Matrimonios y algo más

Tres años atrás, cuando se le pidió a Leon Cooperman ­ex presidente adjunto del comité de políticas de inversiones de Goldman Sachs­ que nombrara una gran fusión que hubiera cumplido con las expectativas, contestó: “Estoy seguro de que existen casos exitosos, pero en este momento no se me ocurre ninguno”.

Según algunas fuentes, el índice de fracasos en los procesos de fusiones y adquisiciones varía entre 50% y 70%.

Si es así, cabe preguntarse por qué, en los últimos años, la tendencia ha ido en aumento en todo el mundo. “Estas operaciones están generalmente relacionadas con una identificación de sinergias para reducir costos, aumentar la cuota de mercado, obtener masa crítica, o una combinación de todos esos factores” explica Alberto Placencia, de Ernst & Young.

Salvo raras excepciones, los únicos que suelen realizar fusiones en la Argentina son los fondos de inversión, luego de haber comprado dos o más empresas del mismo ramo. El resto de los traspasos corresponde al rubro de las adquisiciones.

“Las fusiones van en contra de la cultura de las empresas argentinas, que en su gran mayoría siempre han sido familiares. En varias ocasiones, luego de recibir un mandato de venta, traté de convencer a familias dueñas de distintas compañías de que las junten primero, y armen un holding, que resulte más apetecible para un fondo de inversión u otro inversor. Pero resultó imposible”, reconoce Ernesto Luzuriaga, de PriceWaterhouseCoopers.

Según la consultora especializada Travía, en 1998 se registraron en la Argentina 444 operaciones por un monto de US$ 11.389 millones. El año pasado, recesión mediante, los movimientos se aplacaron significativamente (hubo 353 traspasos), pero el monto total aumentó notablemente, a US$ 23.612 millones, debido a los más de US$ 13.000 millones que pagó Repsol por YPF.

Los especialistas prevén que este año repuntará la actividad. Sin embargo, pasadas las privatizaciones y transferidas muchas grandes empresas nacionales, ya no cabe esperar otras compras espectaculares. “En Estados Unidos están creando fondos especiales, para invertir en la Argentina y Brasil, de US$ 60 millones. Es obvio que si quieren comprar varias empresas con esa suma es porque buscan firmas que cuesten alrededor de US$ 5 o 6 millones cada una”, anticipa Luzuriaga.

El factor humano

“En la Argentina, los movimientos de fusiones y adquisiciones empezaron a ser notorios hace siete u ocho años. Antes eran muy inusuales, debido a la escasa inversión externa y a la situación del mercado de capitales, que ha ido cambiando para peor. La Bolsa hoy está concentrada en muy pocos papeles, lo cual restringe seriamente la posibilidad de inyectar capital emitiendo acciones” explica Federico Vovard, de PriceWaterhouseCoopers.

Para Hernán Goyanes, de la consultora Hermes, los empresarios venden, fundamentalmente, por dos motivos: porque no hay otra vía para zanjar conflictos en la familia propietaria o porque no logran adaptarse a las nuevas condiciones que plantea la apertura de la economía. “Mantenerse en competencia obliga a hacer cambios, a poner más capital, y muchos no están dispuestos a redoblar la apuesta”, explica.

Un estudio realizado por Egon Zehnder International, una consultora alemana especializada en la búsqueda de altos ejecutivos, indica que las cinco principales razones por las cuales fracasan las fusiones y adquisiciones son las siguientes:

• problemas en las relaciones humanas, liderazgo y choque de culturas (33%);
• el comprador no entiende la filosofía de la nueva empresa (25%);
• no hay una estrategia clara para el proceso de transición (14%);
• análisis financiero inadecuado (11%);
• incompatibilidad entre las compañías (7%).

“Esto demuestra que se está descuidando el aspecto humano”, afirma Silvia León, de la consultora LIM.

Remedio amargo

En 1968, Claudio Biquard fundó, junto con un grupo de médicos, la empresa de medicina prepaga TIM, una de las primeras del rubro en la Argentina. Tiempo después compraron Clínica del Sol. Con los años, la compañía llegaría a convertirse en una de las más importantes de su sector, con 80.000 afiliados y una facturación cercana a los $ 120 millones anuales.

“Tuvimos mucho éxito, pero falleció uno de los socios y la viuda pidió su parte. Como el otro socio también quería retirarse, no hubo más alternativa que poner en venta la empresa”, cuenta Biquard.

