Un estudio realizado por el McKinsey Global Institute sugiere que los empleadores en Europa y América del Norte van a necesitar 16 millones más de trabajadores con formación universitaria en 2020 de los que van a tener a disposición.
Las empresas van a tener dificultad para cubrir uno de cada 10 de los cargos que necesitan. Además, en las economías avanzadas, hasta 95 millones de trabajadores podrían carecer de las habilidades necesarias para el empleo. Las economías en desarrollo van a afrontar una escasez de 45 millones de trabajadores con educación secundaria y capacitación vocacional.
¿Cómo es hacer las cosas bien? Concentrarse en el 5% que genera 95% del valor.
Las empresas aplican todo tipo de iniciativas para mejorar sus procesos de talento. Sin embargo sólo consiguen mejoras incrementales y la amplia mayoría de los líderes informan que sus compañías no consiguen reclutar personas con gran talento y tampoco creen que vayan a funcionar sus estrategias actuales.
¿Qué les está faltando? Si usamos el fútbol como analogía, a veces el jugador famoso que gana millones con cada partido debe su gol a un pase relativamente ignorado de un jugador bastante más anónimo, que pateó en el momento justo desde el lugar justo. Fue ese pase acertado el que permitió que el triunfo del gol fuera atribuido al jugador estrella. En las organizaciones, algunos empleados crean un valor desproporcionadamente alto con respecto al nivel que ocupan o el salario que ganan, algo que no siempre es evidente.
En un mundo de escasez de recursos, las empresas deberían concentrar sus esfuerzos en las pocas áreas críticas donde las personas más brillantes tengan el mayor impacto posible. Deben comenzar con los roles y no con los procesos (que crean soluciones genéricas que no mejoran los resultados de una manera significativa) o personas específicas ( que podrían ayudar en situaciones especiales pero no crear músculo institucional).
La tecnología será clave
El libro Moneyball de Michael Lewis usa la experiencia del baseball para explicar que, en la selección de jugadores, managers, entrenadores y directivos lo que gana es el análisis. Lo mismo ocurre con el talento de excelencia, dice.
Cuando el National Bureau of Economic Research analizó el tema e hizo competir a seres humanos y computadoras para contratar a más de 300.000 personas en puestos de mucha rotación en 15 compañías, la experiencia humana, el instinto y el sentido común fueron contundentemente derrotados: la gente elegida por las computadoras duraron mucho más en sus puestos y se desempeñaron tan bien o mejor. Ese no fue el único experimento. Un grupo de profesores de la Universidad de Minnesota analizó 17 estudios y descubrió también que cuando los algoritmos eligen lo hacen por lo menos 25% mejor que los humanos. A muchos líderes les cuesta digerir esto, pero algunas empresas están abandonando las viejas ideas.
