Crisis de crecimiento

Tras cinco años de continua y sostenida expansión, el grupo Bapro enfrenta hoy lo que algunos analistas caracterizan como una crisis de crecimiento. El holding de raíz estatal, pero que supo crecer de la mano de exitosas alianzas con empresas líderes del sector privado ­locales y extranjeras­, enfrenta dificultades para expandirse hacia nuevos rubros de actividad y carga con la pérdida de competitividad que, por impacto de la crisis, afecta por estos días a su motor principal: el Banco de la Provincia de Buenos Aires (Bapro).

A esto se agrega la incertidumbre que deviene del proceso electoral y que, en este caso particular, pone en juego a la propia conducción del banco y del grupo. Del resultado de la competencia que por el gobierno de la provincia de Buenos Aires llevan adelante el justicialista Carlos Ruckauf y la aliancista Graciela Fernández Meijide, dependerá la evolución de algunas apuestas que en los últimos años llevó adelante la entidad, aunque en verdad se trata de una pugna de estilos más que de principios.

Es que en ambos bandos coinciden en la definición básica: el Bapro seguirá siendo un banco estatal que intentará cumplir con la misión de ponerle un anclaje al mercado financiero local y fomentar la actividad económica productiva, tal como fija su carta orgánica.

Por lo pronto, según el diagnóstico de algunos consultores con alto predicamento en la City porteña, el posible recambio llegará en un momento clave: cuando el peso que la recesión tiene en la cartera crediticia del Bapro ­lo que lo obliga a aumentar sus previsionamientos­ y la escasa flexibilidad de su estructura se reflejen en un pobre balance que, según el análisis off the record de un calificado auditor, “sólo podría llegar a evitar teñirse de rojo por los beneficios que le aporten las empresas más rentables del grupo o por algún artilugio contable que se amparará en los beneficios que la entidad cuenta para interpretar a su manera algunas reglamentaciones del sistema en función de su status privilegiado”.

La referencia alude a la adhesión de la provincia de Buenos Aires al
Pacto de San José de Flores. Ese acuerdo, que data de 1859 y cuya validez
fue reconocida por fallos de la Corte Suprema de Justicia en más de una
oportunidad, entre otras cosas estipula que los organismos del distrito sólo
podrán ser regidos por leyes de la provincia. Pero su verdadera fuerza
radica en que el Bapro fue fundado en 1822; es decir, antes de la sanción
de la Constitución Nacional y mucho antes de la creación del Banco
Central de la República Argentina (BCRA).

Lo paradójico del caso es que, en realidad, el banco ­originalmente
denominado Banco de Buenos Aires­ fue en principio una sociedad anónima,
la primera del país, y sólo tres años después recibió
un aporte de la provincia que lo transformó en sociedad mixta. Debió
pasar más de un siglo para ser 100% estatal: fue en 1946 cuando Arturo
Jauretche lo nacionalizó, bajo el influjo del primer peronismo.

En virtud de esos pactos preexistentes, por ejemplo, el Bapro no paga el Impuesto a las Ganancias y puede interpretar a su manera la circular 2215 del BCRA, que fija los criterios de previsionamiento de carteras crediticias. Y a esa posibilidad suele echar mano la conducción del banco cada vez que la necesidad tiene cara de hereje.

En este caso, sería irremediable. Según números a los que tuvo acceso MERCADO, desde septiembre de 1998 el banco arrastra rentabilidades pobres, nulas o deficitarias. Desde entonces, los gastos de administración superan a los ingresos que tiene por el negocio financiero ­los que obtiene por la diferencia de tasas a las que paga el dinero que toma y a las que cobra lo que presta­ y por las comisiones que percibe.

En noviembre pasado, la estructura absorbía 103,3% de la rentabilidad.
La traducción es que el Bapro debió cerrar ese mes con pérdidas
por US$ 20 millones que, al cierre del ejercicio, lograron disimularse por los
buenos resultados que se acumulaban en los meses previos ­especialmente
los anteriores al impacto de la crisis rusa­ y por los ingresos que, en
definitiva, el banco pudo obtener del imperio que generó a su alrededor.

