Gregorio Pérez Companc consolidó -y multiplicó- la fortuna familiar y el liderazgo de todo su holding con una política de puertas cerradas e información restringida a unos pocos hombres de confianza.
Nada sabía del léxico de moda en los negocios del umbral de fin de siglo: benchmarking, downsizing, empowerment, market driven, re-engineering, delayering y todo aquello que en idioma inglés represente eficiencia y competitividad.
Reunía el fuerte de la facturación entre los contratos petroleros y de obras públicas, e iba incursionando en renglones de oportunidad, como los hipermercados o las chocolaterías, con la solidez financiera que suponía el respaldo del Banco Río.
Hasta que el Estado entró en cesación de pagos y la que había sido su vaca sagrada por largo tiempo, la constructora Sade, dejó de dar leche. Llamaron a la consultora norteamericana McKinsey para ver cómo podían encarar la inédita situación y se encontraron con una recomendación que debió haberle
quitado el sueño a la familia propietaria del grupo: achicar la estructura y modificar, al mismo tiempo, la conducción a la que había impuesto su sello tan personal Vittorio Orsi.
El ingeniero italiano proveniente de las filas diplomáticas fue reemplazado por un ejecutivo repatriado: Domingo Galetti. De todos modos, Sade perdió en 1992 casi US$ 91 millones. Pero el desplazamiento de Orsi resultó el principio del fin de un modelo de gerencia que había sido la norma en el holding líder.
Los jóvenes accionistas de Pérez Companc, los hijos de la actual cabeza del grupo, se entusiasmaron con la redefinición estratégica y colocaron a McKinsey a trazar diagnósticos. La participación en las privatizaciones les permitió colocar codo con codo a ejecutivos vernáculos con experimentados gerentes enviados por los socios extranjeros.
Y así el turno le tocó al Banco Río, donde uno de los defectos detectados por la consultora fue, precisamente, que se siguiera cultivando la práctica condenada a la desaparición por la sangre renovadora: el casi nulo nivel de información que bajaba desde la cúpula a los mandos gerenciales.
La propuesta consistió en abrir la organización a fin de abolir el secreto interno. Le costó el puesto a Roque Maccarone, cuyo pecado había sido, precisamente, la virtud que hizo del Banco Río el primero entre los pares nacionales durante muchos años: el personalismo. Cuentan que la guadaña caía afilada sobre la vieja línea gerencial hasta que Pérez Companc la detuvo en el pescuezo mismo del veterano gerente general Amadeo Vázquez, quien pidió un año de plazo para liderar el cambio propuesto por McKinsey.
Las consultoras de recursos humanos juran que les llueven ofrecimientos de gerentes del Río que querrían emigrar hacia otros lares si les ofrecieran una compensación adecuada. Esta inquietud la relacionan con el desencanto que les habría producido la posibilidad de un cambio que hasta el presente no se concretó.
GRANDES PIONEROS.
El bisturí frenó, por ahora, en el corazón mismo del poderoso grupo. Algo parecido había sucedido en Techint, donde, de una gerencia especializada en atender asuntos con funcionarios estatales en el área siderúrgica se pasó a una organización horizontal orientada a concebir exportaciones. Aunque en menor medida que sus colegas de Pérez Companc, las huestes de los Rocca ocupan lugares expectantes en el manejo de las empresas de servicios privatizadas.
Otro consorcio tradicional como Alpargatas también puso patas para arriba la gerencia, aunque por distintos motivos: la crisis mundial de la actividad textil y la dispersión de sus negocios la obligaron a replantear toda su estrategia. Asumieron el timón Guillermo Gotelli y Alan Clutterbuck para dar un viraje en la gestión empresaria que insertó al complejo industrial en el Mercosur. De perder US$ 17 millones en 1991 saltaron a ganar US$ 21 millones en los dos últimos ejercicios.
La nueva gerencia de Alpargatas entró así de lleno en la era de la globalización, la productividad y el marketing. A diferencia de Techint o Pérez Companc, la motivación nació de la necesidad, verdadero motor de los cambios.
Grupos como Bemberg y Nestlé encararon asimismo procesos de reorganización en sus cuadros directivos, aunque por decisión de sus casas matrices.
Pero fue la urgencia por competir en un marco estable lo que movilizó gran parte de las reestructuraciones. Las industrias relacionadas con el consumo masivo se trabaron en una encarnizada pelea para defender su porción del mercado ante agresivos recién llegados del exterior, por imponer sus marcas en los supermercados y por acumular ceros en la facturación para sacar
diferencias.
Por eso es que, a pesar de que compañías como Loma Negra, Siemens, Celulosa o Ciadea (ex
Renault), por ejemplo, lavaron la cara de la plana ejecutiva, los empresarios asocian el cambio con Pepsi, Molinos o las telefónicas, erigidas en paradigmas de la competencia.
