Béatrice Dautresme, la directora general internacional de Helena Rubinstein, relata, en este diálogo con FUTURA, su participación al frente de la mayor experiencia de reconversión en la industria cosmética.
Esta profesora de ruso, graduada en letras, lleva 20 años de carrera ejecutiva en el sector, la mayor parte de ellos en el grupo L´Oreal, que adquirió a la legendaria compañía HR en 1988. Lo que se inició entonces fue una audaz apuesta a largo plazo -que implicó, entre otras cosas, retirarse del mercado norteamericano y reducir la línea de 700 a 190 productos- con la meta de reconstruir el prestigio de una marca casi centenaria.
Usted ha desarrollado toda su carrera profesional en la industria de los cosméticos. Por lo tanto, está en una posición privilegiada para evaluar las transformaciones que ha venido experimentando el sector en las últimas dos décadas.
– Yo diría que estos diez últimos años, sobre todo, fueron un período de extraordinario crecimiento.
Tradicionalmente, los mercados de la industria cosmética han sido Europa y Norteamérica. Lo que se está viendo, ahora, es un desarrollo muy acelerado de América latina y Asia. Estamos, verdaderamente, en presencia de un mercado global.
Entre las especialidades de la industria, el crecimiento más notable se está observando en los productos de distribución selectiva, básicamente los que se venden en perfumerías o tiendas por departamentos, y que requieren una atención personalizada a las clientas. En este rubro, las ventas crecieron 4% el año pasado en todo el mundo.
-¿Qué pasó con el boom del marketing directo de cosméticos?
-Sistemas de venta como el de Avon tuvieron mucho éxito en los años ´70 y ´80, pero empiezan a encontrar problemas que tienen que ver con los cambios económicos y culturales. Por una parte, el hecho de que cada vez más mujeres trabajen fuera de su casa tiende a reducir el mercado de la venta a domicilio. Por otro lado, la gente tiene ahora más temor a abrir la puerta a personas a quienes no conoce bien. Las ventas por correo o catálogo, por otra parte, son totalmente marginales; a las mujeres les gusta probarse los cosméticos.
-La marca Helena Rubinstein fue retirada del mercado norteamericano hace un año. ¿Que condujo a L´Oreal a tomar una decisión tan drástica?
-Fue una decisión basada en la situación de la marca en Estados Unidos y en todo el mundo. Cuando L´Oreal compró Helena Rubinstein en 1988, encontró que la compañía se había desarrollado en sentidos divergentes en diferentes mercados. Bajo la misma marca se vendían productos de muy variable nivel de calidad; no había coherencia en los sistemas de distribución ni en los precios.
Esto se debía, en parte, a que las filiales tenían sus propias plantas de fabricación, y los productos no tenían mucho que ver entre sí. Esto era muy negativo para Helena Rubinstein, que había sido un nombre de enorme prestigio, con una imagen de alta calidad. Para reconstruir la marca, la prioridad
más urgente era llegar a ofrecer exactamente el mismo nivel de calidad en todo el mundo. Esto requirió una profunda reestructuración. Empezamos por eliminar productos locales y cambiar los sistemas de manufactura. En muchos casos, las plantas fueron absorbidas por L´Oreal. La idea era tener sólo dos o tres centros de producción para abastecer todos los mercados y garantizar el mismo
nivel de excelencia. Ahora, todos nuestros productos se fabrican en Europa, en tres centros ubicados en Francia, Alemania y España. Somos una línea totalmente europea.
-Esto tiene que haber incidido fuertemente en el nivel de precios.
-Por supuesto que la modernización y el acento en la calidad trajeron algunos aumentos. Y nuestros precios se globalizaron. Excepto en casos como Brasil, donde los impuestos a la importación son muy altos, nuestros productos se venden al mismo precio en París que en el resto del mundo. Esto, a su vez, significa que nos concentramos en un público de alto poder adquisitivo. Pero es un público que crece a medida que la población femenina avanza en el mundo del trabajo. En América latina, por ejemplo, vemos un creciente número de mujeres que pueden permitirse comprar un producto europeo.
-¿No se ha planteado una competencia peligrosa dentro del propio grupo L´Oreal? Otras líneas y marcas de la compañía avanzaron decididamente sobre el mercado norteamericano mientras HR se retiraba.
-El target es diferente. En Estados Unidos, L´Oreal se vende en ámbitos relacionados con el consumo cotidiano: drugstores, autoservicios, supermercados. Nosotros ofrecemos productos que requieren asesoramiento, queremos darle a cada mujer un producto que sea específicamente el adecuado para ella, para su tipo de piel, su edad, su estilo de vida, sus gustos. Eso genera un alto grado de lealtad a la marca.
Por supuesto que hay competencia dentro del grupo L´Oreal, pero, honestamente, no nos preocupa demasiado lo que los otros hagan. Compartimos algunas experiencias de investigación básica, pero
tenemos nuestros propios laboratorios que trabajan con el equipo de marketing. No sabemos qué está haciendo Lancome, o Plenitude. Cuando L´Oreal compró HR no adquirió sólo una marca; se procuró mantener la originalidad, la identidad, que tenía que ver con la personalidad de la señora Helena Rubinstein.
