El discípulo de Kahn y padre del planeamiento argumental

El novedoso método alertó sobre algunos hechos clave: crisis petroleras
de 1973 y 1979, colapso de ese mismo mercado (1986), licuación de la
Unión Soviética (1989) y surgimiento del fundamentalismo islámico.
Naturalmente, descubrió Wack, “los ejecutivos solían ignorar
esos pronósticos, hasta que la realidad les caía encima”.
El planeamiento argumental, empero, acabó popularizándose. No
sólo en el sector privado, sino también en el público.
Así, Sudáfrica echó mano a “guiones” (una acepción
técnica de scenario) para planear su transición del apartheid
a un régimen multiétnico abierto.
Además de resistencias originadas en la mentalidad gerencial, la estrategia
argumental tiene un problema. “En muchas compañías que emplean
este planeamiento –observaba Wack en 1975–, resulta bastante difícil
traducir estrategias en decisiones efectivas”. Paradójicamente,
las incertidumbres geopolíticas, tan resistidas por los CEO, forman hoy
parte de cada negocio.
También modifican los patrones de gestión. “La aptitud de
hacer que se hagan las cosas sólo es un elemento básico. Para
cualquier ejecutivo –sostenía el precursor– es igual de importante,
y más raro de encontrar, visualizar el futuro”. Los expertos en
management siguen preguntándose cómo se engendra esa capacidad.
La planificación argumental surge a fines de los años ’40.
Así como, por entonces, el economista Peter Drucker fundaba la disciplina
del management, el estratega militar Herman Kahn (1922-83) empleaba ficciones,
en la Rand Corporation, para describir futurables –futuros probables–
y futuribles –futuros posibles– sobre tecnología nuclear en
manos de países hostiles a Estados Unidos. “Pensar en lo impensable”
era su lema, por lo cual trabajaba con un novato, Stanley Kubrick (Kahn le inspiró
“Dr. Strangelove” y la supercomputadora de “2001”). De ahí
el lenguaje cinematográfico que heredará el planeamiento argumental.
A mediados de los ’60, Kahn fundó el Hudson Institute, subsidiado
por el Pentágono, cuyos trabajos conformarían en 1973 la Comisión
Trilateral e influirían, ya muerto Kahn, en el Consenso de Washington
(1989). Al mismo tiempo, dos estrategas de Shell –el alsaciano Wack y el
inglés Edward Newland– entraron en contacto con el futurólogo.
Hacia 1971, ambos ya se consideraban discípulos de Kahn y establecían
las bases de su propio método.
Ya en ese momento, ambos anticipaban cambios en el Islam que acabarían
con la estabilidad dominada por las “siete hermanas” petroleras. Por
cierto, todos lo sabían en el negocio, pero nadie se preparaba para hacer
algo al respecto. Mientras los ejecutivos apostaban a un lapso de tensiones
y al posterior regreso al statu quo, Wack y Newland examinaban Arabia Saudita
e Irán. Al cabo, sacaron una conclusión: “Sólo un
milagro evitará la crisis petrolera y sus efectos sociopolíticos”.
Propusieron cursos de acción, pero no fueron escuchados entonces ni a
fines de los ’70. Al abandonar Shell (1982), Wack sabía que “el
planeamiento argumental no surtirá efecto, a menos que cambie el mapa
mental de los managers”. Casi 20 años después, en el pico
del auge punto com, un equipo contratado por un proveedor de servicios en Internet
desarrolló cuatro argumentos sobre el futuro previsible. Tres auguraban
prosperidad eterna, el cuarto postulaba el desinfle de la burbuja y la huida
de los inversores. Pero como los discípulos de Wack a cargo del proyecto
no hicieron nada para cambiar el “mapa mental” de los ejecutivos,
éstos no tuvieron en cuenta ese cuarto “guión” (luego
convalidado por la dura realidad). M