Eduardo Laporte, Alejandro Mascó, Hernán Jara, Santiago Bianco, Ana Renedo y Verónica Rodríguez Bargiela
Foto: Gabriel Reig

Por Florencia Pulla

Las grandes empresas tienen bastante en común con los grandes países: sus extensiones las llaman a ser parte del puñado naciones que se disputan los primeros puestos de la economía mundial pero, al mismo tiempo, presentan desafíos más graves que sus vecinos más pequeños. A las empresas de gran dimensión, los grandes empleadores del país y del mundo, les sucede lo mismo. Como lo reveló esta segunda mesa organizada por Mercado con el grupo Rhuo para pasar revista a la agenda de recursos humanos, el poder de contar con una gran estructura detrás, con estabilidad, les permite tomar decisiones de negocios más arriesgadas e invertir fuertemente en innovación, una ventaja competitiva. Al mismo tiempo, presentan problemas más complejos que atentan contra su supervivencia.
Tanto a Mercado como al grupo Rhuo les interesó conversar con exponentes del área de Recursos Humanos de grandes empleadores y organizaron la segunda mesa redonda de 2013 con Santiago Bianco, flamante director del área de Newsan, Verónica Rodríguez Bargiela, vicepresidente del sector de DirectTv, Hernán Jara, gerente de Área Organización y Recursos Humanos de la estatal Aerolíneas Argentinas y Eduardo Laporte, director de Recursos Humanos de la automotriz Renault. Como siempre Alejandro Mascó y Ana Renedo, socios de la consultora Oxford Partners, actuaron como moderadores.
Entre los desafíos más importantes se destacaron, durante las dos horas de debate, la importancia de poder administrar eficientemente la diversidad dentro del contexto particular de sus culturas corporativas, la importancia de tener en cuenta políticas de recursos humanos amplías para no aumentar la inequidad entre diferentes zonas geográficas y la actitud, nueva, de tratar a los sindicatos no como el “otro” al que atacar sino como un actor más dentro de los tantos de la vida empresarial.

Alejandro Mascó
Foto: Gabriel Reig

La diversidad, siempre un desafío
En compañías con gran número de empleados es lógico que la diversidad, tema siempre candente, sea uno de los mayores problemas a resolver. “La diversidad es el gran desafío porque en compañías de poblaciones numerosas los públicos son muy diferentes, los perfiles totalmente distintos. En Renault, por ejemplo, flexibilizamos todo. El mercado cambia todo el tiempo y, por lo tanto, las estrategias de reclutamiento también: hoy hay que tomar 100 operadores, mañana 40 ingenieros o un gerente. Se pasa de un extremo al otro todo el tiempo”, admite Laporte.
Rodríguez Bargiela coincide. “Es importante abrir la cabeza y cuestionar cómo queremos atraer y retener talento. Y desde la diversidad y la inclusión hicimos diferentes programas para que cada persona encuentre su lugar, con su aspiración y su vocación. Por ejemplo, antes, cuando la empresa era más pequeña, solo había técnicos hombres. Eso cambió con el aumento de personal. De alguna manera la necesidad es la madre de la flexibilización. Cambiamos el paradigma y sumamos mujeres. Fue algo totalmente disruptivo porque las bases técnicas no tenían ni baño para nosotras. Tuvimos no solo que construirlos, sino armar procedimientos que no existían. Nuestro programa “Apto para todo público”, como lo bautizamos puertas adentro, también le da oportunidades a gente con capacidades diferentes. Y fue increíble el impacto. De alguna manera la diversidad rejuvenece y trae un aire nuevo a los equipos. Además, el impacto en la vida de las personas es enorme”.
Renault también descubrió por necesidad que era importante aumentar su personal femenino. Diferentes estudios marcaron que detrás de las decisiones de compra de la mayoría de los autos están las mujeres de la casa y, por lo tanto, se volvió esencial contar con ellas dentro del equipo. Hoy 20% de los 40.000 curriculums que Laporte tiene en su base de datos son del “sexo débil”: “Se piensa que esta es una actividad muy vinculada a los hombres pero también somos una industria muy abierta, muy receptiva. Que las mujeres se postulen voluntariamente marca que somos un destino de trabajo interesante”, remarca el director de Recursos Humanos de Renault.
Pero esta incorporación de la diversidad, tanto de mujeres como otros grupos minoritarios excluidos (como gente con discapacidades o grupos socioeconómicos más marginados), debe darse orgánicamente, por compromiso de las empresas, y no por la necesidad de cumplir con una cuota obligatoria. “Se nota una evolución con respecto a este tema –definió Mascó al principio de la charla– porque el tema de las cuotas es bastante anacrónico. En los años 80 ó 90 funcionó porque fue la manera de incluir a las minorías, especialmente las raciales en Estados Unidos, dentro del ambiente laboral. Era la ley la que imponía cuotas en términos de sexo, raza, edad, discapacidad… creo que hoy es anecdótico. La diversidad hoy, se sabe, es fundamental. Hay negocios, por supuesto, en donde esto es más fácil pero me parece que las organizaciones han entendido que el consumidor es diverso y, por lo tanto, los equipos de trabajo también tienen que serlo”. Renedo le hace la segunda: “En esos momentos era bastante evidente. Inclusive en las fotos de las grandes empresas se notaba. Siempre había un asiático, una mujer… era obvio que se hacía para la foto. Hoy nadie se cuestiona esa necesidad de inclusión”.

