En el tercer trimestre de 2006, hubo un síntoma clave: el software
representó un quinto de las ventas totales y, sorpresivamente, dio 40%
en ganancias, bastante más que 29% obtenido hace un quinquenio. Por tercera
vez en su ya larga vida, el gigante está reinventándose: abandonó
el negocio basado en discos rígidos y computadoras personales para ir
en pos de sectores menos volátiles y con mayores márgenes de rentabilidad.
Asimismo, ha aumentado productividad recortando costos o mano de obra y estableciéndose
alrededor del mundo La nueva IBM, hoy segunda del mundo en software,
ha evolucionado mucho desde cuando, hace cincuenta años, hegemonizaba
el negocio del hardware tras inventar el disco rígido.
Casi todos sus rivales de entonces ya no existen o pasaron a otra cosa. Tampoco
se parece a la empresa que, bajo la égida de Gerstner, se transformó
en una compañía de servicios. Pero también este modelo
viene estancándose en los últimos años.
Por cierto, las ventas se han contraído perceptiblemente: de US$ 96.300
millones en 2004 a 91.100 millones en 2005 y una proyección de 90.700
millones para 2006. Eso es, –5,8% en un trienio, detalle que pone nerviosos
a Barron’s y sus gurúes allegados. Además, el retroceso
de 2004 se debió al abandono del área PC, terminada de vender
a la china Lenovo en 2005.
Se espera, empero, que los ingresos se eleven este año 12%, o sea de
US$ 5,32 a 5,98 por acción, y otro 9% en 2006, para alcanzar US$ 6,54.
La facturación anual será de US$ 90.700 millones (US$ 91.100 millones
el año pasado). Se notan aparte señales de un rebote incipiente
en la división Servicios. Ya en 2005 representaba 53% de ventas, contra
27% de hardware y 20% de software.
¿Y las acciones?
Los papeles de IBM no han acompañado ese ritmo. La mayoría de
sus accionistas se compone de fondos indexados, que retienen tenencias para
cumplir con el mandato de los inversores. Este grupo se ha contraído
desde el terrible primer cuarto de 2005, cuando la empresa no pudo cumplir con
sus propias estimaciones de ingresos ni réditos, a causa de problemas
en Europa occidental y menor cantidad de contratos de servicios en firme. Esas
malas noticias esfumaron más de US$ 11.000 millones en capitalización
de mercado.
En diciembre, aun tras un rebote a partir del nivel de agosto, los papeles de
Big Blue cotizaban a quince veces las ganancias anuales y representan un valor
de capitalización bursátil de US$ 137.000. Basta comparar con
EMC, Dell Computer o Microsoft (la única firma de software más
grande que IBM), respectivamente 25, 23 y 20 veces en relación precio/utilidad.
Otra mala noticia: el último año HP supera a Big Blue y se convierte
en la mayor compañía tecnológica estadounidense, con ventas
por US$ 97.000 millones. En cuanto a acciones, las de IBM siguen muy por debajo
de la capitalización registrada en 2002 (US$ 126.000 millones), justo
antes de asumir Palmisano.
Ese panorama suscita escepticismo entre operadores, intermediarios e inversores.
“La empresa vive una larga declinación y ahora trata de especializarse
más en software. Pero sigue siendo una enorme compañía
de servicios”. Así sostiene Frederick Hickey, director de High-tech
strategist, una carta de negocios. “Recomprando acciones, generando
otro tipo de ingresos centrándose en patentes no brinda buenas perspectivas
de largo plazo”.
Middleware
Palmisano y sus huestes tratan de modificar esa percepción, en parte
subrayando las buenas utilidades, inclusive en un contexto donde el gasto en
tecnología informática crece a menos de 10% anual. Su plan consiste
en vender “soluciones empresarias” que integran las tres líneas
masivas de IBM.
La compañía dispone de unos US$ 10.000 millones en caja, lo cual
le permite pagar dividendos anuales y, al mismo tiempo, efectuar desde 2004
adquisiciones en el campo del software, sin abandonar inversiones más
audaces. Entre ellas, tomar en noviembre una parte en Guangdong Development
Bank (China) junto con Citigroup.
