Volver a lo básico

En segundo lugar, no son pocas las empresas que han entrado en un proceso de anorexia institucional, reduciendo en aquellos factores que deben nutrir sus estructuras para salir adelante. Como bien sabemos, la anorexia lleva al sujeto a estar más flacos, no más saludable. En el momento donde se hace crítico el entrenamiento, de manera paradójica se reducen los programas de formación y desarrollo de habilidades comerciales. No es momento de grandes planteos filosóficos sobre la venta y sus implicancias. Es el momento de volver a lo básico. Recordemos rápidamente el itinerario comercial básico: 1. Planeamiento y preparación 2. Apertura de la entrevista 3. Indagación de necesidades 4. Propuesta de valor o beneficios 5. Manejo de objeciones 6. Cierre de ventas 7. Desarrollo y seguimiento Siete sencillos pasos para desarrollar negocios. Siete pasos repetidos hasta el hastío desde hace años y años. Siete pasos que conocen hasta los niños de preescolar. Siete pasos que raramente un vendedor recorre con un aceptable nivel de eficiencia. Todo el mundo lo conoce. Muy pocos lo implementan en la realidad. En este momento, como siempre, pero con mucho mayor énfasis, los vendedores tienen que volver a la estructura básica de su gestión, porque no podrán ni acercarse a sus objetivos por otro camino. No este año. Los clientes tienen miedo, están paralizados, están asustados y su conducta de compra se ha vuelto infinitamente más especulativa, analítica y conservadora que el año pasado. No entregarán su dinero tan fácilmente y lo harán sólo si están seguros que el retorno superará la inversión, y que además lo hará en el menor tiempo posible. Esto lo sabemos muy bien nosotros, pero desgraciadamente también lo sabe nuestra competencia. Entonces, ahora sí llegó el momento de enfrentarnos al hecho de tener que responder dos preguntas básicas: -¿Por qué van a decidir invertir su dinero en lo que yo ofrezco y no en otro producto / servicio? Y en segundo lugar, en caso que responder satisfactoriamente a la primera cuestión. -¿Por qué van a comprarme a mí y no a mi competidor? Analicemos una situación para clarificar la idea. Imaginemos que soy un KAM de una empresa aceitera y estoy con un comprador de una cadena de supermercados. ¿Cómo voy a lograr convencerlo que hoy compre más aceite y menos azúcar? ¿Cómo voy a lograr que el aceite me lo compre a mí y no a la competencia? ¿Qué voy a hacer para que, además, me compre el aceite en las condiciones comerciales aceptables mínimas para mi empresa? Todo un dilema que debo resolver ANTES de ir a verlo y que tiene solo dos respuestas posibles: Porque soy más barato o porque soy mejor para él. Cuando recordamos que además, siempre habrá quien pueda satisfacer su necesidad más barato, pues me queda una sola alternativa, ser reconocido como la mejor opción y el único camino para aspirar a ese reconocimiento es recorrer el itinerario comercial, o sea, volviendo a lo básico.“El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en cambiar el paisaje, sino en cambiar la mirada”Marcel Proust

