El desafío de la distribución

<p><em>Por Luis Cudmani<br />
OBC S.R.L.</em></p>
<p>Los productos de consumo masivo de alta rotaci&oacute;n llegan a los consumidores a trav&eacute;s de grandes canales de distribuci&oacute;n. El canal de venta directa atiende habitualmente solo clientes grandes seleccionados, los distribuidores atienden bien a autoservicios y llegan de manera menos consistente a los otros puntos de venta. El mayorista atiende a todos los puntos de venta, generalmente de manera receptiva, ya que su modalidad de ventas es autoservicio. Farmacias y perfumer&iacute;as son un caso especial, donde operan distribuidores especializados que se comportan como mayoristas en una buena cantidad de casos.</p>
<p>Los canales finales est&aacute;n bastante claros y la casi &uacute;nica discusi&oacute;n es la categorizaci&oacute;n de los distintos puntos de venta.<br />
No sucede lo mismo con los canales intermedios donde es frecuente encontrarse con mayoristas denominados como &quot;distribuidores&quot;. Desde nuestra experiencia, un distribuidor trabaja una zona cerrada, con una cartera reducida de productos y tiene una din&aacute;mica de trabajo volcada a la atenci&oacute;n de clientes, mientras que en los mayoristas, algunas de estas caracter&iacute;sticas suelen no estar presentes y muchos de ellos hacen su negocio &quot;en la compra de productos&quot;, esperando el mejor momento y aprovechando su capacidad financiera y log&iacute;stica.<br />
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Para completar el panorama, tambi&eacute;n es diferente el esfuerzo que la estructura de ventas debe dedicar a los diferentes canales. Para supervisar una estructura de ventas directa es frecuente encontrar un supervisor cada 8/10 vendedores, mientras que para supervisar a distribuidores fidelizados, habitualmente se necesita un supervisor cada pocos distribuidores. Los grandes mayoristas suelen ser atendidos por los ejecutivos de cuentas. La atenci&oacute;n o no de peque&ntilde;os mayoristas es una decisi&oacute;n relevante de la estrategia de distribuci&oacute;n.</p>
<p>Es habitual encontrarse con el dilema de cu&aacute;l es el mix de canales m&aacute;s conveniente para una determinada empresa.</p>
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<p>Más allá que no hay soluciones genéricas y cada empresa es un caso a analizar en detalle, consideramos que es conveniente tener en cuenta:<br />
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• La penetración y liderazgo del conjunto de marcas y productos. Cuanto más fuerte es el liderazgo, mayor posibilidad de utilizar los canales más económicos.<br />
• La necesidad de actividades en el punto de venta, ya que algunos canales no las pueden desarrollar de manera consistente. Así por ejemplo, una empresa de golosinas necesitará de una fuerte dinámica en kioscos que no puede resolverla solo con una estructura de mayoristas.<br />
• Los márgenes de la categoría de productos, entendidos como la diferencia entre los precios de salida de fábrica y los precios al consumidor.<br />
• Las dificultades logísticas del portafolio de productos (secos, refrigerados, congelados, frágiles).<br />
• La masa crítica de la empresa y por lo tanto su capacidad para estructurar un esquema de distribuidores fidelizados en zona cerrada.<br />
• La demanda y características de las diferentes zona del país (GBA, Interior, Interior del interior).<br />
• La cultura interna de la compañía, que suele imponer rigideces al momento de los cambios.<br />
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El problema real se completa cuando la empresa tiene un portafolio de marcas, que responden a varias de estas condiciones de manera diferente. Por ejemplo, productos con muchos requerimientos de promoción con commodities con nulos requerimientos o productos de elevado valor agregado, con productos masivos de bajo valor por kilo. El análisis debe también tener en cuenta los lanzamientos futuros que podría modificar el mix de productos a distribuir.</p>
<p>Fletes, costos laborales e impositivos se han incrementado significativamente y seguramente van a producir modificaciones en los modelos de distribución.<br />
Cuando se analizan en detalle todas estas variables, suelen surgir alternativas y para la selección de la más adecuada, se deberían tener en cuenta las estrategias de largo plazo de la empresa. Pensar en el mediano, largo plazo resulta necesario porque los procesos de cambio en las estructuras de distribución y ventas implican algunos años e involucran factores internos y externos de las compañías.</p>
<p>En los próximos años se espera una fuerte presión sobre los costos de distribución dada la caída de márgenes de los productores y seguramente la eficacia y eficiencia de la distribución estará en el terreno de innovación de muchas empresas de productos masivos de alta rotación.<br />
OBC S.R.L.</p>
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