Ana Renedo
Foto: Gabriel Reig

Desafío interno
Santiago Bianco da en el clavo de la cuestión cuando argumenta que la mayoría de las empresas grandes comenzaron así, por obligación o por cumplir con cuotas externas, y después lo asimilaron tanto que se convirtió en un hábito. “No hace falta seguir haciéndolo obligatoriamente. Es una acción positiva de discriminación inversa”.
El problema, en definitiva, no se trata de tomar la decisión –¡que ya está tomada!– sino de articular políticas puertas adentro para que se pueda asimilar sin problemas. “Es importante ver cómo las compañías adecuan sus organizaciones internas, sus estrategias de retención, para asegurar que esta diversidad se dé. Entendiendo que hoy por hoy es un given. Si se quiere tener personas con discapacidad, mujeres en edad de procreación, adultos mayores, hay que generar lugares y ámbitos de trabajo para que se puedan desarrollar. Pensar en ámbitos más flexibles es fundamental y se hace desde Recursos Humanos hacia el resto de la organización. Nadie duda de que la diversidad es lo más importante pero el desafío es hacia adentro, para que la diversidad pueda expresarse como tal”, explica Bianco.
Como dice Rodríguez Bargiela, la urgencia, la necesidad es la que propulsa los mayores cambios. Como explicaba Thomas Kuhn con su concepto de “revolución” dentro de las ciencias, las organizaciones experimentan lo mismo: una ruptura con lo anterior que lleva a un cambio de paradigma. “La urgencia se da cuando la empresa entiende que necesita cambiar por algún motivo. O no se está entendiendo bien al consumidor o la percepción del afuera no es la mejor o no se está siendo el mejor empleador posible. Y si nada de esto se cumple va a ser difícil retener talento”, finaliza, como una bomba, Bianco.

