Nueva forma de pensar los recursos naturales

<p>También pueden generar incentivos impositivos y comerciales para la colaboración entre sectores en clusters industriales comprometidos a mejorar la administración de los recursos. Canadá ya brinda incentivos impositivos a empresas de energía renovable. <br />
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Proyectos nacionales como éste podrían tener alcance global. Así, habiendo advertido las ventajas económicas y ecológicas en los primeros consorcios de recursos en sus propias regiones, los líderes en recursos pueden generar conocimiento, tecnologías y prácticas con importante valor de exportación. <br />
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Los Países Bajos, por ejemplo, convirtieron su experiencia en diques y terraplenes en una industria nacional. Existen unas 2000 empresas de ingeniería holandesa que exportan su experiencia a clientes en Nueva Orleáns, Dubai y otras áreas ribereñas.<br />
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Se necesitará gran volumen de consumidores de recursos asociados a los proveedores de esos recursos, con el apoyo de los políticos, para crear este nuevo modelo de negocios. Gran parte de la popularidad del liderazgo en recursos comerciales se estancó en el pasado por una visión estrecha, tanto en lo político como en lo económico. Pero cuando el desafío de los recursos naturales llegue a una etapa crítica, habrá llegado el momento de superar el antiguo modo de pensar. <br />
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Si logran ver el cuadro completo, políticos, empresas productoras y consumidores de recursos se asociarán a otros grupos clave: las comunidades locales y los políticos de base que las representan. La colaboración es compleja, costosa y lleva mucho tiempo. Pero el liderazgo de recursos crea responsabilidad compartida en cuanto a política de empleo, seguridad y protección ambiental en todos los sectores. <br />
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Al adoptar esta responsabilidad para la forma en que se usan los recursos, los productores pueden ayudar al resto del mundo a aprender a emplear las materias primas con sabiduría y pueden proteger sus industrias de la competencia. También pueden descubrir una nueva fuente de resistencia; su propio conocimiento distintivo, que seguramente aumentará en valor.</p>
<p><em>(*) Condensación de un trabajo de Mary Stacey, Marilyn Taylor, y David Legg, consultores de Booz & Co.  </em></p>

<p>Con esa finalidad, la compañía creó un departamento dedicado a lograr ahorros en combustible y reducción en las emisiones de carbono. La orientación es hacia los combustibles alternativos (como los biocombustibles) para que le ayuden a cumplir con los requisitos energéticos y a la vez a reducir emisiones. Los líderes de la aerolínea creen que las asociaciones con productores de combustibles alternativos o proveedores para crear soluciones económicas y ambientales podrían ser financieramente ventajosas y capaces de reducir la exposición de la compañía a la volatilidad del precio del combustible. <br /><br />Un escenario en el cual la industria aeronáutica aceptara pagar un pequeño excedente y comprometerse a una demanda continuada de combustibles alternativos podría promover el desarrollo de nuevas tecnologías, reducir la deuda financiera de los impuestos a las emisiones y, en el largo plazo, crear un a solución económica, sostenible, confiable y ecológica a los requisitos energéticos de las aerolíneas. <br />No pocas empresas han intentado muchas veces adoptar esta forma de pensar pero encontraron que no lo pueden hacer solas. <br /><br />Un liderazgo de recursos se puede implementar sólo a través de la compañía con su red de productores, proveedores, reguladores y clientes. Un consorcio de ese tipo aumenta enormemente el margen para las alternativas creativas y la innovación, y distribuye los costos de investigación y desarrollo. Aquí es donde entra a jugar el papel de los políticos del lugar.</p><p>Grandes oportunidades</p><p>Los líderes de naciones productoras de recursos como Canadá, Estados Unidos, Australia y Brasil tienen enormes oportunidades para promover el liderazgo de recursos. Esos líderes pueden aportar sus empresas productoras de recursos nacionales y crear oportunidades para compartir investigación, distribución y hasta marketing. No es difícil imaginar una campaña publicitaria similar a aquella de “Intel Inside” que diga algo así como “este producto contiene recursos canadienses desarrollados con cuidado desde el origen hasta el destino”. <br /> </p>