En 1996, la empresa fue adquirida en US$ 40 millones por el grupo Exxel, que ya tenía Galeno. Dos años después, el fondo de inversión se desprendió de Clínica del Sol, y una versión no confirmada indica que estaría bastante avanzada la venta de TIM.

Ya desde afuera del negocio, Biquard emite una opinión crítica: “No creo que le haya ido demasiado bien a TIM, porque no crece. Lo que pasa es que las fusiones se hacen para ganar más plata, ampliar el mercado y disminuir costos. Eso, aplicado a la salud, trae algunos beneficios y muchas desventajas, porque cuando se sacrifica el ingreso de los que brindan un servicio, tiende a volverse menos personalizado. Estoy hablando de los médicos que pasan a ser directamente empleados y tratados como tales”.

Para Biquard el proceso de negociación fue largo y penoso. “Yo informaba acerca de cómo iba la gestión, y me quedé para participar del traspaso. Pero me retiré a los tres meses porque era muy desagradable tener que echar gente y ver cómo cambiaba la filosofía del negocio tal como yo lo había concebido. Eso no quiere decir que esté mal o bien; simplemente, yo no estaba de acuerdo”.

Con cierta amargura, Biquard señala que no hubo etapa de transición. “No quedó un solo gerente de TIM. Me parece que se hizo cargo gente que no tiene experiencia en salud y, por lo tanto, se cometieron errores. Me hubiera gustado continuar un poco más, tratar de hacerles comprender cómo era el negocio. Lo intenté, pero ellos tienen que responder a accionistas. Creo que no es el mejor negocio que han hecho”.

Maldita incertidumbre

Según Silvia León, en este tipo de procesos suelen aparecer problemas que no fueron contemplados durante el due diligence (el análisis financiero previo a una compra o fusión). “Los gerentes comienzan a preguntarse qué va a pasar con sus carreras y, en medio de la incertidumbre, son tentados por la competencia, que quiere llevarse a los mejores con promesas de mejores sueldos y estabilidad. Con lo cual, las posibilidades de cambio y crecimiento ­dos de las razones fundamentales para fusionarse o comprar­ terminan amenazadas por la pérdida de la gente capaz”, explica León. “Se instala, además, una especie de período de congelamiento, donde la gente no arriesga ni aporta. Los gerentes se atrincheran para retener poder y se pierden oportunidades de negocios porque todos están a la espera de lo que pueda pasar”.

Gonzalo Pulit, de Hermes, la consultora que intervino en todas las adquisiciones del Exxel Group en la Argentina, reconoce que “cualquier proceso de compra genera una incertidumbre muy grande en la empresa adquirida. El escollo se supera en la medida que el comprador pueda dar tranquilidad a la gente fijando un rumbo claro”.

Placencia señala que para conseguir el máximo valor proyectado al planear la compra o la fusión es necesario tener en cuenta cuatro aspectos fundamentales:

• transmitir claramente al resto de la organización el objetivo de
  la operación;
• definir quiénes van a llevar adelante el nuevo modelo de empresa;
• designar un responsable de monitorear permanentemente la marcha del proceso
  de integración; y
• actuar con rapidez.

Según el consultor de Ernst & Young, un punto crítico es no perder de vista el cliente. “Los ritmos de los procesos de integración deben tener muy en cuenta sus necesidades. No se puede justificar una caída en el servicio porque uno se está integrando”.

Coto de caza

En febrero de 1999, el grupo Bunge y Born vendió su empresa estrella, Molinos, con casi 80 años de existencia, a la familia Pérez Companc.

“Al entrar a negocios de mayor valor agregado, como congelados y jugos, Molinos fue aumentando su diferencia con respecto al resto del grupo. El manejo y la necesidad de recursos de una compañía de consumo masivo son distintos de los de una comercializadora de commodities. He allí la primera razón por la cual el grupo decide vender Molinos”, relata Jorge Castro Volpe, timonel de la empresa hasta el cambio de manos, y actual socio del Gemini Group, una consultora especializada en tercerización de management. “Bunge y Born no es un grupo público del cual el accionista pueda entrar y salir libremente. En determinado momento, el hecho de no tener mercado para realizar sus tenencias genera cierta presión interna hacia la especialización o hacia la liberación de fondos”, explica Castro Volpe, quien considera que el movimiento del grupo fue estratégicamente correcto y que éste fue uno de los mejores negocios que hizo Bunge y Born en los últimos años. “Si yo hubiera estado en el lugar de los accionistas hubiera hecho lo mismo, no me cabe ninguna duda. Con una diferencia: no hubiera anunciado públicamente la decisión de iniciar el proceso de venta, porque eso significó para la organización un estrés fenomenal. Nadie que no haya pasado por una situación de venta pública puede imaginarse lo que significó para el personal y lo que le costó a la compañía”.

