Llegar con sus acciones a la Bolsa y exhibir el cuadro de resultados más atractivo en el sistema financiero local son los logros más recientes de una entidad que basó su estrategia en brindar servicios en una región largamente ignorada por los grandes.
El ranking de los bancos más rentables publicado en la edición de octubre de MERCADO aparece encabezado por el Banco del Sud, que sobre un patrimonio neto de $ 42,50 millones consiguió, durante el ejercicio cerrado el año pasado, una utilidad de $ 15,30 millones, lo que equivale a 36%, casi cuatro puntos más que el Banco Sáenz, la entidad que le sigue en la nómina.
Este año, el Banco del Sud cotizó en la Bolsa, con el objetivo de captar ahorro público y ampliar su base de capital. Pero eso no le alcanza, quiere seguir creciendo: “Con cautela, sin incorporar la burocracia de los grandes bancos ni distanciarnos de nuestros clientes”, coinciden Enrique Jaratz y Leonardo Anidjar, presidente y director de la entidad, respectivamente.
“El banco nació en Bahía Blanca, por iniciativa de un grupo de gente de la zona”, recuerda Jaratz.
“Comenzamos a trabajar con pequeños comerciantes. Luego nos expandimos hacia el sur del país, con una red de sucursales en Bahía Blanca, Río Negro, Neuquén, Chubut, Santa Cruz y Tierra del Fuego. En 1978 abrimos la primera sucursal en el Norte y llegamos a la Capital Federal.”
En ese tiempo, el capital accionario pertenecía íntegramente a la familia Jaratz. “Luego se abrió a un grupo de profesionales de la banca argentina. Ese fue el primer cambio importante. El segundo se dio cuando el Banamex compró 29% de las acciones”, relata el presidente.
Las transformaciones no terminaron allí. El siguiente paso fue el ingreso a la Bolsa. “Decidimos hacerlo para participar en la transformación que vive la banca argentina que, entre otras cosas, permite crecer y pensar en nuevas asociaciones o en la adquisición de otras entidades”, señala Jaratz.
Esa elección tuvo, además, un claro enfoque estratégico. Según Anidjar, “nos pareció más transparente y prudente crecer ampliando la base de capital y recurriendo al ahorro público”.
LA VENTAJA DE LOS PIONEROS.
El alto índice de rentabilidad de la entidad está muy por encima del promedio de todo el sistema financiero. Para Anidjar, esto responde, básicamente, a una razón: “Operamos en una región desatendida durante mucho tiempo en materia de servicios financieros y asumimos el riesgo de poner a prueba toda nuestra capacidad de captación de recursos”. Sin embargo, aclara que “actualmente esos márgenes se equilibraron por la acción de otros bancos que comenzaron a actuar en los mismos territorios”.
Anidjar cuenta que la demanda de los clientes del sur del país es similar a las de Buenos Aires y otras provincias.
“Existe la misma necesidad de viviendas, por ejemplo, lo que explica que estemos empezando a incursionar en créditos hipotecarios. Se busca financiación para capital de trabajo en todas las empresas agropecuarias, un sector en el que tenemos una fuerte presencia”.
“Por otro lado, toman fuerza nuevos productos financieros, como la venta de acciones de las empresas privatizadas y la venta de fondos comunes de inversión. Se intenta ofrecer un abanico de servicios financieros completo y competitivo para la demanda de la región.”
En esta nueva etapa, la situación económica actual tiene un papel protagónico. “El Plan de Convertibilidad es decisivo”, dice Anidjar. “La estabilidad es el fundamento de todo crecimiento. La moneda es la base del negocio bancario y al tener un poder estable incrementa los volúmenes de ahorro y de actividad de los bancos.”
Anidjar considera que hay dos planos para juzgar la gestión del Banco Central. “Uno está referido a la política monetaria, que fue coherente con la política económica y fiscal, y alcanzó gran éxito con las tasas de interés y el costo del dinero”.
“El segundo plano tiene que ver con el Banco Central en su papel de regulador de la actividad bancaria y financiera. Su gestión se ha vuelto menos burocrática y tiende a acercarse al entendimiento de los problemas, con mayor flexibilidad que en el pasado.”
Los directivos del Banco del Sud son optimistas cuando miran al futuro. Anidjar cree que “las perspectivas son excelentes en la medida en que la política fiscal continúe con las reglas generales del equilibrio, que garantizan las posibilidades de crecimiento”.
Con respecto al futuro de los bancos en el contexto de los pactos regionales, Anidjar opina que “el Mercosur tiene metas y está en un proceso de cumplimiento de esos objetivos. El Nafta es más remoto, sin embargo me parece que sus posibilidades son más que interesantes para que Argentina
se integre, sola o con Chile”.
El director del banco señala que hay planes de expansión “hacia el oeste, ligeramente al norte, con el proyecto de apertura de seis sucursales a lo largo del año que se inicia, en ciudades como Olavarría, Tres Arroyos, Mar del Plata y San Rafael, que se sumarán a las tres casas que se abrieron a fines de
1993″.
COCINAS CON MOTOR.
En sus albores, Kenia fabricaba cocinas a todo ritmo. Pero ese impulso se detuvo. Un buen día Czernikowski recordó la sugerencia de un amigo: habría que ponerle spiedo a las cocinas hogareñas.
La necesidad de no perder posiciones en el mercado llevó a hacer posible lo imposible, y el empresario concibió la imagen de una cocina con un motor fuera del artefacto, y un simple alambrecito que hiciera girar la espada en la que se ensartaría la carne.
El motor utilizado en la fabricación de tocadiscos se adaptó al mecanismo pensado y rápidamente los consumidores conocieron la Kenia con spiedo.
El mercado aceptó la propuesta y Kenia tuvo la exclusividad durante un tiempo, hasta que Arthur Martin incorporó el sistema. Hubo un juicio de cuatro años, que falló contra la empresa de Czernikowski, luego del cual “perdimos los dos, porque todas las marcas empezaron a sacar la cocina con spiedo”.
La venta de spiedos sueltos con la marca no corrió la misma suerte. “La gente no acepta accesorios sueltos. Al ama de casa le resultan muy complejos de armar, desarmar y lavar, y finalmente quedan en desuso.”