<p>¿Alguna vez vio a un chico de 10 años que soñara ser gerente? Yo tampoco. Es posible, sin embargo que usted, hoy, sea un gerente. En algún punto en el camino de la vida se equivocó en una curva porque le falló el GPS de su carrera y aquí está, es gerente.</p>
<p>Para tapar la tristeza del camino que no tomó, usted se repite a sí mismo que es un líder. Y sin embargo, con frecuencia a su aventurero yo interior lo asaltan los guardianes del status quo, o la maraña burocrática o un marasmo de indiferencia.</p>
<p>Como millones de aspirantes a líderes en todo el mundo, usted es un rehén del management 1.0, una densa matriz de prácticas burocráticas que fueron inventadas para minimizar todo lo que se desvíe del plan y para maximizar la obediencia a la política. A pesar de mucha retórica en contrario (que a veces se leen en tarjetas laminadas que comienzan con “Nuestros Valores”), el modelo gerencial que se encuentra en su organización pone demasiado énfasis en las opiniones de sus altos ejecutivos, demasiado poco en el pensamiento poco convencional, desalienta la plena transparencia, la iniciativa, frustra la experimentación y alienta una reverencia total a la precedencia. Y al hacerlo, el management 1.0seca los talentos de liderazgo de casi todos que no sean el CEO.</p>
<p>Cada año, miles de gerentes son enviados a programas de “desarrollo de liderazgo” de algún tipo. Casi siempre son ejercicios diseñados para ayudar a los nuevos ejecutivos a mejorarse en el manejo de equipos o unidades de negocios. Palabras como “colaboración”, “compromiso” y “espíritu emprendedor” siempre andan rondando y pocas veces se observa un intento concertado para poner en tela de juicio las convenciones fundamentales del management 1.0 –la noción de que la autoridad se filtra desde arriba, las tareas son asignadas, que la estrategia se crea en la cima, que el control debe ser impuesto, etc.<br />
<br />
O sea, el desarrollo de liderazgo casi siempre ocurre dentro del contexto del Management 1.0 y así, no logra equipar a los futuros líderes de la tarea de liderazgo más importante de todas: cambiar ese contexto.</p>
<p> </p>
<p>Para usar una analogía militar, entrenamos líderes para “tomar la montaña, pero no los involucramos en repensar la doctrina de pelear la guerra. Esto no tendría demasiada importancia si esa doctrina estuviera bien adaptada a las realidades sobre el campo de batalla; pero no lo está. Y aquí hay un problema: Management 1.0 ya no se adecua más a su propósito, no en un mundo donde los vientos de la destrucción creativa están soplando fuerte, donde el conocimiento se está convirtiendo en commodity, donde los clientes son omnipotentes y donde el pensamiento del cerebro derecho impulsa la creación de valor.</p>
<p>Para crear organizaciones que se adapten al futuro, necesitamos reequipar totalmente los sistemas gerenciales y procesos que gobiernan. . .</p>
<p>Cómo se crear estrategias<br />
Cómo se identifican oportunidades<br />
Cómo se toman decisiones<br />
Cómo se asignan recursos <br />
Cómo se coordinan actividades<br />
Cómo se ejerce el poder<br />
Cómo se arman equipos<br />
Cómo se combinan tareas y talento<br />
Cómo se mide el desempeño<br />
Cómo se reparten las recompensas</p>
<p>Management 1.0 fue creado para alentar confiabilidad, previsibilidad, disciplina, alineamiento y control. Todas estas cosas serán siempre importantes virtudes organizacionales, pero en la mayoría de las industrias, mejorar esas cosas no va a significar una gran diferencia para mejor. Por eso es que nuestros sistemas gerenciales deben ser reestructurados alrededor de las metas de adaptabilidad, innovación, compromiso y asignación de responsabilidad, lo cual nos trae nuevamente al tema del liderazgo.</p>
<p>La cima del liderazgo de cambiar proactivamente ell “sistema” de formas que ayuden a la organización a hacer frente a nuevoa desafíos. Pero con mucha frecuencia, suponemos que sólo los líderes en esa cima pueden liderar ese tipo de remodelamiento arquitectónico. Este es, tal vez, el supuesto más debilitante del management 1.0.</p>
<p>Pero eso también está comenzando a cambiar: en todo el mundo, gerentes “comunes” de todo tipo están comenzando a resistir a sus captores. La mayoría de esos renegados no son directores de recursos humanos, o directores financieros o incluso vicepresidentes ejecutivos. Y sin embargo están experimentando audazmente con nuevos modos de motivar, organizar, remunerar y fijar metas. Están llegando a sus pares, corriendo riesgos y manejando programas piloto en pequeña escala. Están actuando primero y pidiendo permiso después. Y todavía más notable es el alcance de sus aspiraciones. No sólo esperan convertirse en mejores líderes sino que esperan construir organizaciones mejores. Son los heraldos del management 2.0.</p>
<p>Gary Hamel Polly Labarre<br />
</p>
