la intensidad competitiva y genera menor actividad en el mercado, pero si se mantiene la participación elevada, se supone que un producto va a liderar un mercado sin necesidad de sostener inversión, y esta debería derivarse progresivamente a nuevos productos (nuevas incógnitas).
Una mala administración de los recursos cosechados en tiempos de vacas lecheras irremediablemente conducirá al cuadrante perro, si suponemos que nuevos ingresantes cambian parámetros y originan un nuevo mercado.
En la Argentina, por ejemplo, se vivieron largos períodos de madurez en los mercados, que transformaban las empresas en verdaderas vacas lecheras,: sin invertir demasiado se obtenían resultados en un mercado sin presión competitiva real. Al Ford Falcon, se le cambiaba la palanca de cambios, el tapizado de los asientos, los faros, y el producto seguía y seguía. Y así con innumerables productos que aprovecharon la baja información de los consumidores para exigir cambios profundos. Autos eternos en diseño, mermeladas con packaging precario, productos que dependían de la producción y la voluntad de entrega de la oferta.
Grandes períodos de madurez, grandes períodos de cosecha.
¿Por qué es importante comprender el cambio en la competitividad de los mercados?
Es que los ciclos de vida ya no son ciclos de vida de productos; no es el producto el que nace, crece, madura y declina por propia voluntad. Si el mercado es la mente, él es el que hace que un producto nazca, crezca, madure, o no madure. Y cuanta más información tenga el consumidor, más veloz será el ciclo de vida.
Esos cambios en los ciclos son reposicionamientos, que según la teoría del marketing correspondería provocar al promediar la etapa de madurez; pero ante la presión competitiva, el reposicionamiento es casi inmediato luego de la etapa de crecimiento. Es un requerimiento de anticipación competitiva.
Pero esto es más complejo aun, porque como siempre, hay algunos que piensan un poquito antes que otros y producen una novedad: hay un concepto de nuevo ciclo de vida de mercado que tiene solamente dos etapas, convergencia y divergencia.
La divergencia que se produce en el mercado es la ruptura que tiene lugar porque alguien trabajó sobre necesidades que todavía no habían sido manifestadas por la demanda, lo cual es muy difícil de hacer. Tiene que ver con lo innato, ahí no hay método; por eso es conveniente aplicar las herramientas del management en la empresa, porque vistas desde el concepto del management tradicional, no dan respuesta a esto. El management tradicional es un soporte para administrar, no para idear estrategias desde la incertidumbre.
Eso es para unos pocos con talento.
¿Qué herramientas del management utiliza Morita, presidente de Sony, para poder definir el lanzamiento de un walkman? ¿Había una necesidad latente en la demanda? ¿Había una investigación de mercado que indicaba que la gente quería caminar con dos auriculares en la cabeza?
No; Morita se anticipa y puede identificar una necesidad no manifiesta, con lo cual logra una oportunidad enorme. Y esa oportunidad, aprovechada, genera una disrupción en el mercado, ahí comienza la divergencia, después todos los demás comienzan a igualarlo.
Cuando casi todos se igualan y las diferenciación es cada vez más escasa, el mercado entra en un estado de convergencia: todos hacemos lo mismo.
En la divergencia hay una disrupción, que es lo que logró Akio Morita con Sony, lo que logró Vivendi al decir: “Ahora, los muebles son básicos”, lo que hace una empresa de grifería en proceso de expansión como Queija cuando dice: “Los monocomandos no son un lujo, sino una necesidad de la gente”.
Quien logra la divergencia, produce rupturas porque vio lo que la gente no manifestó todavía. Ese es un anticipador, está sentado 20 años adelante, como si volviera desde el futuro. Obviamente, todos los demás están mirando al que metió la punta, entonces el mercado tiende a converger. Cuando se produce el estado mayor de convergencia, comienzan otra vez las diferenciaciones por calidad de producto, por precio, por entrega, por esfuerzo de comunicación.
Esto sirve para competir cuando todo es igual, pero no para ser diferente, porque cuando estamos en ese estado en el que todos somos iguales, siempre aparece alguien que nos dice que tenemos que empezar de nuevo. Ahora no hay etapas, hay dos momentos: ruptura y convergencia.
El cambio no es una tormenta generada desde la nada y que afecta a todos sin que podamos evitar las consecuencias. El cambio es novedad, es diversidad y transitoriedad, promovida por traetormentas, que no son otros que los que se atreven a desafiar los parámetros normales del funcionamiento de los sectores industriales y los mercados.
