Al comenzar la década de los ´90, el Banco Provincia atravesó el peor momento de su larga historia. Sus finanzas estaban golpeadas por administraciones poco felices y largos años de alta inflación en los que, además, la entidad actuó como rueda de auxilio de los recurrentes desajustes fiscales del Estado bonaerense.
Para el mercado, se había transformado en una institución inviable, pese a que aún podía mostrar adecuados índices de solvencia y solidez patrimonial con respecto a la media del sistema. De allí que se pensara que sería el Bapro, el banco más añejo de la Argentina, el que iniciara el proceso de privatización de entidades provinciales que comenzaba a impulsar el gobierno central y que tomaría fuerza tras la traumática experiencia del efecto tequila.
El momento más dramático para la entidad se vivió el 14 de enero de 1991, cuando fue por largas horas separada del clearing por decisión del Banco Central. Este consideró insuficientes las garantías con que el Bapro contaba para operar y optó por ponerlo contra las cuerdas para obligar a su conducción a negociar un plan de encuadramiento. La medida alarmó a los bancos extranjeros que trabajaban con el Provincia sus mayores prestamistas por entonces y dejó a la entidad en terapia intensiva.
Si el conflicto no se transformó en el acta de defunción del banco fue por un juego de expectativas que convenció a los banqueros de la necesidad de ser más pacientes que lo común. “Desde el gobierno nacional se les reclamó esperar y ayudar a que la entidad se mantuviera a flote, sugiriéndoles que el nuevo gobierno que debía asumir ese año en la provincia privatizaría el banco, en el que, por cierto, muchos de ellos estaban interesados”, recuerda un funcionario que siguió de cerca ese proceso.
Por entonces el Bapro arrastraba un déficit operativo mensual de US$ 13 millones y mostraba una escasa capacidad para recuperar los préstamos concedidos: 80% de la cartera estaba comprometida por créditos al Tesoro provincial, financiación a los planes de vialidad para hacer rutas o para la Central Termoeléctrica Piedrabuena, de Bahía Blanca, que construía Eseba, la empresa bonaerense de energía.
Esa realidad mostraba que el problema era político. Su cliente número uno era el sector público provincial, que actuaba como un pésimo pagador. Y, a la vez, la llave para la permanencia, durante aquella transición, la tenían los acreedores privados del Provincia el denominado Club del Call le había prestado en pocos meses US$ 107 millones, que jugaron a su favor confiados en que el Estado encararía finalmente un reordenamiento de la entidad como paso previo a su privatización.
Pero esas expectativas comenzaron a quedar truncas en diciembre de 1991, en el mismo momento en que Eduardo Duhalde llegó a La Plata con el título de gobernador bajo el brazo y la designación de Rodolfo Frigeri, ministro de Economía de Buenos Aires entre 1987 y 1989, como nuevo titular del banco, en reemplazo de Eduardo Amadeo.
Los que apostaban a su privatización señalaban que el Bapro tenía fama de pesado y burocrático, que estaba poco tecnificado y que su cultura interna apenas había empezado a incorporar la idea de competir. Pero, sobre todo, destacaban que el banco tenía en mora 84% de su cartera crediticia.
Lo positivo era que la crisis, sin embargo, no había llegado a los clientes. “La gente seguía identificando al Provincia con solidez, seriedad y permanencia; es decir, la marca seguía siendo su principal fortaleza”, recuerda ahora Frigeri, quien asegura que partió de aquel dato para poner en marcha la recuperación de la entidad.
Con esta idea, cuando asumió, el 11 de diciembre de 1991, Frigeri ya había logrado asegurarse un margen de maniobra: Duhalde le había concedido seis meses para demostrar que el rescate del Bapro era posible.
El planteo estratégico en que se basó el plan de recuperación del banco priorizó la necesidad de recuperar el control de los recursos financieros. “El punto de arranque fue reorganizar la deuda de la provincia con su banco y el primer efecto de fortaleza lo dimos el día que salimos a prestar al call (el circuito interbancario) el dinero que días antes les pedíamos para solventar el déficit”, señala Frigeri.
La decisión política fue la de no privatizar. Para lograrlo, el gobierno bonaerense se allanó a reconocer y hacerse cargo de su deuda con el banco, y se comprometió a, en adelante, financiarse con recursos genuinos “para permitir que el Bapro volcara los suyos a la actividad privada productiva”, como explicó alguna vez Jorge Remes Lenicov, por aquel entonces ministro de Economía provincial.
Pero el desorden era tal que ni siquiera había acuerdo para establecer el monto de la deuda. “La inflación había distorsionado todo”, afirma un banquero privado que participaba del Club del Call. Y agrega: “El Banco decía una cifra, la provincia otra y el Banco Central otra distinta. No había un criterio compartido para fijar el índice de actualización”.
Ese proceso duró tres largos meses y una maratón de reuniones. Sólo en marzo del ´92 se estipuló el total impago en US$ 2.500 millones, con acuerdo legislativo, y la provincia empezó a pagar regularmente, tras pactar hacerlo en un plazo de entre 20 y 30 años, según los distintos organismos oficiales, y a una tasa de 8,75% anual.
Posteriormente la deuda se fue modificando hasta quedar prácticamente cancelada. En 1995 la provincia pagó US$ 409 millones que debía al banco por préstamos al Tesoro. Un año después compró bonos del Tesoro de Estados Unidos por US$ 292 millones y con ellos canceló el capital adeudado (US$ 1.900 millones, el valor que tendrán los bonos en el 2025). Este arreglo le aseguraba al banco el cobro del pasivo más allá de los cambios políticos.
Paralelamente, el Bapro con parte del dinero embolsado se sentó a la mesa con el BCRA para renegociar un pasivo de US$ 600 millones, pago que canceló antes de finalizar el año ´97. E1 tercer frente era la normalización del pasivo de US$ 680 millones con los 26 bancos acreedores: 96,5% de la cifra ya fue cancelada (unos US$ 653 millones), en tanto que el restante 3,5% (unos US$ 27 millones) siguen figurando en el pasivo porque los bancos japoneses acreedores no admitieron las propuestas de cancelación que hizo el banco y prefirieron dejar al plan de pagos tal cual había sido acordado en principio.