Hernán Jara
Foto: Gabriel Reig

Darle sentido desde el negocio
En todo caso es importante recordar que Recursos Humanos se sienta en el directorio y, por lo tanto, debe dar explicaciones sobre el negocio. En las empresas multinacionales tal vez el inversionista, su figura fuerte, aparece más difusa. En empresas nacionales, está presente todo el tiempo y dar razones de cada una de las políticas se vuelve una cuestión permanente.
“El desafío es doble porque no hay que generar acciones que no solamente parecen de RSE, sino que tiene que tener un repago al negocio importante. El desafío no es solamente generarlo sino también explicar que produce un repago, que a veces es dinero y otras veces es reputación, que se ve más a largo plazo. Lamentablemente, en todos los procesos de cambio, su efectividad se mide al final”, dice Bianco.
“La clave es poder armar un proyecto que pueda entenderse desde el negocio para darle sentido. No todo es posible de hacer en cada organización pero hay que armar una propuesta de valor”, remarca Rodríguez Bargiela.
En Aerolíneas Argentinas esa propuesta de valor, dice Hernán Jara, tiene que ver con potenciar la sensación de que los empleados están allí para “hacer Patria”. Aunque existe cierto temor de embarcarse en la aventura de una empresa estatizada –Jara reconoce que le costó tomar la decisión hace ya un año de asumir la dirección del área– también está el entusiasmo de la refundación.
“Trabajar en una línea aérea de bandera da un sentimiento nacional importante. Hay una mística alrededor de la empresa que lleva a pensar que Aerolíneas es invencible. En el imaginario colectivo pasamos por todo tipo de crisis, privatizaciones, fusiones… y Aerolíneas queda. Hay un deseo muy grande de verla como en algún momento estuvo, cuando fue nuestro orgullo nacional”.
La utilización política de esta refundación parece no afectar el día a día de Recursos Humanos, sin embargo: que la estatización sea uno de los caballitos de batalla de la administración Kirchner no implica que el directorio de la empresa esté lleno de “camporistas”.
“Se decidió construir un equipo profesional independiente. Somos cuatro o cinco directivos que no tenemos ninguna vinculación política y que lo que hicimos, en nuestras carreras, fue trabajar lo mejor posible para nuestro empleador, solo que ahora lo ponemos en juego en una empresa estatal, que es de todos. Eso genera más motivación”.

Santiago Bianco
Foto: Gabriel Reig

Cambio de paradigma
Aunque este sea tal vez el tema más conflictivo de la charla, todos los ejecutivos defienden la construcción de un nuevo paradigma en la relación con los sindicatos. Dicen que ya no se puede hablar de un “otro” enfrentado a “los nuestros” sino que debe crearse una relación de convivencia que genere valor de ambos lados de la ecuación. Aunque resulte un poco inocente, la postura que impera es la de pensar que no son un conflicto, no son un problema, sino un elemento más de la ecuación de negocios.
“Lo más importante es el diálogo –dice Laporte–. Utilizando una frase de los propios sindicalistas, ´el que avisa no traiciona´”. Mascó agrega: “No se trata de quién gana, qué se le saca. Hay que ser inteligentes. Estamos del mismo lado”.
Es imposible negar, sin embargo, que muchas veces la relación con los sindicatos puede irse de las manos. Son, después de todo, actores políticos en la escena nacional. Es Jara quien alerta que la posición de los grandes empleadores es atractiva en la generación de conflictos de gran alcance mediático.
“Las grandes empresas están siempre en el ojo de la tormenta y ni hablar si se brinda un servicio público. Los grandes empleadores sufren un daño enorme. Lo que buscan los gremios, para sacudir las aguas, es pelearse con empresas como las nuestras porque pueden salir a mostrarlo y generar, por contagio, que la resolución genere cambios por fuera de las organizaciones. Cuando se es un gran empleador se tiene que tener en cuenta que cualquier movimiento que se haga va a tener un oleaje que afecte a varios más. Entonces termina siendo una punta de lanza para muchos conflictos”.
Todos coinciden en que, en la mayoría de los casos, las relaciones son buenas y que los conflictos se van de las manos cuando una de las partes no escucha a tiempo los reclamos del otro. “Los conflictos de magnitud empiezan por situaciones mínimas, cuando se niega la realidad del otro”, dice el director de Recursos Humanos de Newsan. Su colega de Aerolíneas desarrolla esta misma idea cuando dice que “los conflictos se dan por una mala valoración o subestimación de la contraparte. Cuando uno cree que el otro va a reaccionar de tal o cual manera, sin haberle medido la temperatura antes, es cuando se desatan los conflictos más graves. El trabajo es previo, de prevención, y de contacto con la base para entender realmente por dónde pasan los problemas”.
“La escucha activa no es solamente lo que dice el sindicato sino lo que dice todo mi sistema, mis empleados, el management, y la puesta en acción de esa escucha es la que evita conflictos”, resume Bianco.
Resulta evidente que una buena planificación puede llegar a cortar varios problemas de raíz. “Más allá del diálogo, de tenerlos cerca como actor social imborrable en la ecuación, hay que planificar bien la gestión de las relaciones laborales porque es lo que más ayuda a apuntar objetivos y conseguirlos. Es un error muy común manejar la relación con los sindicatos en términos de cuánto doy, como si fuese una debilidad. Si el sindicato pide 10, entonces, ¿qué le vamos a pedir nosotros? En una negociación se trata de eso; los dos tienen que ganar algo”, concluye Jara.

