No tiene los días contados, pero su salud es bastante precaria. Por ahora, los principales interesados lo que no es igual a todos se esfuerzan por prometer que harán todo lo posible por salvar a Aerolíneas Argentinas. No será fácil: el contexto es desfavorable, el dinero necesario es mucho y los gobiernos de España y la Argentina, aunque conocen perfectamente cuáles podrían ser los costos económicos y políticos de una quiebra, no tienen la paciencia que tuvieron sus antecesores.
Tras el retiro de American Airlines de la dirección de la compañía, las esperanzas están depositadas en la confluencia de un conjunto de factores. Los principales: la gestión iniciada el 1º de febrero, a cargo de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (Sepi) del gobierno español; un plan de negocios aún inexistente pero que, forzosamente, deberá contemplar severos ajustes; un sustantivo aporte de capital, que los accionistas no están dispuestos a concretar sin que medien complejas condiciones, y el apoyo de los trabajadores también accionistas, algo que la propia historia de la empresa no permite presagiar como desprovisto de dificultades.
Para comprender mejor la enorme complejidad de la situación actual y de las perspectivas, vale la pena repasar brevemente la historia reciente sobre todo, la del último año de una empresa que, a poco menos de 10 años de su privatización, está en su peor momento histórico, según coinciden ejecutivos y trabajadores de la propia Aerolíneas, así como funcionarios argentinos y españoles, e incluso analistas privados.
Tras la privatización, la conducción de la compañía estuvo sucesivamente a cargo de la aerolínea española Iberia y del estado español, sin éxito en los resultados. En enero de 1999, American Airlines la segunda línea aérea estadounidense y propietaria de 8,5% de las acciones de Aerolíneas se hizo cargo del management y para ello designó a dos ejecutivos: el argentino Diego Cousiño como CEO, y el estadounidense David Cush como su segundo pero, según diversas fuentes, el verdadero hombre fuerte.
Además, se comprometió a conseguir, en el plazo de un año, un nuevo socio que le comprara a Andes Holding su 80% de Interinvest, el grupo que posee 85% de Aerolíneas (ver cuadro).
El año de American
La gestión de American estuvo caracterizada por un programa de renovación de la flota, una reestructuración del diagrama de vuelos directos, la fusión con Austral, un plan de cambio de imagen y, last but not least, un ambicioso reequipamiento de sistemas informáticos. Y el resultado fue una pérdida de US$ 125 millones, poco más del doble de lo que la empresa había perdido en 1998.
El plan de renovación de la flota preveía la incorporación, en forma escalonada, de 12 aviones de cabina ancha. Cuatro unidades Airbus
A-340 ya fueron incorporadas, otras dos estaban a punto de ingresar y las seis restantes, aún sin plazo, estaban vinculadas con la rediagramación de las frecuencias internacionales.
Antes de la llegada de American al management, Aerolíneas había comprobado que, debido a la diferencia entre las respectivas tarifas, vendía pocos pasajes de primera clase y muchos de la business class. Por eso, decidió unificar ambas en la llamada Club Gold, para lo cual acondicionó especialmente sus unidades más grandes (casi todas de la fábrica Boeing). El cambio dio excelentes resultados, según asegura un ejecutivo de la compañía.
Dado que las cabinas de los Airbus nuevos tienen la disposición tradicional, ahora Aerolíneas cumple algunos vuelos con Club Gold y otros con primera y business. Así, por ejemplo, quien viaje a París pero regrese vía Madrid irá en una categoría y volverá en otra diferente. Como es de imaginar, no son muchos los pasajeros a quienes les cause gracia una situación semejante.
La rediagramación de las frecuencias que incluye cambios sustantivos en la utilización de la flota avanzó hasta ahora lentamente y se circunscribió casi con exclusividad a las rutas de cabotaje. Una respuesta acaso tardía frente a la significativa pérdida de share que viene sufriendo la compañía desde que se desreguló el mercado local. Aunque es difícil obtener cifras confiables de la competencia en el sector, el diario Clarín publicó el 2 de febrero pasado y no fue desmentido que sólo en los tres primeros meses de 1999 Aerolíneas perdió 12% de participación a manos de empresas más chicas.
Un ejemplo de la reestructuración es el tramo Buenos Aires-Villa Gesell, que tradicionalmente se cubría con tres vuelos diarios y unidades Boeing 737. Es decir, aeronaves grandes que generalmente viajaban con bajísimos índices de ocupación y que a menudo debían dejar a los pasajeros en Mar del Plata, a unos 120 kilómetros de su destino, porque ante cualquier contrariedad climática el pequeño aeropuerto de Gesell se volvía inoperable para naves de semejante porte.
Ahora, Aerolíneas ofrece 14 vuelos diarios a ese destino. Los realiza con aviones de apenas 20 plazas que alquila, tripulación incluida, a otras compañías, casi todas ocupadas, y que no tienen mayores dificultades para operar en Gesell.
Pero el mayor problema, en términos comerciales, sigue estando en las rutas internacionales, que generan dos tercios de la facturación de Aerolíneas, que el año pasado totalizó US$ 1.100 millones. Sucede que para mantener los altos índices de ocupación que exhibe 80% a Río de Janeiro, 75% a Miami y 71% a Madrid, por ejemplo, la compañía debe adaptar sus tarifas a las de sus competidoras, para la mayoría de las cuales las rutas a Buenos Aires son marginales y por eso las ofrecen a precios promocionales.