Intentemos, entonces, una nueva mirada sobre este conocido paisaje.1. Planeamiento y preparación ¿Cuál es la situación competitiva del cliente que voy a ver? ¿Qué le preocupa hoy? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cómo es el proceso de decisión de compra? ¿Cómo está conformado el grupo real de influencia y decisión? ¿Cuál es la historia? ¿Qué fundamentos sostienen mi propuesta? Empatía. Ponerme en sus zapatos y ver el mundo desde su perspectiva. Entenderlo y luego volver a mi propio rol, capitalizar la visión y prepararme desde allí. Demostrarle que sé de su negocio y que estoy en condiciones de aportarle valor. Debo hacer los deberes antes de ir a ver a mi cliente. 2. Apertura de la entrevista La apertura de la entrevista en general es subestimada por la mayoría de los vendedores, pero allí muchas veces se establece el carácter de la entrevista. Entusiasmo, actitud, consistencia, convicción, son valores que deben demostrarse desde el primer momento y que deben expresarse con total coherencia entre lo verbal y lo no verbal. Cada músculo de nuestro cuerpo debe expresar que traemos algo importante, algo valioso para nuestro interlocutor. No le estamos robando un poco de su escaso tiempo, no estamos mendigando ni vendiendo crack. Traemos un muy buen negocio y estamos muy entusiasmados por ello. Y esto se debe notar con claridad.3. Indagación de necesidades Luego de jugar nuestras primeras cartas, demostrando que hicimos los deberes y que estamos a la altura de las circunstancias, que sabemos qué le preocupa y qué está pasando en su área de interés, comenzamos a jugar con la herramienta más valiosa que dispone un vendedor, las preguntas. Preguntando llegaremos a precisar la necesidad del cliente, la haremos explicita y haremos que germine y crezca en nuestro interlocutor, el deseo de satisfacerla. Tenemos que actuar como parteras, ayudando al cliente a dar a luz sus propias verdades, coincidentes con las nuestras. No actuarán de alguna manera determinada porque nosotros se lo indiquemos. Lo harán cuando ellos mismos concluyan que deben hacerlo y allí es donde debemos jugar nuestro rol de facilitadores de esa conclusión sobre la que cuadra nuestra propuesta. 4. Propuesta de valor o beneficios Una vez que la necesidad está en la superficie y el deseo de satisfacción presiona para la toma de decisión, es el momento de jugar la carta que definirá el partido, y esta jugada tiene dos claves fundamentales: Primero, deberá ser la carta adecuada, no cualquiera, no muchas. Sólo una carta, pero justo la que se tiene que jugar en ese contexto en función de la situación particular del cliente en ese momento. En segundo lugar, se deberá jugar con convicción, con énfasis, con determinación y seguridad. Como cuando jugando al truco, en la última mano uno juega el as de espadas, cerrando una mano que veníamos perdiendo. La carta se estrella estruendosamente sobre la mesa y los jugadores quedan absortos por la conclusión de un juego perfecto. La propuesta de valor tiene contenido inapelable y una comunicación consecuente.

5. Manejo de objeciones 
 
No existe propuesta ni oferta que no tenga una perspectiva desde la cual pueda ser objetada por alguien, pero debemos recordar que la objeción es siempre, antes que nada, una señal de interés. Nadie objeta algo en lo que no está interesado. 
Desde esa perspectiva donde la objeción es una señal positiva, debo operarla sin perder ni un gramo de la convicción precedente, para que se diluya o por lo menos para que pierda fuerza, minimizando su efecto. 
Debo recibir la objeción, hacerme cargo de ella y luego si, trabajar para erosionarla. Muchas veces sólo con realizar un par de preguntas sobre ella, la misma se reduce o auto elimina, pero otras veces es necesario encontrar las razones que se encuentran detrás de lo enunciado para poder operarlas.
6. Cierre de ventas 
 