El golpe de la coyuntura

La situación no entraña riesgo alguno para la entidad; apenas pone de manifiesto un desequilibrio que debiera superarse teniendo en cuenta que, como suele repetir el presidente del banco y del grupo Bapro, Rodolfo Frigeri, “el Bapro está obligado a ser más eficiente que el resto para sobrevivir”. Pero eso tiene sus costos.

Por ese motivo, entre otros, la calificadora internacional Moody´s le estropeó el boletín de notas al banco, al bajarle su evaluación de D+ a D, al comenzar julio, y ponerla en perspectiva negativa. La consultora justificó su decisión básicamente en el impacto que la situación macroeconómica tiene en el activo crediticio del banco. Pero no se detuvo allí: además, cargó las tintas contra lo que definió como un “ineficiente gerenciamiento” de la entidad, “debilidades en su operatoria comercial y altos costos en sus activos no productivos”. Y remató su concepto negativo con una observación por los “retrasos en la publicación de sus balances”, algo que ya podía comprobarse por la ausencia de información sobre la entidad en la guía que da cuenta del estado de situación de las entidades financieras que regularmente publica el BCRA.

Sólo unos días después de que este comentario tomara estado público, un balance del banco, auditado por Harteneck López y Cía., apareció publicado en el diario El Cronista para dar cuenta de que el reclamado ejercicio cerrado el 31 de diciembre último había arrojado ganancias por US$ 71,9 millones, un resultado al que aportó mucho el saldo positivo de US$ 39,8 millones en concepto de utilidades diversas, rubro que refleja las remesas de las empresas del Grupo.

Pero el dato central del balance es la baja de US$ 98,3 millones a US$ 32,1 millones en el resultado neto por intermediación financiera ­es decir, por operar en el negocio bancario­, “parte de la cual está justificada por un aumento de US$ 41,8 millones (de US$ 82,7 millones a US$ 124,5 millones) en los cargos por incobrabilidad”, explica, en estricto off the record, un auditor.

De cualquier manera, la discusión en torno de estos datos es apenas una anécdota. “La fortaleza del Bapro, más que en su condición de banco sui generis por la estructura legal que lo protege, radica en la fuerza que su marca tiene entre la gente y en la imagen que su nombre parece tener en la opinión pública como sinónimo de solidez”, evalúa Miguel Arrigoni, titular de la filial local de la consultora Ernst & Young.

Algunos de estos métodos de estabilización son posibles por la contabilidad cruzada que mantienen las empresas del Grupo respecto de su germen, el banco. Mientras éste cierra sus balances anuales en diciembre, la AFJP Orígenes, Provincia ART y Provincia Seguros, por nombrar sólo algunas de las casi 50 empresas que el holding ha inscripto ante la Inspección General de Justicia (aunque sólo unas 23 se mantienen operativas), presentan sus números en junio. “Tenemos que unificar esos criterios”, admite Frigeri entre las tareas pendientes.

Pero, más allá de los artilugios contables, a la posibilidad de recuperar el equilibrio de fondo concurren otros factores. Uno de ellos es que, si bien la crisis conspira contra la salud de la cartera de créditos del Bapro ­como sucede con la de cualquier banco prestamista­, también suele producirle beneficios en la captación de depósitos. Es que la entidad suele ubicarse entre los principales beneficiarios de la tendencia a la concentración que muestran las colocaciones de los ahorristas cada vez que algún temor reaparece en la plaza local. Lo que, “sumado a la ventaja competitiva que tiene el banco, da a su conducción un espacio que otras instituciones financieras no tienen para moverse con calma en situaciones como ésta”, indica, con un dejo de envidia, un banquero privado.

Otro de los factores se deriva de la estrategia que, a contramano de las tendencias del mercado, supo desarrollar el Bapro bajo la férrea conducción de Frigeri en los años más rutilantes de la era marcada por el empate entre el dólar y el peso. Mientras la mayoría de las empresas argentinas, por consejo de sus consultores, tendió a concentrarse en pocos negocios considerados claves, el Bapro recorrió el camino inverso para ramificarse. “Cuando desde la conducción nos empezaron a hablar de estas ideas ­confiesa un ejecutivo de carrera del banco­, los gerentes de línea pensábamos que se trataba de una utopía. Y no éramos los únicos. Algunos de los directores también tenían sus serias dudas. Pero la fuerza de convicción de Frigeri fue determinante para dar el paso”.