V. Rodríguez Bargiela
Foto: Gabriel Reig

El problema de la dispersión geográfica
“El verdadero desafío es gestionar la estrategia de Recursos Humanos hacia lugares distantes sentados en una oficina en Palermo o Puerto Madero. El éxito, para mí, es poder entender la gestión del capital humano sabiendo que la dispersión geográfica es absoluta. Si uno mira la historia de la profesión, existieron directores muy buenos porque pudieron entender que sus ideas eran aplicables a 90% de la población”, enfatiza Mascó.
Y es cierto. ¿Cómo se hace para entender las necesidades de los empleados y, por lo tanto, de la empresa, cuando se extiende tan lejos de su casa matriz?
“El desafío más grande está en la segmentación, eso que la gente de marketing sabe tan bien. Una de las divisiones será geográfica, otra por edad, por ejemplo, y así muchas más. Entender la problemática del cliente interno genera mejores beneficios”, dice Jara.
Para resolver esta cuestión, Bianco apunta a la flexibilidad en las prácticas. “Algo que funciona para una oficina puede no hacerlo en una planta. No hay prácticas universales, excepto muy poquitas, y no hay políticas que puedan ser fácilmente extrapolables a todos los niveles y geografías de la organización. Hay que ser flexibles y estar en la calle; viajar mucho”.
El riesgo, advierte la vicepresidente de Recursos Humanos de DirectTv, está en generar inequidad en las prácticas. “Cuando se fomentan prácticas segmentadas o a medida de cada población, es difícil asegurar que se está gestionando justicia y equidad. Por favorecer a uno no hay que olvidarse del resto. Nuestro verdadero rol es administrar a la compañía de manera completa. Por eso es importante encontrar propuestas de valor que tengan sentido para cada uno de ellos y para el negocio”.

