El crecimiento del sector de servicios, horarios flexibles, posibilidad de trabajar en el propio hogar, nuevas pautas políticas, todo parece estar a favor de un salto cualitativo en el desempeño laboral de las mujeres después del año 2000. Pero el futuro también impone sus propias condiciones: mejor educación y más autoestima son las claves. Y el tiempo para empezar a desarrollarlas es la infancia.
Un libro de reciente aparición, The Changing Role of Women in the 21st Century, de la norteamericana Meyera E. Oberndorf, desarrolla este tema en profundidad. Lo que sigue es una condensación de las Ideas centrales de ese texto.
El papel de las mujeres en Estados Unidos ha cambiado radicalmente. En 1890, sólo 5% de las casadas y 20% de toda la población femenina formaban parte de la fuerza laboral. Para 1910, esas cifras habían subido a 10% de las casadas y 25% del total. En 1950, alrededor de 35% de las norteamericanas trabajaba fuera de la casa. Para el año 2000, más de 80% de las mujeres entre 25 y
54 años tendrán un empleo remunerado.
En este momento, ocho de cada diez norteamericanas que trabajan son madres y esposas. Para cuando concluya el siglo, la mayoría de los niños no podrán recordar un momento en que sus madres no hayan trabajado fuera de la casa.
Trabajar no siempre quiere decir ir a la oficina. Con los equipos de comunicaciones de avanzada, los empleados podrán trabajar desde su casa. La semana de trabajo será más corta, pero los horarios flexibles mantendrán abiertos negocios y oficinas durante más tiempo. Como resultado, mejorará el
servicio al consumidor.
Para el año 2000, la mitad de la población mundial vivirá alrededor de las ciudades. En Estados Unidos, 75% de la población reside ya en áreas urbanas. La fuerza laboral norteamericana está compuesta por 4% de trabajadores agrícolas, 23% ocupados en la industria, y 73% en los servicios.
Para el año 2000, las proporciones habrán cambiado a 2% en agricultura, 5% en manufactura y 93% en los servicios. Desde noviembre de 1989, 60% de los nuevos empleos en Estados Unidos pertenecen al sector servicios.
Debido a que el negocio de los servicios consiste, por lo general, en pequeñas operaciones locales, se va a reducir el tamaño promedio del lugar de trabajo, tanto en número de empleados como en metros cuadrados.
Para fin de siglo, 65% de los trabajadores necesitarán 13 años de educación sólo para conseguir un empleo. Para entonces, 75% de todos los empleados necesitarán reentrenamiento para hacerse cargo de nuevos empleos o conservar los que ya tenían.
Estados Unidos asistirá a un increíble aumento del trabajo voluntario. El año pasado, más de la mitad de los ciudadanos ofrecieron más de 20.000 millones de horas de servicio. El valor de esas contribuciones está calculado en $ 170.000 millones.
Los ciudadanos van a exigir que el gobierno se reduzca y sea más eficiente. Los recursos, cada vez más escasos, deberán administrarse con más eficacia y eficiencia. Hará falta trabajo voluntario para llenar huecos cuando el gobierno sea incapaz de proveer tantos servicios.
Los puestos políticos tradicionalmente han sido ocupados por hombres, pero eso está cambiando, pues cada vez hay más mujeres en posiciones de liderazgo.
A medida que se acerca el año 2000, más y más empleos están abiertos a las mujeres. Pero las mujeres deben ser entrenadas para llenar esos puestos y tener confianza en sí mismas para buscar ocupaciones no tradicionales.
Las diferencias en autoestima pueden conducir a diferentes metas en las carreras de niños y niñas.
Los niños comienzan con objetivos más ambiciosos y están más inclinados a creer que sus sueños se harán realidad. Las niñas comienzan con ambiciones más pequeñas y una menor confianza en sus capacidades. La autoestima de las niñas debe mantenerse alta, se las debe ayudar a alcanzar su potencial más pleno y a convertirse en mujeres competentes y hábiles. A las chicas hay que llegarles temprano, antes de que comiencen a perder confianza en sí mismas.
Defender a la Sirena.
El autor Robert Fulghum cuenta el caso de un joven pastor protestante que se encontró a cargo de un grupo de niños. El pastor decidió jugar un juego llamado “gigantes, magos y enanos”. “Ustedes tienen que decidir ahora”, instruyó el pastor a los chicos, “quiénes son: un gigante, un mago o un enano”. Ante eso, una niñita, tirando de sus pantalones preguntó: “Pero ¿dónde están las sirenas?”. El pastor le dijo que no había sirenas. “Oh, sí que las hay”, contestó la niña. “Yo soy una sirena.”
La niña sabía lo que era ella y no estaba dispuesta a abandonar ni su identidad ni el juego. Estaba decidida a tomar su lugar como sirena dentro del plan de las cosas.
A las mujeres hay que enseñarles buenas habilidades de comunicación. Deben también desarrollar un compromiso con la acción, un sentido de la importancia de los servicios a otros y el poder de cambiar el mundo para bien. Las mujeres necesitan sentir tanto la habilidad como la obligación de usar su educación para hacer de este mundo un lugar mejor. Necesitan llevar a la acción lo que han
aprendido.
Para algunas, la acción será visible y celebrada. Otras cambiarán el mundo desde posiciones de liderazgo. Otras tomarán medidas menos publicitadas a través de la crianza de los hijos, de los trabajos voluntarios y de la amistad. Pero esos pasos serán igualmente importantes para dar forma al mundo.