Ahora, los resultados positivos que se obtuvieron en materia previsional y
de seguros le dan al banco un soporte nada desdeñable cuando sus propios
negocios tropiezan.

Mirando al futuro

La incidencia que la próxima competencia electoral puede tener sobre los negocios del banco, en principio, parece limitada. Si el triunfo correspondiera a Ruckauf, todo parece indicar que Frigeri mantendrá participación central en los destinos del Grupo y, a través de él, del banco, aunque ya no desde su timón.

Los allegados al candidato oficialista aseguran, además, que la idea es mantener la política de alianzas que se desplegó desde el banco en la gestión duhaldista. Desde el 6 de septiembre de 1993, en su directorio tienen lugar representantes de entidades del agro (Carbap, la Sociedad Rural bonaerense y la Federación Agraria), la industria (la Uipba) y los servicios (la CGE), y funcionan 10 consejos consultivos regionales que se reúnen mensualmente, cuya función es articular la oferta de productos financieros con la necesidades concretas de cada zona del territorio bonaerense.

Algunos dicen que de las propuestas aparecidas en esos cónclaves nació la idea de poner en el mercado dos de los productos financieros más exitosos que tuvo el Bapro en los últimos seis años: las tarjetas Procampo y Pactar, que permitieron a los productores más modestos del agro, la industria y el comercio adecuar sus compromisos de pago de común acuerdo con sus proveedores, según la evolución de sus negocios y con la garantía de cancelación del banco.

Pero el grupo Bapro no es un tema que obsesione a Ruckauf, convencido, como está, de que es un área en la que no deberá introducir modificaciones de importancia.

Por el lado de la Alianza es distinto. Fernández Meijide encargó a dos economistas del Frepaso, Arnaldo Bocco y Oscar Quatromo, y a Guillermo Rozenwurcel, director de investigación de la Fundación Argentina para el Desarrollo con Equidad (Fade), que dirige José Luis Machinea, la elaboración de un plan de acción.

Si bien el trío ha puesto sus mayores esfuerzos en analizar la situación fiscal de la provincia, el Bapro es también parte central de su interés y su curiosidad. Esta última, nacida de lo que intuye como una posibilidad concreta para acceder a los números reales del banco y del Grupo; datos que, según aseguran, la gestión Frigeri les negó sistemáticamente. “Confunde Estado con gobierno”, reprocha Quatromo. Y agrega: “Toma la propiedad pública como suya. Si hasta Duhalde instaló un despacho para reuniones en la sede porteña del Bapro”.

Quatromo, sin embargo, advierte que no quiere dejar lugar a que los sectores interesados en la privatización del Bapro puedan colgarse de ese malestar para iniciar una campaña en pos de sus objetivos. “Que no son los nuestros”, aclara.

Los colaboradores de Fernández Meijide también sospechan que la proliferación de empresas y razones sociales en que incurrió el Provincia ­la mitad de las cuales se mantiene inactiva­ puede ser una pantalla destinada a financiar actividades políticas del duhaldismo, a través del pago de sueldos y honorarios.

Por el lado de los proyectos, los aliancistas apuestan a mejorar el gerenciamiento y la eficiencia del banco, del que dicen que “presta y previsiona mal” y que no aprovecha las ventajas competitivas que tiene. “Es cuestión de hablar con sus clientes para saber que tardan entre tres y cuatro meses en analizar una empresa”, indica uno de los economistas consultados.

En lo que aún ninguna de las partes logró acuerdo es en la definición de estrategias para fortalecer el capital del Bapro que, según exigencias que se le plantean a menudo desde el BCRA, debiera ser aumentado. De hecho, esa necesidad será ineludible en algún tiempo más, en la medida que siga creciendo la captación de depósitos por parte de la entidad.

Frente a esa demanda, ¿qué harían? Descartada la posibilidad de que el Estado provincial le inyecte fondos, la actual conducción del Bapro apuesta casi todo a la política de reinversión de utilidades generadas por la entidad y sus apéndices. “En su momento ­explica Frigeri­ lo planteamos como un objetivo. Pensamos que podría devolverle al banco utilidades por US$ 50 millones al año. Y la respuesta fue el holding. Ese objetivo puede alcanzarse en un año más. Y en la medida que la provincia no nos reclame las ganancias para sus cuentas, la política definida es reingresarlas como capital. Si esto no alcanzara, tal vez sería el momento de pensar en salir a la Bolsa”.

