<p><em>A su regreso, uno de los puntos de su agenda de transformación fue “crear plataformas innovadoras de crecimiento merecedoras de nuestro café”. ¿Por qué fijar una meta como ésa cuando una gran prioridad para usted era corregir el negocio central?</em></p>
<p>No se puede atraer gran talento para una compañía que no va a crecer. Nadie quiere trabajar para una compañía que no se está transformando. No entusiasma. Pero es muy importante dar esperanzas, una aspiración y una visión para el futuro. Y cuando regresé sabía que no iba a volver a la compañía a su forma inicial. Tenía que instilar un profundo sentido de compromiso con una empresa en crecimiento.</p>
<p><em>¿Cómo es una manera diferente de crecer?</em></p>
<p>Estamos ante un punto de inflexión. Creo que hemos identificado una gran oportunidad para hacer algo que no se ha hecho hasta ahora. No hay compañía que yo conozca que haya sido capaz de crear canales complementarios de distribución integrando la marca retail con los canales de distribución que están en todas partes. En nuestro caso almacenes y farmacias. Entonces el modelo es, Starbucks puede introducir nuevos productos y nuevas marcas dentro de nuestros locales. Ya sacamos VIA Instant. El café instantáneo es una categoría global de US$ 24.000 millones que no ha tenido innovación en más de 50 años. Y tampoco crecimiento. Si nosotros hubiéramos llevado VIA a los almacenes y lo hubiéramos puesto en las góndolas o estanterías, se habría muerto. Pero podemos integrar VIA a la conexión emocional que tenemos con nuestros clientes en nuestros locales. Eso hicimos durante ocho meses y el éxito superó nuestras expectativas. Como resultado de eso, nos costó muy poco convencer a los comerciantes, porque la gente ya lo pedía.<br />
O sea, combinar la magia de nuestros locales y la especial relación con nuestros clientes con la ubicuidad de otros comercios y también nuestra capacidad de aprovechar medios digitales y sociales. Esto no es una simple expresión de deseos. Ya está pasando en 2011. <br />
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<p>Cuando Howard Schultz volvió a Starbucks como CEO a principios de 2008 luego de un intervalo de casi ocho años, llegó a la conclusión de que el crecimiento se había convertido en un cáncer para la compañía. Hacía falta transformar la cultura y la forma de operar. Luego registró aquel proceso de cambio en un libro que tituló Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul.</p>
<p>Aquí, un extracto de su conversación sobre el tema con Allen Webb, de McKinsey.</p>
<p>¿Por qué dice usted que el cambio se transformó en cáncer para la compañía?</p>
<p>En 1987, Starbucks tenía 11 comercios y 100 empleados y soñábamos con crear una marca nacional y una experiencia única que se pudiera expandir a todo el país. <br />
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El sueño no sólo se hizo realidad sino que adquirió vida propia. Donde quiera que abríamos un negocio funcionaba bien, teníamos una marca única y una organización basada en valores. La estrategia de crecimiento se vuelve adictiva. Pero el crecimiento no debe ser una estrategia. Es una táctica. Crecimiento y éxito pueden tapar muchos errores. Nosotros vamos a volver al crecimiento, pero diferente, disciplinado.</p>
<p><em>Volviendo el reloj a 2008 ¿qué cosas ve usted como cancerígenas?</em></p>
<p>Cuando revisamos algunos de los locales que no andaban bien, vimos que algunos de ellos sólo habían estado abiertos 18 meses. Esas decisiones, entonces, de invertir dinero que luego no se recupera, son producto de falta de disciplina. Creo que hubo un momento en que buscábamos crecimiento tomando decisiones que tenían en mente el precio de la acción. Ése es un camino muy peligroso.</p>
<p><em>Una cosa que usted hizo al volver fue dejar de informar la evolución de las ventas en el mismo negocio. ¿Por qué?</em></p>
<p>Hay una línea muy delgada entre tratar de manejar la compañía en la manera más correcta desde el punto de vista fiduciario y al mismo tiempo brindar a los analistas 100 por ciento de transparencia, que es lo que merecen. Y digo línea delgada porque no quiero tomar decisiones sobre la base de la relación precio/ganancia (P/G) o del precio de la acción. Sin embargo, cuando P/G llega a determinado punto y el precio de la acción llega a determinado punto, uno comienza a creer que la organización, la empresa, vale eso. Y entonces una empieza a tomar decisiones para o bien mantener eso o aumentarlo. <br />
Wall Street ideó una especie de albatros atado al cuello de muchos restaurantes: el cálculo de crecimiento de locales en un año. Por eso anuncié un día que dejábamos de dar informes.</p>
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