Un fabricante escandinavo de celulares y su máximo rival europeo dependían
de Philips Electronics para obtener semiconductores. En marzo de 2002, se incendió
la planta donde se producían (Nuevo México, Estados Unidos) y
la cadena de abastecimiento quedó cortada. Los nórdicos habían
previsto problemas como ése y, de inmediato, un equipo de 30 expertos
se lanzó a recorrer el mundo en pos de soluciones. Rediseñaron
chips, aceleraron un proyecto para diversificar productos y usaron la influencia
de la compañía para conseguir proveedores adecuados.
La otra empresa, sin plan ni equipo para manejar crisis de esta naturaleza,
lanzó finalmente un producto distinto, pero con enorme retraso. Por consiguiente,
los escandinavos aumentaron en 3% su participación en el mercado de celulares
y sus competidores la perdieron en igual margen. Poco después, abandonaron
la plaza.
Estos hechos ponen de manifiesto una nueva realidad operativa, interdependiente,
donde cambian los motores de ventas e ingresos, las definiciones de riesgos
subyacentes y las formas de afrontarlos. Tradicionalmente, el riesgo era la
contrapartida de la ganancia y los esfuerzos se centraban en cubrirse contra
pérdidas eventuales. Pero el caso descripto arriba indica que es mejor
adoptar visiones y procesos más amplios para gestionar riesgos en una
economía cada vez más globalizada y compleja. De ahí que
tantos especialistas hablen de la antítesis “flexibilidad versus
rigidez empresarial”.
Adaptarse es el imperativo
Capacidad de recuperación, resistencia y flexibilidad presuponen aptitud
para afrontar discontinuidades sistémicas y adaptarse a nuevos contextos
de riesgo. Ello involucra realinear estrategias, operaciones, management, estructura
de dirección y cadena de decisiones, a fin de soportar la crisis en el
negocio básico de una firma.
Por ende, una organización flexible parte de la transparencia y extrema
controles sobre la conducción ejecutiva (el CEO y su equipo inmediato),
el directorio y la gestión de riesgos. Éstos incluyen conductas
impropias o fraudulentas, fallas infraestructurales en sistemas informáticos,
trastornos en cadenas o tramas de abastecimiento, problemas con clientes, perjuicios
en materia de propiedad intelectual, condiciones adversas en los mercados internacionales,
guerra, etcétera.
El grado de apertura y complejidad de los conglomerados actuales aumenta su
dependencia en lo financiero, lo operativo, lo tecnológico y lo comercial.
Si bien la globalización mejora eficiencia y eficacia, también
expone a riesgos poco conocidos en la época de los mercados nacionales
y las empresas rígidas, integradas verticalmente.
Además, el contexto jurídico y regulatorio ha sufrido –sufre–
grandes cambios a partir de los ataques terroristas del 11 de septiembre de
2001, los escándalos contables, el desprestigio de los CEO y, ahora,
la guerra “preventiva”. Accionistas y otros intereses creados en torno
de una compañía son hoy mucho menos tolerantes. La ley Sarbanes-Oxley
(septiembre de 2002), por cierto, ha incrementado responsabilidades en ese plano
y exigencias para contratar o nombrar presidentes ejecutivos (CEO; figura cuyo
cuestionamiento parece empujarla a la historia) y directores financieros (CFO).
La interdependencia como riesgo
El énfasis en el negocio como fuente de ingresos debe igualar al puesto
en los mercados de capital, pues el destino de una compañía reside
en un patrón de crecimiento fiable. Reducir volatilidad y probabilidades
de fuertes pérdidas se premia en los mercados financieros con mayor acceso
a fondos de menor costo.
Naturalmente, las actividades que crean ventajas competitivas y sustentan la
expansión varían según sectores y empresas. Para algunas,
la capacidad fabril es clave de rentabilidad; para otras, serán los sistemas
informáticos, las redes orientadas al cliente, las cadenas de abastecimiento,
la propiedad intelectual (patentes, licencias, franquicias) o todo junto. Históricamente,
empero, los riesgos no se percibían en conjunto y relacionados con los
motores de ganancias, sino en forma segmentada, cuya gestión recaía
en el director financiero (CFO), sus colegas de operaciones (COO) o de sistemas
(CIO = chief information officer).