Nos acostumbramos a entender los ciclos de vida de los mercados en fases lógicas que iban desde el lanzamiento hasta la saturación, en una secuencia lógica que tenía como única incógnita los plazos de cada fase. Pero este concepto de ciclo de vida ha sido superado por la acción de quienes han producido una disrupción en los sectores, generando como consecuencia dos momentos únicos:
El momento de la divergencia, cuando surge un participante del sector que cambia reglas de juego. El momento de la convergencia, cuando todo el sector se acomoda al nuevo juego competitivo.
La divergencia nace de un cambio promovido a partir del descubrimiento de una necesidad no manifestada por el consumo, por agregar valor a los consumidores, por el desarrollo tecnológico no previsto.
La convergencia es el momento en el que todos los participantes logran neutralizar las ventajas competitivas que dieron origen a la divergencia, lo que promueve un achatamiento de la competitividad global reduciendo costos, aventajando por precio.
Ese momento de calma se verá nuevamente interrumpido por un nuevo desafiante, que reiniciará el círculo del cambio.
El círculo de la vida.
La Generación Y
Cómo si estos cambios fuesen pocos, aparecieron los hijos de los baby boomers.
Esta generación de jóvenes, los Gen Years, nacidos a fines de los ´70 y comienzos de los años ´80, entienden de tecnología, navegan por la red, se comunican por e-mail y, consumen. Mucho. No siguen modas, las imponen.
Habría que meterse en el cerebro de la alta dirección de Levi´s y de Nike, que buscan comprender por qué estos nuevos adolescentes no se comportan como sus padres ex hippies a la hora de comprar.
Compra comparada, value for money, son habilidades propias de quienes más informados están a la hora de consumir, y a la hora de ver el mundo, también.
Conclusiones
Si el mercado es la mente, y el cambio es producto de la acción de las personas, es evidente una transformación constante en el consumo y en la rivalidad competitiva. Ante esta afirmación, es clave comprender el concepto de discontinuidad en los mercados, que dejan de tener un ciclo económico para pasar a depender del comportamiento competitivo de los participantes que rompen reglas.
Entender los mercados implica identificar el futuro comportamiento de los actores que inciden decisivamente en la lógica de los negocios.
Por Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Licenciado en Administración (UBA).
Se especializó en Estrategia y Desarrollo Empresario, realizando cursos de especialización de posgrado y participando en grupos de investigación.
Es profesor del curso de posgrado en Planeamiento Estratégico (UBA) y director del posgrado en Management Estratégico en la Universidad de Belgrano.
Es profesor titular de Marketing Estratégico en el Executive MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile).
Es consultor en Estrategia.
Autor de Creacción, Buenos Aires, Macchi, 1999.
Entender el mercado es entender la demanda y por ende, el consumo. Para eso es fundamental coincidir en la afirmación de que el campo de batalla de la competencia en los negocios no es otro que la mente de quienes participan.
Cuando hacemos la analogía entre los negocios y la guerra militar, siguiendo a Von Clausewitz, tenemos necesariamente que reformular los conceptos tradicionales de un campo delimitado y pensar que los límites del campo son tan ilimitados como podamos imaginar.
La mente es ilimitada. Absorbe información, pero también la descarta. Cada vez es mayor el esfuerzo por participar en la mente de los consumidores, por mejorar la imagen, por connotar una mejor capacidad de negociación.
La información globalizada impacta sobre los valores de la gente y las empresas, los cambia, transforma necesidades latentes y provoca la aparición de mercados difusos en los que el posicionamiento buscado es cada vez más difícil de lograr y mantener. Es efímero.
Por eso también vivimos el fin de la lealtad.
Y esto no es sólo válido para mercados de consumo masivo, no es aplicable a la elección de una mayonesa o una gaseosa. Un país, un ascensor, una barra de acero o una tonelada de trigo tienen un posicionamiento posible. El trigo, ¿argentino o australiano? Una barra de acero, ¿sueca o japonesa? No vivamos sólo de productos o de hechos físicos. Construir símbolos es el arma en una guerra cuyo espacio no tiene límites.