“Puede decirse que, en la actualidad, ésta es una máquina
de altos márgenes”, señala Palmisano contestando por e-mail
un cuestionario de Barron’s. Eso y los menores costos “nos
permiten generar una renta significativa y un flujo de caja, aun en un entorno
de crecimiento más módico. Simplemente, tenemos mayor rentabilidad
que la competencia. Algunos insisten en que somos una compañía
de servicios. Se equivocan”.
La clave de la estrategia está en el software. Hace diez años,
el de Big Blue corría por las grandes computadoras y fue abandonado durante
la gestión de Gerstner. En su lugar, surgió el middleware
–conecta aplicaciones o sistemas de alta complejidad–, que permite
intercambiar datos o hace que datos nuevos creen unidades de mayor alcance.
Este middleware también puede integrarse con aplicaciones de
otras marcas. Entre ellas, el de la alemana SAP. Hoy, IBM es el mayor vendedor
mundial de middleware. En 2005, casi la mitad de sus ingresos vía
software (US$ 15.800 millones en total) provenía de middleware
vendido vía WebSphere, Lotus, Tivoli, Rational y DB2.
Volviendo al tercer trimestre, el margen bruto de rentabilidad llegaba a 85%
en software, casi el triple que en servicios. En 2006, se espera que
avance 31%, contra 22,8% en 2001. Si se lo logra, deberá elevar la valuación
bursátil. En último término, si el software crece
como parte de los ingresos y las ganancias, los inversores volverán gradualmente
a IBM, presume Barron’s.
Servicios = software
Entonces ¿qué ideas tiene Palmisano? Por de pronto, hacer que
la división servicios se parezca más a la de software.
Obviamente, las mayores ventas de ésta causarán más contratos
de servicios. En ciertos casos, podrán hasta quintuplicarlos. Pero, en
realidad, lo que IBM quiere es transformar totalmente los servicios.
En ese plano, el middleware ayuda a las empresas a aplicar “arquitecturas
orientadas a servicios” (AOS). Esto es una nueva y dinámica tendencia
en el sector TI, pues hace los sistemas más flexibles y adaptables a
necesidades de negocios. Los clientes AOS de IBM pueden hasta adquirir servicios
como se compran hardware y software.
Por ejemplo, la seguridad informática de una firma involucra una variedad
de procesos que llevan tiempo y trabajo; tales como seguimiento de redes, distribución
e instalación de parches. Muchas de esas tareas pueden automatizarse.
Además, el software que reemplaza gente puede usarse repetidamente,
a costos exiguos y resulta claramente más rentable que tercerizar mano
de obra.
En este momento, IBM triplica las ventas conjuntas de sus rivales en materia
de servicios AOS. Ocupa ya 46% de un mercado que, se supone, alcanzará
un giro de US$ 34.000 millones anuales hacia 2010, en moneda constante. En 2006,
la cifra rondará US$ 8.600 millones. Las ventas de software
IBM marca WebSphere, componente clave de soluciones AOS, subieron 30% de julio
a septiembre.
Big Blue afirma que integrar en un solo paquete software y servicios
puede impulsar radicalmente el potencial de crecimiento y rentabilidad en todo
el negocio. Steve Mills, jefe de la división software, puntualiza:
“Mi modelo de negocios es muy atractivo y se funda en otorgar licencias
a los clientes. En un marco centrado en mano de obra, se requieren muchos clientes,
pero uno queda limitado precisamente por el factor laboral. Para superar esa
restricción, hace falta cambiar las cosas en las bases mismas del negocio”.
Samuel Palmisano.
Cubriendo brechas
Desde que Palmisano se hizo cargo, IBM ha comprado 51 firmas, 31 de ellas dedicadas
a software, por US$ 11.500 millones en total. Las adquisiciones se centran en
AOS, datos a pedido o management de servicios. En los últimos
meses se tomaron Internet Security Services (una firma dedicada a software
de seguridad), FileNet (un servicio de información a pedido) y MRO Software
(experta en gestión).