En un mundo donde todo parece fusionarse y uniformarse, no es malo ser diferente. A veces nos critican diciendo que nuestra imagen tiende a ser demasiado fuerte, o severa, y tratamos de suavizarla un poco, pero no tanto como para parecernos a todos los demás.
-¿Las campañas de publicidad de HR mantienen ese único perfil o hay adaptaciones a cada mercado?
-No, todas nuestras campañas se diseñan en Francia, aunque pueden realizarse en Estados Unidos, y hay aportes de muchos países. Tratamos de ser lo más internacionales posible, dentro de nuestra imagen europea.
-La homogeneidad, en este sentido, ¿no es riesgosa? ¿No preferirían las mujeres de cada país ver algo más relacionado con su propia cultura?
-Yo creo que el público reacciona favorablemente a esta política. Confía en que va a encontrar los mismos productos y la misma imagen de HR en todo el mundo. No tendría ningún sentido, por ejemplo, usar modelos asiáticas en Japón. Las mujeres japonesas saben que están comprando un producto que tiene una identidad europea y eso es precisamente lo que quieren. Y debo decir que tenemos mucho éxito en Japón.
-Suele reprochársele a la publicidad -y particularmente a la de la industria cosmética- que no refleja los cambios de los últimos tiempos en los papeles de las mujeres. Por otra parte, la belleza probablemente tiene ahora otro significado. Las mujeres quieren ser admiradas por otras cosas.
¿Cuál es su posición frente a estas transformaciones?
-Ante todo, hay que admitir que la publicidad de cosméticos ha cambiado mucho. Cada vez más se enfatiza el hecho de que la belleza no es sólo algo exterior. La búsqueda de la belleza es una meta que puede crear cierta armonía y felicidad. Tratamos de mostrar a mujeres que se sienten en armonía con ellas mismas. Y tendemos a no presentarlas tanto en un contexto específico, que las
identifique como amas de casa, o ejecutivas o madres. Creamos un entorno más abstracto. Y promovemos a los cosméticos como una herramienta para ayudar a las mujeres a comunicarse con otros de una manera armoniosa y a sentirse mejor consigo mismas.
Las feministas suelen decir que proyectamos una imagen de las mujeres que no las ayuda a afirmarse a sí mismas. Esto no es así; al contrario, con el tiempo les hemos dado a las mujeres una meta más global. Antes las publicidades de cosméticos eran muy descriptivas, explicaban todo en detalle, ahora promueven conceptos mas globales: la belleza no es ya meramente un arma de seducción dirigida al genero masculino; es la seducción dirigida hacia adentro, es algo que nos hace sentir mejor. Y debo decir que este enfoque ha sido enormemente exitoso, comprendido y aceptado por las mujeres.
-¿Cómo es el actual perfil de la consumidora de Helena Rubinstein?
-Cambió mucho, porque también nosotros cambiamos mucho. Hablamos más de perfiles psicológicos que socioeconómicos. Nuestra clienta es exigente, sensible a la estética, a la cultura y a la tradición. Por eso, en nuestro packaging estamos usando la imagen de la piedra, que no sólo ha sido la materia prima de grandes logros humanos, sino un elemento natural y eterno. Y es una mujer adulta, aunque las edades varían según las regiones: en América latina, esto significa más de 30 años; en Asia, más de 20; en Europa, mujeres mayores de 35 o 40 años.
-¿Qué representa Helena Rubinstein actualmente dentro del grupo L´Oreal?
-En cuanto a los ingresos globales del grupo, nuestro aporte (el año pasado nuestras ventas sumaron US$ 118 millones) es sólo una pequeña parte. Pero Helena Rubinstein es la marca del futuro para L´Oreal. Esto explica que se haya llevado a cabo una política tan costosa y audaz. Pocas compañías estarían dispuestas a reducir deliberadamente sus ventas para reorganizar su estructura y cambiar la imagen. Pero los resultados comienzan a verse, y son alentadores: en los puntos de venta que conservamos, las ventas han llegado a incrementarse en 50%. Hemos completado un proceso de transformación muy radical y profundo, y estamos satisfechos con el resultado.
-Por su propia naturaleza, la industria de la cosmética debería ser un ámbito de trabajo particularmente propicio para las mujeres. ¿Cómo se manifiesta esto en Helena Rubinstein?
-Para empezar, 90% de nuestro personal son mujeres. Pero no sólo eso: la mayoría femenina también está en el equipo gerencial, en áreas claves como recursos humanos, marketing y ventas.
No se trata simplemente de una cuestión de afinidad porque nuestro mercado es femenino, también es una decisión empresaria. L´Oreal tiene una política de promover profesionalmente a las mujeres.
No tenemos programas específicos, no queremos tratarlas de modo diferente, pero procuramos ser sensibles a sus necesidades. En el caso de ejecutivas que deben ser transferidas a otro país, se les busca oportunidades de trabajo y educación para la familia. Tenemos programas de horarios flexibles, y extendemos las licencias por maternidad un mes más que lo exigido por la ley.