Quién es quién

Eduardo Eugenio Laporte es director de Recursos Humanos de Renault Argentina aunque en sus inicios se encontraba en las filas de ingenieros industriales. Antes supo desempeñarse como gerente del área en División Pasajeros y Carga en Lan Airlines y antes fue testigo del desmembramiento del Scotiabank en el país. Hace ocho años que se encarga de administrar los problemas de los 3.509 empleados de la automotriz.
Hernan Jara es gerente de Área de Organización y Recursos Humanos del grupo Aerolíneas Argentinas. Entran en la categoría de grupo porque son cinco las empresas bajo el paraguas de la aerolínea de bandera. Jara está a cargo de 11.100 empleados (500 distribuidos en 14 países, 1.100 en el interior del país) desde hace un año; antes había ejercido como director de Recursos Humanos en Cencosud, Lan Argentina y Hilton Buenos Aires. Como Laporte, su vocación fue, originalmente, otra: es abogado de UBA pero su especialización en derecho laboral presagiaba un camino en recursos humanos.
La vicepresidente de Recursos Humanos de DirectTv es una mujer y su nombre es Verónica Rodríguez Bargiela. Le tocó vivir la transición de DirectTv a otras dimensiones: hoy cuentan con 3.500 empleados y la experiencia de Rodríguez Bargiela en Ernst & Young y Lloyds Bank en el Reino Unido le han servido en sus desafíos a cargo del área. Aunque proveniente del área de la Comunicación (se graduó de Walsh University en Estados Unidos) completó su formación con un MBA y un posgrado en el IAE.
Rodríguez Bargiela compartió la experiencia del MBA con Santiago Bianco, actual director de Recursos Humanos del grupo Newsan. En sus tres meses a cargo de los 3.800 empleados de la empresa de capitales nacionales pudo llevar adelanto algo de todo lo aprendido a lo largo de una década en el área de Recursos Humanos de Unilever.
Alejandro Mascó y Ana Renedo son socios de Oxford Partners, una de las compañías del grupo Rhuo de Recursos Humanos. Mascó cuenta con una importante experiencia en el área, habiéndose desempeñado como director de Recursos Humanos en L´Oréal Argentina y luego exportando su talento a las oficinas de la empresa en París y Nueva York. Anteriormente, se había desempeñado en Blockbuster, Wal-Mart y Citibank. Renedo, por su parte, supo escalar posiciones dentro de Arthur Andersen y luego en Siemens, donde fue vicepresidente de Recursos Humanos antes de embarcarse en la aventura de Oxford Partners.

PCG Consulting

Acompañar los cambios

Daniel Piqué, el director de la consultora, explica cómo se trabajan los problemas de eficiencia, tanto en el sector privado como en el público. De qué manera se conduce a las transformaciones profundas en las compañías y aporta un novedoso concepto de sustentabilidad.

Daniel Piqué

Por Francisco Llorens

PCG Consulting nació hace 25 años en la Argentina. A partir de ese momento, se expandió en América latina de tal forma que hoy llega a 15 países y tiene oficinas en Lima y en Buenos Aires. Piqué cuenta que en los últimos años están creciendo a 37% anual, que tienen “más de 500 proyectos implementados” y que además generaron “cerca de US$ 80 millones a distintas compañías”.
Las soluciones que ofrecen se basan en cuatro áreas de gestión: planeamiento, desarrollo de personas, comercial y eficiencia organizacional.

–Entre los servicios que brindan, ¿cuál es el más requerido hoy por hoy en la Argentina?
–Hay dos ejes principales: afinación de los procesos comerciales y mejoramiento de la eficiencia organizacional. Esto tiene que ver con las reestructuraciones, la búsqueda de optimización de los procesos y las estructuras de las compañías.
Nuestro foco es todo lo que hace a desarrollo y eficiencia de la compañía. Y esto tiene que ver con hacer a las compañías sustentables. Ser sustentable tiene que ver con dos conceptos: tener clientes satisfechos y conseguir rentabilidad.

–¿Es común hoy por hoy ver empresas que desperdician recursos y que no son eficientes en sus procesos?
–Hay dos componentes. Uno tiene que ver con el desarrollo de las nuevas tecnologías. Eso hace que lo que se hacía de una determinada manera se va a hacer de otra más eficientemente. Por el otro lado, cuando se viene de procesos importantes en la economía, donde los volúmenes de venta y de facturación están creciendo a dos dígitos, suele ocurrir –no solamente pasa aquí, sino afuera también– que las compañías empiezan a crecer desordenadamente.

–En base a la experiencia que tienen en la región y en los diferentes tipos de empresas, ¿las problemáticas a las que se enfrentan varían mucho?
–Las dificultades en los diferentes tipos de empresas en general son similares. Cambia el idioma y el país, pero los problemas se suelen generar en torno a la comunicación, la eficiencia de los procesos, problemas de la gente y el clima organizacional. Generalmente todo gira alrededor de esas cuestiones y de cómo hacer más eficientes determinados procesos. Acá no se trata de la invención de la rueda, ya está inventada.