Una investigación realizada en Gran Bretaña indica que la gente trabaja más a gusto para un jefe de su mismo sexo. Una mujer casi nunca da la impresión de ser autoritaria, según sus subordinados varones.
¿Represiva, Omnipotente o Democrática?.
Un estudio encargado recientemente por el Servicio Nacional de Salud de Gran Bretaña condujo a interesantes conclusiones acerca de cómo se perciben a sí mismos los gerentes de ambos sexos y cómo los ven sus subordinados.
El entorno en que se realizó esta investigación es el plan, del Servicio Nacional de Salud en la región de Trent, de aumentar la cantidad de mujeres en puestos de conducción dentro del ente, de 18% en 1991, hasta alcanzar 30% en 1994. De los 75.000 empleados ocupados en las dependencias regionales, 85% son mujeres.
La oficina gubernamental le encomendó a Hay Management Consultants que averiguara cuáles eran las necesidades femeninas de entrenamiento, además de establecer si existen diferencias entre la forma en que hombres y mujeres funcionan en puestos gerenciales.
Hay comenzó por pedir a gerentes de ambos sexos una definición de su propio estilo de liderazgo y a continuación les preguntó a los empleados de todos ellos qué pensaban de sus jefes.
Sugestivamente, hubo diferencias significativas entre ambas percepciones. Los empleados consideraron a sus jefes más represivos y omnipotentes que lo que los gerentes creían ser.
Otro hallazgo importante fue que tanto hombres como mujeres parecen sentirse más cómodos con un jefe del mismo sexo.
Entre los cuadros gerenciales, se registraron diferencias poco significativas en la percepción que hombres y mujeres tienen de sí mismos. Sin embargo, la imagen era completamente distinta cuando se examinó la forma en que los subordinados de sexos diferentes evaluaban a sus jefes hombres y mujeres.
Lo que más llamó la atención fue que los hombres no calificaron a sus jefas como autoritarias, pero las mujeres sí. Para la mayoría de los hombres, las mujeres utilizan un estilo de gestión omnipotente (ver recuadro). Y, coincidentemente, la omnipotencia es una característica a la que se le atribuye un efecto negativo sobre el clima de trabajo cuando proviene de las mujeres, más que de los hombres.
Como señala Hay, esta diferencia puede atribuirse a las diferencias de percepción acerca de la actitud de las jefas, o puede ser también que las mujeres traten a sus subordinados de modo distinto según su sexo.
Cualquiera sea el motivo, concluye la investigación, “los estilos de gestión de las jefas no funcionan con la misma efectividad con sus subordinados de sexo masculino. Los hombres tienden a considerar que las mujeres no dan instrucciones claras, no saben explicar decisiones ni supervisar el
cumplimiento de la tarea. La autoridad es un factor considerado clave para la eficacia.
La investigación reveló también que hombres y mujeres tienen mucho que aprender en cuanto a las variantes de estilos gerenciales y que los hombres pueden aprender bastante de sus colegas mujeres en cuanto a cómo ser eficaces en el apoyo a los subordinados.
¿QUE CLASE DE LIDER ES USTED?.
Hay utiliza sus propias definiciones de estilos gerenciales, que son las siguientes:
* Represiva.
Da directivas claras; no escucha; espera acatamiento inmediato, ejerce fuerte control; exige informes detallados; se comunica con el empleado sólo cuando encuentra algo que está mal; motiva amenazando con tomar medidas disciplinarias o de castigo.
Este modelo resulta eficaz en una crisis pero ineficaz a largo plazo porque los subordinados no crecen. No funciona con personal profesional y de alto nivel técnico.
* Firme, pero justa.
Da directivas claras, pero emplea el tacto; escucha las ideas de los demás; explica las decisiones en términos de los intereses de los subordinados o de la organización; controla el desempeño; comunica su desaprobación y su aprobación.
Eficaz en organizaciones grandes y complejas; cuando se necesitan directivas claras y establecimiento de normas. No funciona cuando no hay un interés en desarrollar a los subordinados.
* Populista.
No tiene objetivos ni normas claras. Le preocupa, sobre todo, su propia imagen; quiere mantener contenta a la gente; premia más las características personales que el desempeño en la tarea.
Este estilo funciona cuando el trabajo es rutinario y los subordinados se desempeñan adecuadamente, o cuando hace falta acercar a grupos o individuos en conflicto. No es eficaz cuando la gente no se desempeña bien o cuando hacen falta directivas claras.
* Democrático-participativa.
Se basa en la confianza hacia los subordinados, más que en la supervisión; toma decisiones por consenso, llama a muchas reuniones y escucha; premia el desempeño adecuado pero rara vez castiga.
Es una buena manera de dirigir cuando los subordinados son competentes, están bien informados y necesitan coordinación. Puede tener inconvenientes en una crisis o cuando los subordinados no son idóneos.
* Omnipotente.
Conduce con el ejemplo, pero tiene problemas para delegar. Asume una actitud represiva cuando el desempeño es insatisfactorio.
No contribuye a que otros se desarrollen.
Este estilo funciona cuando los subordinados están muy motivados y son competentes. No es tan efectivo cuando hace falta delegación, o cuando los subordinados necesitan desarrollo y coordinación.
* Didáctica.
Ve el trabajo como una forma de mostrarles a los subordinados cómo mejorar. Logra que fijen sus propios objetivos y busquen soluciones a los problemas. El estilo es efectivo cuando los subordinados quieren desarrollarse. No funciona tan bien en una crisis o cuando se necesita orientación.