Por Alejandro Mascó (*)
¿Por qué es así? Porque el talento ya no se retiene únicamente con salario, sino con sentido. Las organizaciones que no integran el bienestar en su propuesta de valor pierden relevancia ante una fuerza laboral que prioriza propósito, salud -física y mental- y flexibilidad.
Además, las nuevas generaciones no solo esperan bienestar emocional y físico, sino también reconocimiento identitario. Quieren trabajar en entornos que respeten su diversidad, que les permitan ser quienes son sin negociar su salud ni sus valores.
Las generaciones anteriores, en cambio, crecieron en culturas de sacrificio, en las que el bienestar era un lujo y, en muchos casos, signo de debilidad.
Repensar el liderazgo
¿Qué desafíos trae la nueva generación a nuestras creencias, aprendizajes, escala de valores y formas de liderar? En ese cruce aparecen prejuicios, miedos y, en el mejor de los casos, reflexiones.
Liderar con bienestar no significa hacer “baby sitting” de emociones. No se trata de sobreproteger ni de evitar el conflicto, sino de habilitar entornos en los que las personas puedan desplegar su potencial sin sacrificar su salud ni sus valores. El liderazgo consciente no infantiliza; responsabiliza, acompaña y habilita.
El desafío está en combinar sensibilidad relacional con claridad estratégica. Es decir, incorporar modelos de gestión por objetivos que aseguren el logro de resultados, pero en contextos que promuevan el bienestar. Esto implica diseñar metas claras, procesos sostenibles y espacios de feedback que reconozcan tanto el desempeño como el estado emocional de los equipos.
Pero el bienestar no se decreta, se encarna. La cultura organizacional que lo promueve empieza por el propio líder, que debe ser ejemplo vivo de coherencia entre discurso y acción. No alcanza con hablar de cuidado si se premia el burnout. No basta con celebrar la empatía si se invisibiliza o ridiculiza el malestar. El liderazgo que habilita bienestar lo hace en sus gestos cotidianos; en cómo reconoce, en cómo escucha, en cómo gestiona los tiempos, los vínculos y las prioridades.
Un liderazgo que cuida no es menos exigente, es más inteligente. Porque entiende que el bienestar no compite con la productividad, sino que la potencia. Y lo hace a través de escucha activa, diseño participativo y políticas flexibles que reconozcan trayectorias diversas. El bienestar no puede ser homogéneo. Debe adaptarse a las distintas etapas de vida, roles y contextos.
Lo invisible también importa
En los últimos dos años, se sumaron nuevas dimensiones como el bienestar digital (desconexión, ergonomía virtual), el bienestar relacional (calidad de vínculos) y el bienestar ético (alineación entre valores personales y organizacionales). Esto evidencia que no se trata de una política definida y estática, sino de un eje constitutivo en evolución.
¿Qué viene? Probablemente el bienestar cognitivo (gestión de la sobreinformación), el bienestar intergeneracional (convivencia entre edades) y el bienestar climático (impacto ambiental del trabajo).
¿Cómo se visualiza esta evolución? ¿Cómo se puede entender de qué modo se vive y cómo se valora el bienestar en mi organización? Medir el impacto del bienestar requiere ir más allá de las encuestas de clima. Hay que observar indicadores de engagement, retención, productividad sostenible y reputación interna. El mayor desafío es cómo transformar el KPI en cultura.
Y para eso, hay que escuchar los relatos: ¿cómo hablan las personas de su trabajo? ¿Qué emociones circulan? ¿Qué historias se cuentan en los pasillos? El bienestar se mide en datos, pero también en silencios, gestos y narrativas.
El bienestar laboral ya no es un beneficio accesorio. Es una estrategia de liderazgo consciente. Y ese liderazgo empieza por el ejemplo. En un mundo que exige adaptabilidad, liderar con una mirada de bienestar es cuidar la capacidad de transformación.
Porque cuando las personas se sienten bien -y ven que sus líderes también practican el bienestar- piensan mejor, colaboran más y se animan a innovar. Y eso, hoy más que nunca, es ventaja competitiva.
(*) Socio de Faro, consultora estratégica de Recursos Humanos