–¿Hacen consultoría en comunicación interna?
–Sí, es un tema que trabajamos bastante. Nos enfocamos en el desarrollo del capital humano, en el manejo de las generaciones del milenio. Cómo compatibilizar los estilos y necesidades que tienen los chicos hoy con los de 40 y 60 años, qué pasa en esas relaciones. Ver qué mensajes se transmiten desde arriba hacia abajo, qué valores tiene la organización y analizar las expectativas de la población. A partir de ahí se arman los planes de acción, contemplando las necesidades y que estén insertos dentro de los marcos de la organización.

–Ustedes trabajan tanto con el sector privado como con el público. ¿Qué diferencias hay?
–Las diferencias son muchas. Por lo pronto, si bien es cierto que hay una camada, más allá de los partidos políticos, de nuevos jóvenes políticos que tienen más incorporado el pensamiento de competitividad, eficiencia y servicio al ciudadano, lo primero que uno se encuentra es la estabilidad del empleo público. Acá una persona tiene que haber incurrido en muchas faltas muy graves para que no siga en el cargo.
La segunda cuestión es el tema sindical. Está bueno que existan los sindicatos para proteger los derechos de los trabajadores, pero en el plano gubernamental puede complicar las cosas.
Luego, como ya hablamos, la lógica del empleo privado es la sustentabilidad (rentabilidad más satisfacción del cliente). En el público, el concepto de rentabilidad no existe. Lo que debe privar es la satisfacción del ciudadano. Por lo tanto, las estrategias están vinculadas a satisfacer las necesidades de los ciudadanos. Pero sí hay mucho para hacer en la eficiencia de los procesos para administrar los proyectos que tienen que ver con los ciudadanos, para fijar prioridades de qué es importante y no estar haciendo una cosa cuando se necesita otra.
Hay mucho para trabajar en la eficiencia de los procesos internos. Permanentemente se generan nuevas necesidades. Porque permanentemente los políticos están descubriendo nuevas necesidades. Eso trae aparejados recursos, eso explica el incremento del empleo público. Pero también está la posibilidad de reconversión. Porque hay gente que hoy está haciendo cosas que no son necesarias. O porque hay procesos o tecnologías que lo superan o porque desaparecieron las necesidades.

–¿Hay una falencia en la eficiencia mayor en el sector público que en el privado?
–Sí. Y esto se da porque la lógica de la rentabilidad empuja al empresario a mejorar los procesos de forma permanente porque tiene que rendir cuentas al directorio de su compañía. En el Estado es distinto, no tengo que rendir cuentas de rentabilidad ante nadie. Yo debo rendir cuentas de dar servicios sociales. Después sí veré si el presupuesto permite hacerlo de una manera equilibrada o si tengo que entrar en déficit o emisión. Es otra película.

–¿Y qué pasa en los casos de subejecución de partidas presupuestarias?
–La subejecución, que pasa en todos los Gobiernos y en casi todos lados, tiene que ver con cuestiones de eficiencia. Buscamos la eficiencia en el ámbito privado para tener más rentabilidad, y en el ámbito público para hacer una mejor administración de los recursos muchas veces. No están siendo utilizados por trabas burocráticas, procesos no desarrollados, porque cambiaron las prioridades y los recursos quedaron varados.

–¿Cómo trabajan con sus clientes?
–Generalmente trabajamos con equipos de contraparte, en equipo. Nosotros vamos hasta la implementación, no nos quedamos en pasos previos. Tal es el compromiso que en algunos casos nosotros cobramos en base a los resultados, si se logran los beneficios estipulados.

–¿Cómo viven los cambios que ustedes proponen?
–Cuando uno cambia las formas de ver y de hacer saca al otro de la zona de confort. Los humanos solemos tener temor a los cambios, a entrar en zonas desconocidas. Y esto aplica desde el número 1 de la organización hasta los cuadros que están abajo. Entonces hay todo un tema de change management que es muy importante. La principal dificultad en los proyectos de consultoría no está en los recursos financieros o tecnológicos, sino en la gente.

