Los gerentes de marketing de compañías orientadas al público masivo –como por ejemplo las marcas de comida o cierta clase de bancos—han entendido en los últimos años que la manera tradicional de acercarse a sus consumidores ha cambiado. Sin embargo, son pocos los que realmente han entendido el cambio y se han adaptado a las nuevas tendencias. Muy pocos tienen hoy los conocimientos y las herramientas en marketing digital como para poner en marcha una estrategia beneficiosa para el negocio.
El cambio de paradigma, inclusive, tiene un nombre: customer centricity, es decir, el consumidor en el centro de la relación, con el foco puesto en su experiencia con la compañía. Los medios digitales posibilitaron el cambio de paradigma y las redes sociales profundizaron la tendencia. Ya no se trata del producto, del lanzamiento, de las campañas promocionales, sino de estrechar el vínculo mediante una buena experiencia de usuario. Los consumidores están hoy más en contacto con la compañía que nunca antes y eso modifica sus compras, para bien o para mal.
Para que esto sea posible se necesita un alto nivel de integración y la posibilidad de combinar diferentes fuentes de datos, habilidades y líneas de producto a la vez que se crea contenido de calidad para atraer la atención del usuario. De esta manera se crea una conexión entre los locales físicos y las ventas de e-commerce a través del trabajo de marketing en redes sociales.
Nike, por ejemplo, invirtió fuertemente en la producción de contenido propio para compartir y en los canales donde se comparte la información. En su página web, los consumidores encuentran servicios de software con su consumidor en mente que van más allá de la venta de zapatillas: programas que se bajan en los teléfonos o dispositivos electrónicos para medir el progreso de un entrenamiento. A su vez, los resultados pueden ser compartidos en Facebook, Instagram o Twitter, llegando así a los amigos y seguidores de los consumidores. Pero más allá de todo, hay una harmonía entre el producto y los servicios; una sensación de que Nike piensa en todo para el atleta amateur.
A contramano de esta estrategia, ha decidido recortar su presupuesto de publicidad en medios tradicionales. Quiere llegar al usuario directamente, o a través de sus amigos y sus líderes de opinión. Y para eso necesitó re-enfocarse en los canales sociales. Su apuesta fue acertada: la compañía amplió el impacto global de su marca.
¿Qué tan lejos están las compañías de llegar a esta clase de éxito? ¿Qué necesitan para lograrlos? La consultora Booz & Company creó una encuesta llamada Digital Customer Centricity Profiler que permite clasificar a las empresas de acuerdo a cuatro categorías: líderes, académicos, pioneros y novatos. Tiene en cuenta prácticas en redes sociales, análisis de datos y estrategias de e-commerce.
¿Qué significan cada una de estas categorías?
- • Los líderes son las compañías que, como Nike, Burberry, 3M, Apple y Coca Cola, han logrado dos objetivos indispensables: comprensión y análisis, por un lado, y plataformas de aplicación, por el otro.
- • Los académicos representan a otro grupo. Son aquellos que comprenden a los clientes y usan los datos pero que, además, han elaborado una exitosa segmentación basada en esos datos. Sin embargo, no han logrado convertir todo este análisis en resultados financieros concretos.
- • Los pioneros son aquellos que han labrado una presencia sólida en los medios digitales de diferentes maneras. Por ejemplo, a través de e-commerce o aplicaciones. Pero estas plataformas no están suficientemente centradas en el consumidor y por lo tanto no lo atraen y no crean un vínculo tan estrecho como se espera.
- • Los novatos todavía están tratando de entender los cómo y los por qué del marketing digital y entendiendo de qué manera pueden beneficiar el negocio.
No hay, así, una manera de entender las redes sociales. La clave está en construir una relación más robusta con el cliente a través de canales directos, sin intermediarios. Esto puede resultar complicado al principio pero reportará beneficios al mediano plazo.