El ex CEO cuenta que, en poco tiempo, la empresa se convirtió en un coto de caza: de los headhunters, que buscaban llevarse al personal clave; de la competencia, que veía la oportunidad de sacar market share; y de los supermercados, que querían conseguir mejores condiciones comerciales.

“A fines del ´98, me reuní con el directorio y les dije que no teníamos más de tres meses para definir la operación, porque la compañía corría un altísimo riesgo de caer en una situación irrecuperable desde el punto de vista motivacional. Finalmente apareció Perez Companc y el 2 de febrero de 1999 entregué la compañía”.

Aunque Castro Volpe se muestra orgulloso porque 85% de los gerentes designados antes de la venta permanecen aún en la empresa, una fuente consultada por MERCADO sostiene que en Molinos subsisten problemas de integración en la primera línea que se expresan en la forma de tomar las decisiones. “La cultura de Molinos está muy influida por la gestión anterior, que venía de empresas estadounidenses. Perez Companc, en cambio, tiene el típico management de las empresas familiares latinas”, explica la fuente, que pide reserva sobre su identidad.

Pareja singular

En enero, la petrolera Gulf, una multinacional con presencia en 56 países, adquirió 30% del capital de Angel Cufari y Asociados, una Pyme nacional que fabrica aceites minerales y lubricantes para automotores. El acuerdo incluye una opción de compra por 21% más, lo cual le daría a Gulf el control de la firma, que emplea a 41 personas y suma ventas por $ 5,5 millones al año.

Este sería sólo un caso más de adquisición, si no fuera porque cada uno de sus protagonistas tiene una historia que lo torna particular.

“Cufari es una típica Pyme, con su problemática familiar y un entorno ultracompetitivo, que hace dos años tuvo la visión estratégica de comprender que necesitaba incorporar un socio para poder sobrevivir”, explica Pablo Moreno, socio a cargo del área de fusiones y adquisiciones de la consultora Grant Thornton, que intervino en la operación.

“Claro que muchos empresarios tienen esa visión. La diferencia es que, antes de salir a buscar un comprador, ellos decidieron preparar a la compañía. Esta es una cuestión en la que los consultores ponemos mucho énfasis, porque cuando nos llega este tipo de caso, suele ocurrir que la situación financiera de la firma no da para más”, señala Moreno.

“Lo que hay que hacer es profesionalizar la firma, definir claramente los papeles de los familiares y los criterios de remuneración, mejorar los procesos administrativos, tener un balance auditado que sea creíble ante la comunidad de negocios, recrear su relación con la comunidad financiera, certificar ISO, entre otras cosas”, enumera el especialista.

Acerca de las razones que los llevaron a vender parte de su capital, Francisco Alvarez explica: “Lo más atractivo de este proceso es la ampliación del potencial del negocio; la oportunidad de nuevos negocios que le da la fuerza de una inserción en una organización a nivel mundial”.

La singularidad de Gulf reside en que la multinacional ya había intentado desembarcar en 1994, pero no le fue bien y decidió retirarse. Ahora volvió a través de la adquisición parcial del capital de una Pyme nacional, que adoptará el nombre de la petrolera.

“A Gulf le pasó en su primera incursión lo mismo que a muchas
empresas de este rubro: vino a la Argentina sin una estructura, sin conocer
la cultura del país, con la idea de trasladar el modelo que la compañía
tiene en Estados Unidos o Europa”, explica Antonio Recca, vicepresidente de
Gulf Argentina y director de la empresa para el área latinoamericana.

	Alexandra Reed Lajoux. The art of M&A Integration. Mc Graw Hill, 1998. Mark L. Feldman y Michael F. Spratt. Five Frogs on a Log. Harper Business, 1999. Price Pritchett. After the Merger. Mc Graw Hill, 1997. Mark L. Sirower. The Synergy Trap. Free Press, 1997. S. Sudarsanam. La esencia de las fusiones y adquisiciones. Prentice Hall, 1996. Juan Mascarenias Pérez-Inigo. Manual de fusiones y adquisiciones de empresas. Mac Graw Hill, 1996.