–¿Cómo es la relación con las personas de la compañía que ven que alguien externo quiere meterse en el negocio? ¿Se desconfía, se piensa que al no vivir el día a día no se conoce bien la realidad y no se pueden aplicar los cambios propuestos? ¿Puede haber tensiones?
–Sí, claro. Hay dos rechazos básicos. En las grandes compañías porque creen que son los dueños del conocimiento. Y en las pequeñas porque no tienen experiencia de contratación de consultoría y piensan “estos tipos vienen a buscar gente”. Entonces, el tema de armar equipos de contraparte no es menor, porque es la manera de vencer barreras. Uno puede tener prejuicios, pero si se comparte el día a día del trabajo, se caen las barreras.

–¿Cuál es el diferencial de la compañía?
–La continuidad en el tiempo que logramos con los clientes. Tenemos una capacidad para generar vínculos y confianza que es realmente impresionante. Esto nos permite tener clientes desde hace ocho o nueve años. Saben que somos buena gente, que trabajamos honesta y profesionalmente, y que nuestro objetivo no es complicar a nadie.

–Si mañana fuera a lanzar mi compañía, ¿cuál es la primera recomendación que me haría?
–Tener un muy buen caso de negocio. Eso significa si usted sabe a qué mercado va, quiénes son sus competidores, cuáles son los costos de entrada, si hizo un caso económico de proyecciones, las estimaciones de ventas, qué participaciones tienen los oponentes en el mercado, si tiene equipo y tecnología.
Porque muchas veces hay más de voluntarismo y de ganas que de análisis metodológico y consistente. Esto no es un entusiasmo de alguien, está estudiado. Ahí se invierte mucho tiempo y dinero.

Empleo

Factores convergentes

Cómo se vincula y se inserta el empleo con la economía, la educación y la sociedad en una etapa futura donde la inserción adecuada de la Argentina en el mundo es vital para nuestro crecimiento y prosperidad.

Por Ricardo González (*)

Para tener una visión integradora de los hechos que atañen a las políticas laborales y la actualidad del sector en la Argentina, es menester realizar un análisis del mercado en general, a fin de tener un panorama más amplio a la hora de las primeras conclusiones. El empleo es, nada más y nada menos, que la consecuencia del equilibrio de varios factores convergentes en un país: su política, su economía, su sociedad, su educación, su visión global y el respeto por sus normas.
¿Qué rol cumple cada una de estas macrovariables en la creación de oportunidades de trabajo? Los emprendedores esperan tener el horizonte despejado y la convicción de que en el mediano y, sobre todo, en el largo plazo, sus proyectos podrán prosperar de acuerdo a las expectativas generadas por la confianza de quien los inicia.
Es necesario que todas estas variables sean estables y que los emprendimientos que generan empleo vean que todas ellas tienden a perdurar en el tiempo, generando una visión de largo plazo. El empresario (o emprendedor) puede aceptar riesgo para su inversión, pero no una amenaza. El riesgo será un factor planificable, es decir, formará parte del plan de trabajo o de la inversión, y podrá estar condicionado por los aciertos o errores en la concepción del negocio.
Pero muchas de las amenazas –a las que estamos acostumbrados a enfrentar– son imponderables que no responden a reglas de juego conocidas, y el “patrón” que las mueve es la incertidumbre. Ese escenario no está en línea con el criterio de inversión o emprendimiento generador de empleo.
Hay políticas vinculadas al empleo que deberían ser políticas de Estado, porque con su ausencia se pasa a considerarlas amenaza. Para el diseño de las normas debe haber una participación activa y concordante de los sectores involucrados: empleadores, trabajadores y funcionarios. Pero, curiosamente, son diseñadas por estos últimos que no tienen experiencia práctica en la generación de empleo.