En el mercado y en la Alianza descreen de la última posibilidad. “Para ir a la Bolsa habría que transformar al Bapro en una sociedad anónima”, explica una de las fuentes consultadas al respecto. Y agrega: “Eso equivale a renunciar a los beneficios legales que hoy tiene y encuadrarse en las generales de la ley”. En este caso, un atajo sería abrir el capital a la Bolsa de alguna de sus controladas, una posibilidad sobre la que ya trabajan en el PJ, aunque no lo quieran reconocer.

Entre los opositores parece primar la idea de ir desprendiéndose de algunas compañías cuyas actividades no sean totalmente compatibles con lo central del negocio financiero. “Pero es un tema en discusión y sobre el que hasta ahora sólo pudimos teorizar en virtud del desconocimiento central que tenemos de la letra chica de los balances”, indica Rozenwurcel.

Ernesto Rey, director de la entidad y jefe de los negocios de turismo, cree
que esa evaluación parte de un concepto equivocado sobre los límites
de lo que da en llamar bancarización. “Nos cuestionan que hayamos ingresado
al turismo ­dice­, sin darse cuenta de que no vamos a hacer nada para
lo que no estemos preparados. Sólo vamos a comercializar planes y a cuidar
su calidad, bajando costos por economía de escala. No seremos los prestadores”.
Y remarca que esa actividad es una de las que más futuro tienen en la
Argentina.

Una mirada sobre el Grupo

Entretanto, el Grupo, que acumula en conjunto un patrimonio neto cercano a los US$ 1.800 millones ­lo que lo ubica entre los más importantes de la economía local­, busca emprolijar su camino. Después de todo, su nacimiento como tal data de apenas dos años atrás, cuando se tomó la decisión de diseñar las estrategias generales desde una estructura que se ubicara por sobre la del Bapro y centralizara el management.

La intención comienza a notarse en su política de imagen corporativa, que hasta aquí se había destacado por su disgregación y la proliferación de logotipos y colores diversos. “De aquí en más, todo lo que no esté a tono con el verde pálido y el azul irá virando hacia ello”, certificó Juan Carlos de la Vega, gerente de Marketing de la entidad y flamante titular de la Asociación de Marketing Bancario (Amba).

En cuanto a los negocios, el objetivo es que mejoren los números de los nuevos negocios de salud y turismo, que arrancaron por debajo de las expectativas, en tanto se cuida que los de la AFJP, la ART y las compañías de seguros sigan reluciendo.

En salud, todas las expectativas están puestas en lograr la masa crítica de afiliados para la que se diseñó el esquema de Provincia Salud. El sueño es poder hacerlo de un golpe, antes de que termine el año.

En turismo, se avanza sobre la posibilidad de adquirir un hotel en Sierra de la Ventana para transformarlo en un centro de relax y tratamientos de salud. Y en el mercado se habla insistentemente de la posibilidad de que el gobierno provincial le delegue la responsabilidad de hacerse cargo del Hotel Provincial de Mar del Plata.

Pero las mayores esperanzas están puestas en los frutos que a corto plazo pueden dar las dos nuevas empresas del Grupo: la de inversión directa y la de desarrollos inmobiliarios. Esta última tiene a su cargo dos proyectos: uno en Ezeiza, a la vera de la nueva autopista que unirá esa ciudad con Cañuelas, cuya obra estaba demorada y se esperaba que comenzara este mes, en asociación con CCI (una UTE formada por Aragón, Emarsa Covimet y Covisur), y otro en los terrenos que hace ya un tiempo el Grupo compró a Alpargatas en la zona de la rotonda que da ingreso a la Ruta 2, para desarrollar un barrio privado con niveles de prestaciones y servicios diferenciados para familias de distintos ingresos.

Y también hay expectativa sobre lo que pueda aportar la alianza en
ciernes con Irsa; la empresa en la que participa ­cada vez menos­
el magnate George Soros.