No obstante, los ejecutivos superiores acabaron volviendo a programas para mitigar
riesgos en actividades bastante más convencionales. Según una
encuesta de RoperASW para Booz Allen Hamilton, 75% de los CEO en las 1.000 empresas
que lista Fortune se manifestaban –meses atrás– preocupados
por funciones tan cotidianas como procesamiento de e-mails, viajes, protección
del personal y seguridad de instalaciones. Pero al definir riesgos ocasionales
en forma tan compartimentada, los CEO y las juntas directivas pasaban por alto
los riesgos más amplios que presupone hacer negocios en una verdadera
trama económica global.
Juegos y simulaciones
Sin embargo, las vulnerabilidades típicas de estas redes o tramas siguen
en gran parte inexploradas. La licuación de fronteras, las alianzas transnacionales
y los mercados globales han creado una economía estilo justo a tiempo
que, si bien muy eficiente en costos, expone las empresas a una amplia gama
de discontinuidades capaces de afectar operaciones, imagen, relaciones con clientes,
cumplimiento de normas, situación jurídica, desempeño financiero
y, por fin, accionistas (esto es, el valor en mercado). Todas estas vulnerabilidades
juntas constituyen “riesgos de interdependencia”; por lo común,
imprevistos y fuera del alcance de la organización. En esta categoría
entran las rupturas en cadenas de abastecimiento, la intervención estatal
o desastre en infraestructuras públicas (inundaciones, tornados, apagones,
sabotajes).
El factor interdependencia también se hace sentir en el sector público.
A raíz de los ataques terroristas del 11 de septiembre y la doctrina
de la guerra preventiva, el gobierno federal ha definido, en julio, 14 “sectores
críticos de infraestructura” que abarcan al sector privado. Entre
ellos, energía, telecomunicaciones, salud, defensa, banca e industrias
básicas. Así opera el Council for Excellence in Government. En
ese ámbito, Booz Allen Hamilton coauspició en diciembre de 2001
un “juego de guerra”. Su objetivo: simular los efectos de una epidemia
de neumonía intencionalmente iniciada y desarrollada en varias ciudades
grandes. Resulta irónico que, en febrero de 2003, surgiera en un área
remota del sudoeste chino una forma nueva de… neumonía, que luego fue
avanzando hacia Occidente.
Flexibles vs. rígidas
Los modelos en gestión de riesgo no han acompañado la transformación
de organizaciones verticales y rígidas a estructuras horizontales y flexibles.
En términos militares, la gestión de riesgos convencional tiende
a reforzar puntos ciegos o vulnerables a ataques. Pero, cuando se trata de redes,
no es posible reforzar simultáneamente todos los nódulos, pues
la amenaza se corre automáticamente del punto reforzado a cualquier otro.
Los programas convencionales, sin duda, permiten enfocarse en vulnerabilidades
específicas, pero no encaran las interdependencias entre operaciones
verticales y horizontales. Por lo tanto, tienden a subestimar amplitud y severidad
de riesgos sistémicos. Por ejemplo, las discontinuidades en red pueden
acumularse y salirse de control, como ocurrió en Baring Brothers: en
1995, bastó un solo operador en Singapur (Nicholas W. Leeson) para acabar
con 250 años de trayectoria.
Para transformarse en una empresa flexible y resistente, entonces, hay que empezar
diagnosticando con amplitud riesgos e interdependencias. Ello entraña
definir los nuevos alcances de la firma y sus motores de rentabilidad para,
después, adaptar el modelo de negocios. Esto exige un análisis
de costos/beneficios y la compatibilización entre los sistemas para mitigar
riesgos que maneja cada función. En último término, la
organización tiene que prepararse para afrontar mayor complejidad y,
por ende, mayores riesgos. En suma, una empresa flexible mejora la percepción
de realidades y riesgos sistémicos integrando la inteligencia estratégica
en su estructura. M