<p>Organizaciones tan exitosas como BC tienden a agrupar inversiones TI en tres categorías:<br />
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<strong>1. Escala.</strong> Son proyectos para mantenerse en competencia e implican las aplicaciones más comunes y necesarias, conteniendo los costos. Las prioridades son reducir gastos operativos y asegura niveles de servicio o calidad. Pero, solas, esas condiciones no generan ventajas competitivas. Automatizando y combinando operaciones internas una estructura global puede bajar costos y elevar niveles, sin cambiar su participación de mercado. Una firma fuerte en una plaza madura dedicará a esos fines 30 a 60% de inversión TI. Su contraparte más agresiva gastará menos.<br />
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<strong>2. Ventajas competitivas.</strong> Mejoran servicios, bajan precios y elevan la efectividad en procesos de decisión. Las empresas han de seleccionar y manejar estos proyectos TI en estrecha relación con otras inversiones. En los años 90, Wal-Mart unió depósitos y locales de proveedores en una sola cadena, lo cual le permitió operar con mucho menores inventarios. Durante varios años, eso le dio significativas ventajas en costos sobre competidores similares, e hizo expandir el sector –en EE.UU.– mientras éstos trataban de alcanzar al líder. <br />
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<strong>3. Cambio de reglas.</strong> Esta clase de innovaciones depara ventajas competitivas creando productos o servicios únicos, sin parangón. También promueven mejoras en costos o desempeño, difíciles de replicar por los rivales.</p>
<p><strong>Metas futuras, no aptitudes actuales</strong><br />
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Muy a menudo, las empresas planean estrategias en torno de lo que ya hacen y no se enfocan en lo que deberían hacer. Usualmente, esto es así ya que un proceso sustentado en TI empieza mejorando niveles corrientes de servicio o reduciendo costos básicos. La alternativa consiste en que las unidades de negocios y de tecnología se apoyen en los mismos objetivos estratégicos.<br />
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Con una cartera dividida entre los tres tipos de aporte que la TI puede generar, su manejo y planeamiento deben ser impulsados no meramente por el deseo de bajar costos sino, además, por la meta de generar inversiones que, a su vez, redunden en ventajas estratégicas o ingresos adicionales. <br />
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De hecho, la naturaleza alto riesgo/alto beneficio de las inversiones que cambian reglas de juego se parece a la del capital de riesgo: un equipo evalúa tecnologías promisorias y hace algunas apuestas bien calculadas. Esas tecnologías deben ser lo bastante apropiadas para que los clientes las acepten y los gerentes traten de explorar aplicaciones novedosas. Exactamente, lo que hizo BC con su plataforma de banca electrónica Barx.<br />
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Igual que en el modelo de capital a riesgo, las compañías deben sopesar esas inversiones en las etapas normales de desarrollo. El objeto es ver si llenan expectativas, justifican colocaciones ulteriores o, de otro modo, pasarlas a una categorías de menor riesgo.<br />
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Por otro lado, las inversiones tendientes a ganar la carrera tendrían que ser evaluadas según pautas tan convencionales como costos/beneficios, tanto en TI cuanto en el modelo de negocios. Por ejemplo, los parámetros empleados por varias aerolíneas para adoptar innovaciones en la verificación de pasajeros –electrónica o por Internet– involucran solidez tecnológica, posibilidades de que los usuarios las acepten y potencial de operar a costos muy reducidos. Los ejecutivos de negocios, no sólo los de TI, deberían ser conscientes de estos matices. <br />
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En lo atinente a inversiones para seguir en competencia, su objeto consiste en minimizar riesgos y costos. Algunas deparan rebajas apreciables de los segundos, lo cual las transforma en armas de negocios. Otras inversiones buscan evitar desastres futuros, de modo que son más difíciles de cuantificar y, a veces, han de medirse en términos del costo en caso de desastres (como sucede en la banca).<br />