Los ciclos de vida en los mercados
Del ciclo de vida de producto al ciclo de vida de mercado
El marketing (como disciplina) planteó que el ciclo de vida de un producto era una curva que tenía cinco etapas. Todos los productos cuyo lanzamiento es exitoso crecen, maduran que es todo lo que queremos, que los productos maduren porque un producto maduro es aquel que no necesita fuerte inversión y genera fuerte rentabilidad y después declinan e ingresan en la etapa final de saturación.
Asimismo, desde un punto de vista de resultados, cada etapa representa una relación costo-beneficio diferente. El lanzamiento supone un requerimiento de inversión que limita la posibilidad de beneficio. El crecimiento del negocio en volumen equilibra la relación, si se considera la necesidad de mantener un nivel de inversión que permita sostener la posición creciente del negocio y un beneficio alcanzado por la mayor participación. La madurez presenta la situación idealizada, con la consolidación del volumen y una desaceleración de la inversión. Es la etapa de cosecha. Los beneficios caen como consecuencia del volumen menor en las etapas subsiguientes de declinación y saturación.
Esta misma situación se repite si evaluamos el ciclo de vida desde la perspectiva de la tradicional matriz crecimiento-participación del Boston Consulting Group. Los productos se lanzan como incógnitas, crecen como estrellas, maduran como vacas lecheras y declinan como perros.
Las flechas llenas en la matriz reflejan el flujo de fondos lógico, es decir, los lanzamientos de productos se realizan en mercados crecientes, y de tener éxito, los productos incrementan su participación relativa pasando de ser incógnitas al cuadrante estrella. La posición de liderazgo hace decrecer la intensidad competitiva y genera menor actividad en el mercado, pero si se mantiene la participación elevada, se supone que un producto va a liderar un mercado sin necesidad de sostener inversión, y esta debería derivarse progresivamente a nuevos productos (nuevas incógnitas).
Una mala administración de los recursos cosechados en tiempos de vacas lecheras irremediablemente conducirá al cuadrante perro, si suponemos que nuevos ingresantes cambian parámetros y originan un nuevo mercado.
En la Argentina, por ejemplo, se vivieron largos períodos de madurez en los mercados, que transformaban las empresas en verdaderas vacas lecheras,: sin invertir demasiado se obtenían resultados en un mercado sin presión competitiva real. Al Ford Falcon, se le cambiaba la palanca de cambios, el tapizado de los asientos, los faros, y el producto seguía y seguía. Y así con innumerables productos que aprovecharon la baja información de los consumidores para exigir cambios profundos. Autos eternos en diseño, mermeladas con packaging precario, productos que dependían de la producción y la voluntad de entrega de la oferta.
Grandes períodos de madurez, grandes períodos de cosecha.
¿Por qué es importante comprender el cambio en la competitividad de los mercados?
Es que los ciclos de vida ya no son ciclos de vida de productos; no es el producto el que nace, crece, madura y declina por propia voluntad. Si el mercado es la mente, él es el que hace que un producto nazca, crezca, madure, o no madure. Y cuanta más información tenga el consumidor, más veloz será el ciclo de vida.
Esos cambios en los ciclos son reposicionamientos, que según la teoría del marketing correspondería provocar al promediar la etapa de madurez; pero ante la presión competitiva, el reposicionamiento es casi inmediato luego de la etapa de crecimiento. Es un requerimiento de anticipación competitiva.
Pero esto es más complejo aun, porque como siempre, hay algunos que piensan un poquito antes que otros y producen una novedad: hay un concepto de nuevo ciclo de vida de mercado que tiene solamente dos etapas, convergencia y divergencia.
La divergencia que se produce en el mercado es la ruptura que tiene lugar porque alguien trabajó sobre necesidades que todavía no habían sido manifestadas por la demanda, lo cual es muy difícil de hacer. Tiene que ver con lo innato, ahí no hay método; por eso es conveniente aplicar las herramientas del management en la empresa, porque vistas desde el concepto del management tradicional, no dan respuesta a esto. El management tradicional es un soporte para administrar, no para idear estrategias desde la incertidumbre.
Eso es para unos pocos con talento.
¿Qué herramientas del management utiliza Morita, presidente de Sony, para poder definir el lanzamiento de un walkman? ¿Había una necesidad latente en la demanda? ¿Había una investigación de mercado que indicaba que la gente quería caminar con dos auriculares en la cabeza?
