La leyenda de Lee Iacocca es pródiga en conflictos y controversias. En la compañía Ford, donde estuvo 32 años, acumuló
fama y poder (el exitoso Mustang, por ejemplo, es obra suya) hasta que, en 1978, el propio Henry Ford II lo despidió con
una escueta frase: “Sencillamente, usted no me gusta”.
Pocos meses después, Iacocca desembarcaba en la atribulada Chrysler. Consiguió un préstamo del gobierno por US$ 1.500
millones, prometió a los compradores de los autos devolverles el dinero en 30 días si no quedaban conformes con el vehículo y
lanzó una agresiva campaña publicitaria en la que el protagonista era él mismo, apelando al patriotismo de los norteamericanos.
Pero el milagro comenzó a desvanecerse una década después. En 1990, acosado por las dificultades, procuró sin éxito venderle
la compañía a la Fiat. Y provocó la ira de los accionistas al hacerse aumentar el sueldo a US$ 4,6 millones anuales mientras la
empresa navegaba en un mar de números en rojo.
Se fue de Chrysler a regañadientes en 1992, después de una larga y agria disputa con el consejo directivo.
Dos meses atrás, volvió a la notoriedad, esta vez como compañero de aventuras del multimillonario Kirk Kerkorian, en el
fallido intento de comprar el paquete accionario de Chrysler por US$ 22.800 millones. La operación fracasó por falta de
apoyo financiero, pero hay quienes sospechan que todo fue una maniobra de Kerkorian para hacer subir las acciones de la
compañía y vender su participación de 10% a buen precio.
Recientemente de visita en Buenos Aires, adonde acompañó a Moreton Binn, presidente de la firma comercializadora
Atwood Richards, para promover la presentación oficial de la empresa en la Argentina, Iacocca mantuvo con MERCADO
un fluido diálogo en el que sólo prefirió omitir comentarios sobre el caso Kerkorian.
¿Qué ha sido de su vida después de tantos años en el centro de la escena de los negocios?
Antes, cuando nuestros padres se jubilaban, se iban a casa a morir. Eso ya no es así; los seres humanos tenemos vidas
más largas. Uno se dedica a jugar al golf un tiempo, pero finalmente decide volver a hacer las cosas que le gustan. En mi
caso, asesorar empresas como ésta. Atwood Richards es una compañía fascinante. Básicamente, se ocupa de operaciones
internacionales de trueque. Pero hace mucho más que eso: llega a un mercado y les enseña a los empresarios cómo
movilizar sus productos a través de las fronteras. Aprendo mucho con ellos. Además, estoy en el negocio del juego (que es el
de más alto crecimiento en el mundo) y también en el cine.
Cuando usted se fue, Chrysler recién comenzaba a salir de una nueva crisis. Ahora se ha convertido en la
automotriz más rentable de Estados Unidos.
Es verdad, a Chrysler le fue fantásticamente bien después de mi retiro. La empresa hizo mucho dinero, y fabrica
excelentes autos. Logró esto porque es una buena organización, porque dejé un buen equipo a cargo del negocio. Y es el
equipo lo que cuenta, aunque uno tenga que reemplazar al centrodelantero. Yo no creo, honestamente, que las cosas hayan
cambiado mucho en Chrysler en estos últimos años.
Sin embargo, muchos ven en usted al exponente del tradicional estilo norteamericano, con un fuerte acento en el
liderazgo personal. ¿Qué opina sobre las nuevas ideas de gestión empresarial?
A lo largo de 47 años de carrera, he visto muchos diferentes estilos de gestión, pero, en definitiva, creo que las cuestiones
básicas siguen siendo las mismas. Ahora está de moda citar teorías como el empowerment, para referirse a cosas tan
elementales como saber escuchar a la gente, hacer participar a quienes trabajan en decisiones que influyen sobre su trabajo.
Una vez le pregunté al señor Morita, el presidente de Sony, cómo manejaban ellos el proceso de decisiones. Hay quienes
creen que los japoneses se sientan todo el día a deliberar, hasta que todos están de acuerdo, hasta que se consigue el
consenso absoluto. Morita me dijo: “Escuchamos a la gente y recibimos sus aportes, y después yo tomo las decisiones, al
estilo norteamericano”.
Creo que se exagera mucho sobre estas cosas. Hay muchas teorías acerca de cómo dirigir una empresa. Pero si uno no
escucha a su gente y más importante aún si no escucha a sus clientes, da lo mismo cuál sea su estilo de gestión: está
destinado a fracasar.
¿Usted no cree, entonces, que los japoneses aportaron algo nuevo?
Nosotros, los norteamericanos, éramos los expertos en el diseño de automóviles, ellos nos copiaron y fueron capaces de
producir autos más baratos y de mejor calidad. Por eso todos se dedicaron a emular el método japonés de consenso. Pero
cuando uno pasa algún tiempo en Japón, como yo lo he hecho, comprueba que los directivos de la industria tienen un fuerte
estilo de liderazgo, muy norteamericano.
En cuanto a la influencia, nosotros los estudiamos a ellos, tanto como ellos a nosotros. Los japoneses copian bien y mejoran
lo que copian. Nosotros aprendimos de ellos, y ahora los copiamos.
¿Qué opina sobre las medidas del gobierno norteamericano contra las importaciones de autos japoneses?
Desde hace 20 años vengo proponiendo que se pongan límites. El presidente Clinton ha tenido un gesto de valentía. Cuando se
trató de frenar a los japoneses para que no siguieran haciendo dumping en el mercado norteamericano, se les fijó un techo de 2,3
millones de vehículos por año. Nosotros, mientras tanto, vendíamos 1.000 autos a Japón.
¿A qué atribuye el renacimiento de la industria automotriz norteamericana de los últimos años?
A la competencia, simplemente a la competencia mundial. Cuando uno empieza a perder mercado, despierta a la realidad,
trabaja más duro y mejor. En este momento, los automóviles norteamericanos son (créase o no) los más económicos y no tienen
nada que envidiar a sus competidores en términos de calidad.
¿Cuál es su posición en la polémica que se desarrolla en Estados Unidos acerca de los conflictos de poder entre los
accionistas y la gerencia de una empresa?
Los dueños deben tener más voz en la conducción de una compañía. El directorio tiene una responsabilidad, fijada por la ley,
para proteger la inversión de los accionistas. Los gerentes son mano de obra asalariada, gente a la que se puede contratar y despedir.
Esto se entiende bien en algunas compañías y muy mal en otras. Así que me parece bien que ahora los gerentes tengan que sentirse
más obligados a rendir cuentas.