El cierre de ventas suele ser el momento más temido por los vendedores. Es el momento cúlmine, donde se juega a mentira o verdad todo el recorrido. Paradójicamente, si los pasos previos se han recorrido con un aceptable nivel de eficiencia, el cierre se da solo, pero como habitualmente hemos tenido alguna deficiencia en el proceso, éstas saltan a la superficie en este paso. 
Aquí, en esta etapa, es donde debemos situarnos sobre la plena convicción de estar seguros que le estamos brindando valor al cliente, para desde ese lugar obtener la fuerza y la convicción de cerrar el proceso de ventas. 
Hace falta mucho tacto para saber cuando es el momento del cierre. Como cuando uno estaba con la chica de sus sueños y después de cierto tiempo de seducción, uno empezaba a debatir internamente cuando era el momento preciso de avanzar con el beso. Ni antes ni después, justo en el momento exacto y no hay fórmulas para resolver este dilema, solo señales, muchas veces muy sutiles, que el amante atento o el vendedor profesional no van a dejar pasar por alto.
7. Desarrollo y seguimiento 
La venta no termina con el cierre. Muy por el contrario, con el cierre de una operación, empieza una relación que debe nutrirse, desarrollarse y expandirse con cada encuentro. 
La venta concluye el noviazgo, pero inicia el matrimonio y la duración, consistencia y calidad de ese matrimonio dependerá de todo lo que hagamos para alimentar la relación, reiniciando indefinidamente el itinerario comercial que como un círculo virtuoso le irá generando valor a la relación. 
Retroalimentación, aprendizajes y evolución. Sorpresa y deleite. Confianza y resultados. 
Este momento, cuando se están delineando las nuevas reglas de juego, es cuando tenemos que reaccionar rápidamente para preparar a nuestros vendedores para un partido diferente. Es el momento de entrenar los fundamentos, de repasar la táctica, de transformar significativamente la conducta, no de teorizar ni de inventar la pólvora. 
Entrenamiento, entrenamiento y más entrenamiento, para que en la cancha las cosas salgan a la perfección y el mercado reaccione de manera consecuente. Hay una enorme porción de expectativas esperándonos. Sólo cabe demostrar que estamos a la altura de las circunstancias, que somos los legítimos pretendientes y que vamos a jugar un partido inolvidable, que celebraremos eufóricos mientras otros todavía se estén debatiendo estáticos entre dudas existenciales. 
En fin, lo más nuevo y efectivo que podemos ofrecerle a nuestros clientes en este momento de redefinición de paradigmas, es una mirada renovada, fresca y despierta de aquellos fundamentos de la gestión comercial. 
Estos fundamentos ameritan una resignificación en su relación con un medio diferente del pasado y se consolidan como verdades que deben necesaria y definitivamente abandonar el plano teórico e incorporarse en la conducta concreta de todos quienes pretendemos ser reconocidos como profesionales, en esta muy exigente y compleja profesión de vendedores.

Cada vez que en medio de una reunión de ejecutivos se habla de ventas, inevitablemente aparece en la expresión facial de los presentes, un gesto de hastío que sin dudas simboliza el pensamiento subyacente y significa: 
- Otra vez ventas. Ya no hay más nada que decir sobre el tema. 
 
En principio, creo que el tema no se encuentra ni cerca de  estar agotado, dado que como todo lo que está relacionado con la conducta humana, debe ser revisado y resignificado cada día, porque no se trata de un pack de definiciones estáticas, sino de una serie de definiciones y convenciones dinámicas que tratan de establecer la conducta profesional en un área determinada. 
 
Sería como afirmar que en el tenis está todo dicho, cuando basta con mirar comparativamente un apasionante partido entre Guillermo Vilas  y Bjon Borg en el 77, y otro entre Rafa Nadal y Juan Martín del Potro en la actualidad. En ambos casos se trata de tenis, pero sería una necedad afirmar que no hay nada más que decir sobre el otrora deporte blanco, aunque los fundamentos sean los mismos. 
 
El instrumento, las reglas, los materiales, el entrenamiento, la competencia y los competidores cambiaron. El tenis cambió. 
 
Rugby, fútbol, automovilismo, voley, basquet. El deporte cambió. 
 
Ingeniería, medicina, diseño, arquitectura, ventas, también. 
 
Ahora bien, estamos de acuerdo con el enunciado de Heráclito acerca que todo cambia, pero aquí es donde se abre el interrogante que intentaremos recorrer y resolver. 
 
¿Todo cambia de la misma manera? 
 
Creo que no. No cambian de igual manera las tecnologías aplicadas que los valores humanos. Cambio más frecuentemente mi ordenador que mis creencias sobre la ética. El medio y yo mismo no cambiamos de igual forma. 
 
De manera inapelable, podemos asumir que las condiciones sobre las cuales gestionamos los vendedores, han cambiado de manera drástica en menos de un año. 
 