No; Morita se anticipa y puede identificar una necesidad no manifiesta, con lo cual logra una oportunidad enorme. Y esa oportunidad, aprovechada, genera una disrupción en el mercado, ahí comienza la divergencia, después todos los demás comienzan a igualarlo.
Cuando casi todos se igualan y las diferenciación es cada vez más escasa, el mercado entra en un estado de convergencia: todos hacemos lo mismo.
En la divergencia hay una disrupción, que es lo que logró Akio Morita con Sony, lo que logró Vivendi al decir: “Ahora, los muebles son básicos”, lo que hace una empresa de grifería en proceso de expansión como Queija cuando dice: “Los monocomandos no son un lujo, sino una necesidad de la gente”.
Quien logra la divergencia, produce rupturas porque vio lo que la gente no manifestó todavía. Ese es un anticipador, está sentado 20 años adelante, como si volviera desde el futuro. Obviamente, todos los demás están mirando al que metió la punta, entonces el mercado tiende a converger. Cuando se produce el estado mayor de convergencia, comienzan otra vez las diferenciaciones por calidad de producto, por precio, por entrega, por esfuerzo de comunicación.
Esto sirve para competir cuando todo es igual, pero no para ser diferente, porque cuando estamos en ese estado en el que todos somos iguales, siempre aparece alguien que nos dice que tenemos que empezar de nuevo. Ahora no hay etapas, hay dos momentos: ruptura y convergencia.
El cambio no es una tormenta generada desde la nada y que afecta a todos sin que podamos evitar las consecuencias. El cambio es novedad, es diversidad y transitoriedad, promovida por traetormentas, que no son otros que los que se atreven a desafiar los parámetros normales del funcionamiento de los sectores industriales y los mercados.
Nos acostumbramos a entender los ciclos de vida de los mercados en fases lógicas que iban desde el lanzamiento hasta la saturación, en una secuencia lógica que tenía como única incógnita los plazos de cada fase. Pero este concepto de ciclo de vida ha sido superado por la acción de quienes han producido una disrupción en los sectores, generando como consecuencia dos momentos únicos:
El momento de la divergencia, cuando surge un participante del sector que cambia reglas de juego. El momento de la convergencia, cuando todo el sector se acomoda al nuevo juego competitivo.
La divergencia nace de un cambio promovido a partir del descubrimiento de una necesidad no manifestada por el consumo, por agregar valor a los consumidores, por el desarrollo tecnológico no previsto.
La convergencia es el momento en el que todos los participantes logran neutralizar las ventajas competitivas que dieron origen a la divergencia, lo que promueve un achatamiento de la competitividad global reduciendo costos, aventajando por precio.
Ese momento de calma se verá nuevamente interrumpido por un nuevo desafiante, que reiniciará el círculo del cambio.
El círculo de la vida.
La Generación Y
Cómo si estos cambios fuesen pocos, aparecieron los hijos de los baby boomers.
Esta generación de jóvenes, los Gen Years, nacidos a fines de los ´70 y comienzos de los años ´80, entienden de tecnología, navegan por la red, se comunican por e-mail y, consumen. Mucho. No siguen modas, las imponen.
Habría que meterse en el cerebro de la alta dirección de Levi´s y de Nike, que buscan comprender por qué estos nuevos adolescentes no se comportan como sus padres ex hippies a la hora de comprar.
Compra comparada, value for money, son habilidades propias de quienes más informados están a la hora de consumir, y a la hora de ver el mundo, también.
Conclusiones
Si el mercado es la mente, y el cambio es producto de la acción de las personas, es evidente una transformación constante en el consumo y en la rivalidad competitiva. Ante esta afirmación, es clave comprender el concepto de discontinuidad en los mercados, que dejan de tener un ciclo económico para pasar a depender del comportamiento competitivo de los participantes que rompen reglas.
Entender los mercados implica identificar el futuro comportamiento de los actores que inciden decisivamente en la lógica de los negocios.
Por Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Licenciado en Administración (UBA).
Se especializó en Estrategia y Desarrollo Empresario, realizando cursos de especialización de posgrado y participando en grupos de investigación.
Es profesor del curso de posgrado en Planeamiento Estratégico (UBA) y director del posgrado en Management Estratégico en la Universidad de Belgrano.
Es profesor titular de Marketing Estratégico en el Executive MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile).
Es consultor en Estrategia.
Autor de Creacción, Buenos Aires, Macchi, 1999.