La fusión con Austral era la única alternativa viable para esta última compañía, según coinciden varios analistas, dados los juicios que arrastraba por algunos accidentes. Obviamente, la operación potenció los desequilibrios de Aerolíneas.
El polémico Sabre
Pero si muchos observadores imparciales coinciden en que el quebranto de Aerolíneas se debe a algo más que los avatares del mercado, y si el propio ministro de Infraestructura y Vivienda, Nicolás Gallo, declara públicamente que “hubo un desmanejo” y que “la acumulación de malas gestiones es llamativa”, habrá que buscar por otro lado.
En ese sentido, varias fuentes apuntan al cambio de sistemas informáticos. Hasta la llegada de American a la conducción, Aerolíneas utilizaba el sistema de reservas Amadeus. Cousiño y Cush decidieron reemplazarlo por el Sabre, el mismo que utiliza la línea estadounidense y cuyo fabricante es socio de American en el holding AMR.
Un técnico de Aerolíneas reconoce que tanto el Amadeus como el Sabre son sistemas probados, utilizados y reconocidos internacionalmente. Pero advierte que son conceptualmente diferentes: mientras el primero es un sistema global de distribución neutral, concebido desde las necesidades de los agentes de viajes y mayoristas, el segundo está diseñado a partir de las necesidades de las aerolíneas. La intención de los ejecutivos norteamericanos, interpreta, habría sido la de poner a la compañía argentina en línea con las demás integrantes de la alianza que encabeza American.
Hasta allí, la cuestión quedaría limitada a una discusión filosófica, admitiendo, por supuesto, que un cambio de esa naturaleza provoca, inevitablemente, más de un trastorno operativo. Para reducir al mínimo ese riesgo, explica el técnico, se eligió como fecha para el traspaso de sistema (cut over, en la jerga aeronáutica) al 17 de octubre, que estadísticamente es el día con menor cantidad de pasajeros en todo el año.
¿Por qué la instalación del Sabre generó internamente una resistencia que muchos consideran desproporcionada? Un extenso documento, fechado el 10 de noviembre pasado y suscripto por “Trabajadores aeronáuticos de Aerolíneas Argentinas y Austral” como respuesta a una carta que Cush había dirigido al personal cinco días antes, acerca unas cuantas pistas:
- La compra del sistema habría costado US$ 320 millones.
- Al 17 de octubre, 40% del personal en aeropuertos no habría recibido
la instrucción necesaria para operar el nuevo sistema y no había
stock suficiente de boletos, por lo que durante los cuatro días
siguientes la emisión habría debido efectuarse en forma manual. - Al menos durante los primeros días de funcionamiento del Sabre,
el desconocimiento de los empleados habría generado demoras en el tiempo
de atención del call center. - Para minimizar el riesgo de problemas informáticos, la dirección
de Aerolíneas contrató por tiempo limitado a un grupo de técnicos
de Sabre, a quienes habría pagado viáticos de entre US$ 80 y
US$ 100 (“Un solo día de viáticos de un miembro de la task
force supera el salario mensual de la mayoría de los empleados”,
dice, previsiblemente, el documento). - Pero esos técnicos no habrían aportado las soluciones esperadas
porque la versión del Sabre que compró Aerolíneas es
la PK-2, muy anterior a la PK-7, que es la que utiliza American.
¿Y ahora?
Como haya sido, 1999 se aproximaba a su fin y la situación de Aerolíneas se complicaba en forma exponencial. Cedía mercados, las pérdidas se proyectaban al doble del año anterior, el pasivo se multiplicaba hoy se estima en alrededor de US$ 850 millones y American no conseguía el nuevo socio. Y, lo peor, en octubre estuvo al borde de la insolvencia, con vencimientos por unos US$ 70 millones y sin recursos para atenderlos.
El presidente de la Sepi, Pedro Ferreras, logró torcerle el brazo al Ministerio de Economía y Hacienda, y consiguió el dinero necesario para superar ese trance. Pero difícilmente haya más, excepto que logre consenso entre los socios para capitalizar la empresa la Sepi es partidaria de hacerlo y habla de US$ 250 millones: el gobierno español está cansado de perder dinero en el negocio aeronáutico. Por eso el año pasado privatizó 40% de Iberia y anunció que este año hará una oferta pública por el paquete que aún conserva, de 53%.
El desenlace está demasiado fresco: American no pudo aportar el nuevo socio, se retiró del management y una vez más se hizo cargo de Aerolíneas el estado español, que nombró gerente general al argentino Mario Sruber, quien desempeñaba idéntico cargo y lo mantiene en Austral. Junto a Sruber, como delegado de la Sepi, trabaja el español Juan Gurbindo, presidente de Interinvest, el holding controlante de Aerolíneas.
El mes pasado, Ferreras le arrancó al gobierno argentino el compromiso
de contribuir en forma proporcional a su participación, que es
de 5% al salvataje de la empresa. La respuesta es afirmativa, pero condicionada
al plan de negocios que la Sepi deberá presentar este mes. Todos coinciden
en que implicará un severo ajuste. Todos recuerdan, también, que
Viasa, la aerolínea venezolana que había sido adquirida por Iberia,
quebró y desapareció porque sus trabajadores no aceptaron el ajuste.
El final, naturalmente, está abierto.
 |