Resulta, en consecuencia, reconocida como modelo de gerencia moderna, exitosa, innovadora, una reducida elite comprometida con los patrones internacionales que rigen en la materia: el actual gerente general de Molinos y ex Pepsi, Jorge Castro Volpe, el presidente de Telecom (ex IBM y Movicom), Juan Carlos Masjoan, y el titular de YPF (ex Hughes Tool), José Estenssoro, por mencionar a los principales. En su momento, el actual presidente de Aguas Argentinas, Carlos Tramutola, elaboró, como consultor, un marco estratégico de los negocios para La Comercial del Plata, pero el estamento intermedio resolvió cajonearlo hasta nuevo aviso.
PROPIEDAD HORIZONTAL.
El perfil que comparten los empresarios argentinos está a tono con la onda moderna: trabajo en equipos, manejo horizontal de la información, búsqueda de la calidad total y de la satisfacción del cliente.
De un centenar de ejecutivos sondeados por la consultora Maica Palacios (un estudio que se sintetiza en esta misma sección) surge que, si bien una gran mayoría afirma emplear herramientas de cambio como la información gerencial y las reuniones de trabajo, en general no se muestran muy conformes con los resultados y requieren mejoras.
A medida que las organizaciones indagadas son más grandes o de origen multinacional, las exigencias crecen proporcionalmente. Massalin renovó gran parte de su staff intermedio para adecuarse a un negocio que ahora consiste en imponer marcas de alimentos que gozan de prestigio internacional, como General Foods, o de otras que son exitosas en el interior y se busca imponer a
escala nacional, como los helados La Montevideana, o la puesta a punto de Suchard para enfrentar a la británica Cadbury, que puso los pies en Stani.
Pese a la rotación que se aprecia en los puestos gerenciales de las empresas, el período actual se parece más a una transición que a una revolución. La investigación encarada por Saber indica que la dirigencia local se resiste a entrar en precisiones cuando se les pregunta por el cambio dentro del país. Para hablar de lo que sucede afuera de las fronteras, no tienen empacho en destinar las definiciones más crudas.
Maica Palacios encuentra en su centenar de entrevistados que uno de cada dos está haciendo algo al respecto y que, así como la productividad (dentro de ella las mejoras en los procesos) y la satisfacción del cliente (traducida en una orientación de los esfuerzos al mercado) en general los empujaron internamente a cambiar, las pequeñas y medianas compañías y las de capital nacional se vieron compelidas a actuar cuando se echó a rodar el aparato de recaudación tributaria.
Los impuestos y las cargas sociales forman parte ahora del costo empresarial, porque cuando había alta inflación su incidencia era licuada en el taco del almanaque.
VENDER MAS, GASTAR MENOS.
Juan Carlos de Pablo apunta que en todo este tiempo las ventas permanecieron inalterables, pero crecieron los gastos al mismo tiempo que se registraba una dramática reducción de las utilidades financieras. El resultado es un desfasaje que deberá cubrirse aumentando las ventas o disminuyendo los costos. Y esta última, relacionada con la productividad, es la principal alternativa viable. La
segunda consiste en procurar la satisfacción del cliente para mejorar la facturación.
El consultor Rubén Ordóñez ratifica que por lo menos la mitad de las grandes compañías se encuentra modernizando su gerencia, buscando la integración horizontal no sólo con el propósito de dinamizar la gestión, sino para reducir costos salariales: “Se asciende a la gente más joven en las nuevas estructuras por estar más compenetradas con la tecnología, la competencia y la satisfacción
del cliente, pero al mismo tiempo porque con sueldos de US$ 4.000 se reemplazan niveles de US$ 10.000, más identificados con los viejos patrones que regían los negocios”, explica.
La tendencia de los recientes cinco años apunta a achicar la brecha entre el número uno y el último del organigrama. La incorporación de las computadoras y el uso de las PC´s en redes trajeron consigo una horizontalización de las informaciones, que antes estaban reservadas a la parte superior de la
pirámide. Se organizaron los procesos aumentando las funciones de cada puesto. La gran revolución de la década pasada fue el auge de los sistemas administrativos por sobre la producción industrial que revirtió el ciclo de los ´80.
La tecnología signó el crecimiento de la productividad desplazando a los commodities y la preeminencia de los volúmenes. Estos cambios determinaron una marcada ruptura generacional, ya que los dirigentes de mayor edad fueron los que ofrecieron más resistencia para adaptarse.
Los jóvenes, menos cultos pero más empíricos, se acercaron a los jefes próximos a los 50 años para cubrirles la necesidad de operar con la informática, lo cual se convirtió en un factor preponderante de ascenso.
IBM realizó una encuesta entre gerentes para ver cuáles eran sus inquietudes de lectura especializada y se encontró con que los mayores de 40 preferían las revistas de negocios, mientras los menores de esa edad se inclinaban por publicaciones dedicadas a la computación.
Los grandes grupos atraviesan por una etapa de transición hacia la constitución de una nueva gerencia, ya que escasea la gente capacitada para liderar los proyectos. “Revisando 100 mil fichas de diferentes segmentos nos encontramos con que sólo 20 mil están informatizados”, apunta Ordóñez.