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Un error típico consiste en aplicar un criterio único –por lo común, valor neto actual, VNA– a todas las decisiones de inversión en TI. Eso resulta en una cartera compuesta sólo de colocaciones justificadas en función del VNA. Demasiadas empresas lo hacen, desechando inversiones difíciles de convalidar y, por tanto, renuncian a ventajas y beneficios.<br />
Por el contrario, los cánones de decisión tendrían que encajar con el tipo de inversión adecuado. En su mayoría, las inversiones en TI básica se justifican por sus posibilidades de recortar costos o mitigar riesgos. Las asociadas estrechamente con metas relativas a unidades de negocios pueden evaluarse adecuadamente en términos de VNA. Pero las innovaciones que pretenden cambiar reglas de juego, con sus altos niveles de riesgo, deben considerarse “apuestas calculadas”, o sea vinculadas al éxito de una serie de proyectos, antes que a cada uno por separado.</p>
<p><strong>Hacia una estrategia diferenciada</strong></p>
<p>Las compañías que se mueven de un contexto uniforme a una cartera en TI deben considerar varios pasos que las ayuden a evaluar oportunidades. Este proceso conduce a una estrategia que emplea tecnologías para desarrollar el máximo potencial factible.</p>
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<strong>Evaluar y diseñar iniciativas basadas en oportunidades externas. </strong></p>
<p>Esto empieza examinando la posición sectorial de una firma y sus aspiraciones de crecimiento. Las oportunidades exógenas darán idea de las aptitudes requeridas y la forma en que la TI puede promover el desarrollo de la empresa. En materia de entidades financieras, un líder de segmento advertirá que el mayor potencial está en reducir el costo de colocar valores y mejorar la integración con los agentes del mercado.</p>
<p>El papel de la TI consiste, primero, en crear una plataforma operativa en escala eficiente y liberar capacidades, a fin de que la firma pueda dedicarse a las oportunidades de expansión hacia fuera. Segundo, la TI mejorará comunicaciones en los canales operativos. A la inversa, un jugador agresivo verá los sistemas informáticos como fuentes de ventajas competitivas, capaces de ensayar y lanzar velozmente servicios que atraigan nuevos clientes. Vale decir, recursos para elevar la participación de mercado.</p>
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<strong>Entender las capacidades internas. </strong></p>
<p>Si una empresa genera una estrategia TI sin considerar activos existentes en ese campo, se planteará una estrategia inalcanzable o perderá oportunidades. Los gerentes deben evaluar en forma realista fallas y fortalezas de su actual estructura informática, examinando cómo contribuye al desempeño del negocio. Sólo entonces podrán enfocarse en nuevas inversiones, cerrando brechas y aprovechando oportunidades. Una compañía financiera que atravesaba esa etapa resolvió que el desempeño y la interfaz de usuario de sus procedimientos internos eran tan buenos que podía ofrecerlos a los clientes como nuevo servicio de negociación directa. Un competidor en el mismo segmento pensaba copiar la estrategia, pero una rápida revisión de sus sistemas le reveló que no le sería fácil soportar mayores volúmenes operativos. Por ende, cambió de estrategia.</p>
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<strong>Diferenciar <em>management</em>.</strong></p>
<p>Lo que las empresas aprenden vía evaluaciones internas y externas puede ayudar a la conducción a decidir qué capacidades aplicar a cada categoría y cuánto invertir en cada una. Los modelos de ejecución varían según las firmas, pero las capacidades básicas en TI se manejan generalmente en función de costos y productividad. Particularmente en centros compartidos de servicios y tercerización extraterritorial.</p>
<p>Para generar ventajas competitivas, las inversiones en TI deben alinearse estrechamente con las unidades de negocios que respaldan. A menudo, forman un solo conjunto. Pero las inversiones que realmente dan vuelta reglas de juego no resultan aceptadas con facilidad, porque las nuevas aptitudes pueden canibalizar las existentes. Por tanto, exigen <em>management</em></p>
<p>específico, cuando no una organización separada.</p>
