Existen ejemplos cabales de liderazgo en materia de RSE

ESPECIAL RSE | Capítulo I

Warren Buffet

Los exégetas, empero, no descartan arranques proteccionistas ni –como sucede ahora– la recesión que afecta a Occidente que puede tornar la RSE en un lujo prohibitivo para el sector privado.
Suponiendo que la beneficencia privada siga verdaderamente en auge ¿cómo evolucionará? Algunos esperan innovaciones rupturistas o una nueva clase de ”empresarios sociales”, cifrada en lo rentable y sostenible.
La globalización financiera e informática ha creado en pocos años una gran cantidad de multimillonarios –William Gates, George Soros, Warren Buffett, etc.– interesados en nuevas formas de filantropía. Entre ellas, inversiones en innovación tecnológica o proyectos sociales. En general, son sectores con ventajas sobre los grandes negocios convencionales. No se trata de RSE marginal, como sucede en tantas grandes compañías, sino de inversores comprometidos con resultados sociales, no sólo societarios.
Los montos involucrados no son poca cosa. Gracias, en buena medida, a Gates y a una fundación que destinará anualmente US$ 3.000 millones hasta 2010 a fines benéficos, una cantidad sin precedentes en el sector privado internacional. Este nuevo modelo combina fines sociales y ambientales capaces de revolucionar el concepto de RSE.

George Soros

Pocos líderes, muchos rezagados
Un estudio de la Universidad de Harvard revela que existen pocos ejemplos cabales de liderazgo en cuanto a aprovechar oportunidades y gestionar riesgos en RSE. Como ocurre en otros sectores, hay un puñado de innovadores, una cantidad de imitadores y muchos rezagados o pasivos.
Los líderes se reconocen por su forma de encarar problemas, aplicar códigos y normas en sus cadenas globales de abastecimiento. Particularmente, por brindar información ambiental o sobre composición de productos. También tienen ejecutivos superiores dedicados a RSE, además de comités y otras formas de integrar el sector a los negocios.
No todos deben cultivar perfil alto, pues arriesgan prometer más de lo asequible y las ventajas iniciales suelen esfumarse. En poco tiempo, sólo sobreviven los buenos ejecutores.
Una influyente consultora, por ejemplo, aconseja ser segundo o tercero en RSE dentro de su actividad, en vez de primero. Lo más sensato para una compañía es seleccionar en un amplio espectro de opciones y ver en cuál le conviene liderar y en cuál limitarse a seguir las pautas mínimas.
El grupo de los seguidores es nutrido. A esta altura del proceso, probablemente editen verborrágicos informes con largas listas de actividades benéficas. Demasiadas, señalan en Harvard, donde sostienen que mejor sería centrarse en las que funcionan bien y promueven negocios. Las compañías de este segmento quizá tengan escasa idea de que sus esquemas imitativos no son eficaces o que su plan de “comprar imagen ética” cuesta puestos laborales. Su móvil real remite a relaciones públicas y su señal clara es que el ejecutivo encarado de RSE trabaja en el departamento de comunicaciones externas.
Ahora bien ¿y los rezagados? Son de dos tipos. Las firmas del primero simplemente no prestan atención a la RSE y corren peligro de ser tachadas de tardías. Las del segundo grupo son más cínicas y suponen que pueden ignorar la actividad, al menos por el momento o hasta que sea posible. Por lo común, actúan en sectores de perfil bajo o países donde el escrutinio es mínimo. No les importa ser vistas como aprovechadoras por rivales que insumen tiempo y dinero en mejorar su propia RSE. Al paso del tiempo, esa postura es riesgosa si les hace perder oportunidades cuando sus entornos las someten a creciente escrutinio.

Bill Gates

Imperativos comerciales
Una manera de encarar la responsabilidad social empresaria es como tarea necesaria para que imagen y negocios acompañen, o adelanten, las mutables expectativas de la propia sociedad. Se trata de cuidar la reputación de la compañía, gestionar riesgos y obtener ventajas competitivas. A menudo, hacerlo bien sólo exige enfocarse en intensificar con naturalidad pasados esfuerzos, pues el contexto cambia rápidamente, la información corre y el clima de negocios se recalienta.
Por ende, prestar atención a la RSE es un método inteligente de cuidar los intereses de una firma, contribuyendo a elevar utilidades y dividendos a los accionistas. Un negocio verdaderamente responsable nunca pierde de vista los imperativos comerciales. Pero ignorar la sociedad o la comunidad puede llevar al fracaso.
Una compañía débil en RSE y competitividad es un mal negocio. Una con valores sociales pero mala gestión ejecutiva tendrá problemas de rentabilidad. Una de excelente manejo comercial pero sin RSE puede funcionar, aunque no sin riesgos. Sólo una adecuada combinación de ambos factores depara mejores probabilidades de éxito.
Muy bien, pero ¿tiene sentido que la RSE sea un rasgo diferenciador? Por ahora, parece que sí. Particularmente si ayuda a que el negocio repare en su entorno con imaginación al evaluar riesgos y oportunidades. Por ello, algunos analistas financieros se fijan en la calidad de políticas sociales para evaluar las del management.
Por supuesto, mucho de cuanto se hace en nombre de la RSE no conduce a algo más que un departamento de RR.PP. y sus gacetillas. No obstante, un creciente número de compañías intenta que el tema se incorpore firmemente a la conciencia gerencial. Poco a poco, la RSE afecta decisiones sobre una gama que va de estrategias a tercerización.
A medida que ese fenómeno se amplía o extiende, irónicamente, tal vez comiencen a terminarse los días de la responsabilidad social como incentivo diferenciador. Con los años, el factor pasará a ser algo natural a los negocios privados, al menos en economías centrales y muchas emergentes.
Por ahora, no obstante, los ejecutivos duchos en la actividad gozan de creciente demanda en América anglosajona, Europa occidental y Asia meridional. Existen, claro, distingos entre Occidente e India, pero ambos modelos son viables.
En Latinoamérica, Europa oriental o Levante, el panorama muestra retrasos. En la primera región, sólo Brasil parece operar como líder, aunque no haya diferencias patentes entre los sectores privado y público. Por el contrario, el peso de generaciones de planificación centralizada se traduce en un sector privado oligárquico en los antiguos satélites soviéticos, indiferente a la RSE. Por motivos de otra clase, los países de matriz musulmana ven todo a través de la caridad, como ocurría en la Europa medieval. En Asia oriental y sudoriental, existe una cultura con cánones propios en materia de RSE. En casi toda África, salvo la punta sur, todo está por hacerse.