La problemática que las empresas en su mayoría debían resolver hace un año, en poco se parecen a las actuales. 
Veamos algunas diferencias:

<table height="228" width="332" cellspacing="1" cellpadding="1" border="1" summary="""""""""">
<tbody>
<tr>
<td bgcolor="#868991">
Marzo de 2008
</td>
<td bgcolor="#868991">
Marzo de 2009
</td>
</tr>
<tr>
<td>Retención del talento</td>
<td>Downsizing</td>
</tr>
<tr>
<td>Necesidad de producir más</td>
<td>Necesidad de reducir stocks</td>
</tr>
<tr>
<td>Crecimiento</td>
<td>Recesión o decrecimiento</td>
</tr>
<tr>
<td>Consumo creciente</td>
<td>Retracción del consumo</td>
</tr>
<tr>
<td>Demanda insatisfecha</td>
<td>Ventas insuficientes</td>
</tr>
<tr>
<td>Inversión y gastos</td>
<td>Recortes y austeridad 
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Celebración
</td>
<td>Depresión</td>
</tr>
<tr>
<td>Dinámica e hiperactividad</td>
<td>Estática y pasividad</td>
</tr>
</tbody>
</table>

Podríamos discutir si en todos los sectores industriales estos factores se daban de igual forma y rápidamente estaríamos concluyendo que no, pero de alguna manera éstas eran y son hoy, las sensaciones dominantes. 
Quería comprar un auto en octubre del año pasado y para lograrlo, más allá de contar con el dinero necesario, tenía que superar muchas duras pruebas que se interponían entre mi deseo y su satisfacción. De todas, quizás una de las más dura era lidiar con el vendedor de turno. 
 
Hoy, en cambio, a solo unos pocos meses de aquella ingrata experiencia, me llaman, me ofrecen el oro y el moro, además de jurarme amor eterno si les compro un auto. 
 
Qué interesante mutación en tan poco tiempo. 
 
Quisiera en esta ocasión enfocarme justamente en la gestión de los vendedores, su relación con el medio y sus competencias profesionales. 
 
Los vendedores hasta hace poco y durante los últimos años, vendían más o menos fácilmente lo que tenían. El mercado demandaba y consumía y en ese contexto no había que ser un gran profesional de ventas para abastecer la demanda, ya que de todas formas, pese a la heterogénea calidad de los vendedores, se iba a vender mucho, o mejor dicho, nos iban a comprar mucho. 
 
He aquí una diferencia sustancial. No es lo mismo que nos compren a que les vendamos. 
 
En ese contexto reciente y lejano a la vez, la exigencia sobre las competencias y habilidades profesionales de los vendedores, inevitablemente se hizo más laxa y ligera en la mayoría de las empresas. 
 
Si un equipo ganara todos los partidos por goleada, la mayoría de los jugadores se exigirían menos en entrenamiento y el entrenador estaría más preocupado por las celebraciones consecuentes y los premios que por la táctica y el estado físico y técnico de sus jugadores. 
 
Resulta que de la noche a la mañana, cambiaron los paradigmas, se cayeron las escenografías de un mundo de fantasía (real hasta el año pasado) y ahora para ganar un partido hay que transpirar la camiseta, ser muy precisos en la táctica a desplegar y no desaprovechar ni la más mínima oportunidad que se presente. 
 
El problema es que hay dos factores adicionales que agravan esta situación, ya de por sí bastante crítica: 
 El status quo de los vendedores 
 Anorexia institucional 
 
En primer lugar, los vendedores, como resulta natural y comprensible, se resisten a aceptar que se acabó el tiempo de las vacas gordas, o por lo menos se resisten a modificar su conducta consecuentemente con los cambios del contexto. Habiendo disfrutado una temporada de vientos favorables, pues bien, ahora toca trabajar en un contexto de vacas flacas. Resistencia al cambio que le dicen. Para colmo el presente es un cambio que va desde el confort, al esfuerzo y la incomodidad. Cambiar nunca es sencillo, pero hacerlo en este sentido es particularmente difícil.