<p>Según investigadores del McKinsey’s Global Institute, Londres, así como una empresa maneja distintos negocios en distinta forma, igual debe encarar la TI que los respalda.<br /><br /> Todos saben que invertir en tecnología genera ventajas significativas en materia de competencia. En las últimas generaciones, firmas como IBM, Apple Computer, Microsoft, Google, etc., han cambiado las reglas en sus propios sectores vía innovaciones. Pero, hoy, en muchas compañías los responsables de TI (<em>chief information officers</em>, CIO) deben luchar contra el prejuicio, común entre los otros ejecutivos, de que su tarea no tiene nada que ver con inversiones e innovaciones.<br /><br /> Esta concepción limitada apareció al agotarse el auge del comercio electrónico (típico de los últimos años 90), cuando los directores financieros comenzaron a recortar gastos en tecnología informática según criterios administrativos. Más tarde, surgió un argumento que tuvo su momento de popularidad: la TI como un insumo más, semejante a la electricidad o al combustible, que debe atenerse a gastos mínimos. <br /><br /> Para entender cómo invierten y afrontan riesgos lo más eficazmente posible, los expertos de McKinsey evaluaron las estrategias TI de diez grandes compañías, globales en geografía o sectores.<br /><br /> La tarea reveló que, para emplear TI como arma de competencia, es preciso encarar pautas diferenciadas, que muchas empresas encuentran difíciles. Sea porque no perciben el potencial, sea porque no distinguen entre el servicio como insumo y como factor innovador.<br /><br /> Específicamente, las organizaciones deberían manejar inversiones en TI como lo hacen con las financieras, discriminando sus riesgos en bajos, medios o altos. En condiciones normales, la mayor parte de una inversión en TI (hasta 60%) tendría que dedicarse a mantener o mejorar aplicaciones básicas del negocio, sistemas para afrontar regulaciones, correo electrónico y servicios en la <em>Web</em>. Son todas funciones de bajo riesgo.<br /><br /> Un adicional de 10 a 30% –o más, según a lo que se aspire– debería contribuir a ganar la actual competencia en el sector. Estas inversiones ayudan a bajar costos o elevar productividad respecto de los rivales. Suponen, pues, ventajas competitivas… al menos mientras los demás no hagan lo mismo.<br /><br /> Lo más arduo es manejar tipos de inversiones con alta relación riesgo/resultados. Vale decir, capaces de generar cambios, abrir mercados u ofrecer nuevos productos o servicios sustancialmente distintos, más atractivos. Al diferenciar el manejo de estas categorías, las compañías pueden conducir sus operaciones diarias de TI en forma más efectiva, mientras destinan inversiones, específicas pero limitadas a nuevas tecnologías.</p> <p><strong> Tipos de <em>management</em> en TI</strong><br /><br /> Cuando la tecnología informática se maneja en escala de proyecto o unidades de negocios, inevitablemente la prioridad reside en una de dos necesidades inmediatas: quedar en carrera o ganarla. La aprobación de nuevos proyectos depende, entonces, de su potencial como fuentes de ahorros o de negocios. A la inversa, las compañías que adoptan un modelo por carteras pueden dirigir algunas colocaciones hacia innovaciones que las ayuden a penetrar en otros mercados o modificar reglas de juego en los existentes. Esta opción permite a los gerentes articular planes claros y asumir cierto grado de riesgo a cambio de ventajas competitivas.<br /><br /> Una importante banca inversora de Europa occidental (Barclay’s Capital) adoptó una estrategia de cinco años para equilibrar la cartera TI en tres clases. Para seguir en carrera, racionalizó aplicaciones eliminando más de veinte, redujo duplicaciones o complejidad y normalizó <em>hardware</em> y sistemas operativos. Además, creó capacidad de recuperación luego de desastres, para proteger el negocio.<br /><br /> La estabilidad general subió 15% en aquel lapso. Los proyectos orientados a mejorar velocidad, fiabilidad y eficiencia en transacciones redujeron al mismo tiempo errores automatizando el flujo de datos entre clientes. El modelo por cartera de inversión permitió, también, crear capacidad TI para innovar modificando reglas de juego o, aun dentro de ellas, ofrecer mejores servicios.<br /> </p>