<p>Las empresas que explotan recursos naturales, productores de productos primarios agr&iacute;colas, petr&oacute;leo y gas, madera y sus productos, qu&iacute;micos b&aacute;sicos y muchos minerales, est&aacute;n haciendo frente a una volatilidad sin precedentes en la oferta y la demanda. La demanda proviene de una poblaci&oacute;n mundial en permanente crecimiento, que se calcula llegar&aacute; a 9.000 millones de personas para 2050. <br />
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Con ese crecimiento poblacional principalmente ubicado en los mercados emergentes, se calculan millones de personas en entrando a la clase media por primera vez, lo cual aumentar&aacute; la demanda de energ&iacute;a, vivienda y transporte. Al mismo tiempo, debido a los sacudones econ&oacute;micos, al r&aacute;pido cambio tecnol&oacute;gico y a la siempre presente din&aacute;mica de superabundancia y escasez en muchas industrias b&aacute;sicas, no hay garant&iacute;a de que el precio de las materias primas contin&uacute;e subiendo. Para completar este cuadro de incertidumbre hay preocupaciones sobre el impacto que esta demanda cada vez m&aacute;s intensa tendr&aacute; en el ambiente. <br />
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Esos desaf&iacute;os sugieren que necesitamos una nueva forma de pensar los recursos naturales, un enfoque que abarque desde el manejo de los recursos hasta la implementaci&oacute;n de un liderazgo de recursos. <br />
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Los productores de recursos siempre han tenido la limitaci&oacute;n de considerar que los productos primarios que venden son commodities con los que s&oacute;lo se compite en precio. Seg&uacute;n esta concepci&oacute;n, son los clientes quienes deciden c&oacute;mo usar los productos. Esta mentalidad los llev&oacute; a un status quo, o sea una posici&oacute;n reactiva con horizonte de corto plazo y poca oportunidad de diferenciarse de sus competidores. <br />
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<p>Un “liderazgo de recursos”, en cambio, implica pensar los recursos naturales en forma estratégica, desde el momento en que son extraídos de la tierra hasta su utilización final. Esta forma de liderazgo es rara en casi todas las industrias. Implica la habilidad de ver las complejas interdependencias del sistema de los recursos naturales; incorporar a los stakeholders en todas las etapas y sectores y promover la innovación con beneficios económicos y ecológicos. Un liderazgo de recursos de estas características representa un giro del pensamiento de corto plazo hacia otro que administra los recursos para el largo plazo.</p><p><strong>Liderazgo asociativo</strong></p><p>Una compañía que adoptara este modelo, como productora aportaría soluciones y la experiencia adquirida en el trabajo directo con los materiales en las primeras etapas y luego, en colaboración con sus clientes buscaría ahorros costos, reducir desperdicio y mejorar servicio. De esta forma reduciría también el impacto sobre el ambiente. <br /><br />El liderazgo de recursos exige un modelo orientado a la asociación, donde productores y consumidores de materias primas tienen un interés mutuo en la innovación de procesos y productos. El productor ayuda al consumidor a identificar ahorros de costos y acceder a innovaciones tecnológicas en toda la cadena de valor y a cambio puede cobrar precios un poco más altos sin sentirse vulnerable ante competidores más baratos. Un modelo de negocios donde el mutuo el compromiso de administrar los recursos puede funcionar sólo cuando hay suficiente nivel de confianza entre los dos grupos. <br /><br />Cada vez son más las empresas que admiten que un modelo con estas características encierra valor. Un ejemplo es Air Canada, la aerolínea nacional canadiense, que lo adoptó buscando mejorar su desempeño frente a la competencia de aerolíneas baratas y la suba del precio de los combustibles. <br /><br />Necesita buscar maneras de reemplazar o mejorar prácticas tradicionales que dañan su rentabilidad. El negocio de las aerolíneas deberá también pagar impuestos a la emisión de gases carbono debido al sistema de topes de emisiones fijados por el European Union Emissions Trading Scheme para todos los aviones que usan aeropuertos de la Unión europea. El programa entró en vigencia en 1 de enero de 2012 y los primeros pagos deberán hacerse en 2013. <br /><br /> </p>