Normalmente, Big Blue compra una docena de compañías por año
y también financia emprendimientos. Más allá del pequeño
volumen de cada operación, su objeto es ir llenando “brechas de
pericia tecnológica” y brindar a IBM cabezas de puente a mercados
en desarrollo.
Por cierto, han tenido y tienen notable éxito, en parte porque muchas
empresas compran programas para hardware IBM u operan con la división
servicios. Una vez compradas las firmas, la fuerza de ventas del gigante y su
división Consultoría tienen nuevos motivos para llamar a clientes
–propios o de las adquiridas– y ofrecerles más servicios.
De 2002 a 2004, Big Blue completó veinticuatro compras inferiores a US$
500 millones cada una, dos tercios de las cuales vendían software.
En promedio, los ingresos subieron 25% por año en esas unidades y los
negocios aumentaron exponencialmente a los dos años de ser absorbidas.
Los márgenes brutos de utilidad fueron de –6% el primer año
a +12% el tercero.
Sin embargo, aún todo depende de la división Servicios, que aporta
más de la mitad de las entradas totales. Pero crece a apenas 3% anual,
muy por debajo del objetivo (6%), y eso justifica las trepidaciones bursátiles.
Pero hay signos de recuperación. Así, los contratos nuevos emergen
de un bajón de cuatro años, aunque en el tercer trimestre sumaban
menos que los US$ 11.000 millones anuales de un año antes. En un reciente
informe, la firma bursátil Cowe & Co. señalaba que la acumulación
de órdenes (US$ 109.000 millones) estaba en noviembre 10% bajo el pico
anotado en 2004 y no había mostrado cambios en ocho trimestres seguidos.
La expansión, entretanto, iba a la zaga de sus rivales.
La culpa, claro, es de la competencia. En un mercado mundial estancado, IBM
ha sido atacada por Accenture y Hewlett-Packard en Estados Unidos o por Infosys
Technologies, Wipro y Tata Consultancy en India.
No obstante, tras el desastroso desempeño en el primer cuarto de 2005,
IBM dio vuelta completamente la estructura de la división Servicios,
dividiéndola en dos y cambiando la cúpula ejecutiva. La primera
unidad opera en infraestructura tecnológica, tercerización de
datos, procesos y transformaciones. La segunda se ocupa de consultoría
y servicios globales (cabe apuntar que IBM compró en 2002 la división
correspondiente de PriceWaterhouseCoopers).
Lluvia de contratos
En la actualidad –explica Palmisano–, las ventas relativas a arquitectura
orientada a servicios generan ya grandes contratos y son el segundo canal de
ingresos en la división software. La compañía
se enfoca en obtener negocios de firmas que quieren tercerizar departamentos
ajenos a TI, entre ellos finanzas, personal y centros de llamadas.
La meta de IBM, 6% anual de crecimiento, “es realista” –sostiene
Mills– y, por fin, el gigante toma en cuenta negocios pequeños
y medianos. Es decir, los que no precisan los enormes contratos a largo plazo
asociados a grandes clientes.
En el cuarto trimestre, el crecimiento parece saludable: IBM obtuvo un contrato
por US$ 300 millones para reorganizar el sistema de salud escocés, uno
a siete años (US$ 865 millones) para manejar el centro de datos del estado
tejano y, junto con Siemens, estaba por firmar en diciembre un contrato a diez
años, por US$ 8.450 millones, para modernizar la tecnología informática
de las fuerzas armadas alemanas.
Mientras tanto, la división hardware sigue siendo puntal de
ingresos líquidos. Durante el tercer trimestre de 2006, creció
8,8%, contra 5% un año antes, porque las grandes computadoras se beneficiaron
mediante un plan de colaboración tecnológica. Esas máquinas
y los servidores representan 60% del hardware vendido. Además,
los servidores de Big Blue están quitándole mercado a Sun Microsystems,
HP y otros. Las utilidades vienen recobrándose desde que IBM se sacó
de encima el segmento PC. M