El necesario consenso
La visión estratégica la da el consenso entre las partes, un acuerdo de quienes representan a los sectores que serán beneficiados o perjudicados. Sin embargo, rara vez se cita a debatir a los empleadores, que, al fin y al cabo, serán quienes orienten todas sus energías hacia los nuevos puestos de trabajo.
La generación de empleo no termina allí, sino que es un motor en sí mismo. Se trata de una formación estratégica de trabajadores para su calificación, la apertura de espacios educativos más profundos, la elevación social, la estabilidad familiar y el desarrollo personal, entre otras.
Hoy, la Argentina está en el puesto 58° de los países examinados en las pruebas PISA y 7° en la región (en 2002 estaba en el primer lugar). ¿Por qué se ha dado este marcado descenso? Las razones son varias. Por un lado, ha habido un abandono total del proyecto destinado a los jóvenes. Además, las políticas de Estado han puesto el foco en liberar las voluntades y en no “fijar objetivos sociales”, lo cual permitió que entre Gobierno y Gobierno se abandonen los anteriores esquemas o se aborden otros nuevos completamente diferentes y sin objetivos a largo plazo.
La Argentina ha atravesado, históricamente, una realidad crítica en el plano laboral. La generación de trabajo en contextos aislados es equivalente al empleo de aldea: trabajos de tareas menores que solo permiten la subsistencia, es decir, de carácter paliativo y que no contribuyen de ninguna manera con las generaciones futuras. Ninguna actividad encapsulada podrá ir más allá de su capullo. Hoy, esa situación se traduce en una informalidad cercana a 40%.
En la Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (FAETT), tenemos el hábito de observar el mercado en su total dimensión, analizar las causas que dan origen al empleo, como también aquellas que lo frenan. Las empresas de servicios eventuales afiliadas cubren cerca de 340.000 puestos de trabajo al año. Es sencillo, para nuestra percepción, reconocer los “síntomas” que estimulan el empleo y aquellos que, por el contrario, lo paralizan o lo hacen retroceder. Según una encuesta de Sel Consultores (Ernesto Kritz) realizada en 2010, 40% de esos puestos cubiertos permanecerán efectivos en las empresas contratantes. Esto se traduce en que más de 100.000 puestos pasarán a formar parte de las nóminas estables de las empresas.

(*) Ricardo González es presidente de la comisión de Comunicaciones de FAETT (Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario).

El momento adecuado

Ética y compliance, una gran oportunidad

No resulta nada sencillo definir el concepto en pocas palabras. Este término que en algunas partes del mundo es autosuficiente, en estas latitudes necesita ser tratado con algo más de detalle. Compliance representa mucho más que cumplir. Podríamos estar refiriéndonos a un área de una organización, a una técnica o a un puesto de trabajo.

Carlos Fernando Rozen

Por Carlos Fernando Rozen (*)

Cualquiera sea la línea elegida para describir, compliance no para de crecer; y no es casualidad.
Cómo área de una compañía o como puesto de trabajo (Compliance Officer u Oficial de Cumplimiento), comenzaremos apostando fuerte y afirmando que esta posición es ocupada por quien tiene como misión el resguardo de la reputación de una entidad.
Una organización debe tener claro hacia dónde se dirige, trazar su rumbo, definir su misión, visión y objetivos, tanto en el plano estratégico como en el operativo. Si así lo ha hecho no debería dejar de comprender qué riesgos amenazan la consecución de esas metas y una vez identificados, analizar los más relevantes con cuidado puesto que se necesitará de buenas decisiones para conjurarlos.
Al abordar los riesgos de no cumplir veremos que las organizaciones están cada vez más expuestas a sufrir multas, sanciones, denuncias y demandas de naturaleza diversa.
De esta forma se desprende que los hechos contingentes reclaman la existencia de un eficaz sistema de gestión de riesgos.

¿Con qué cumplir?
¿Existe en una organización alguien que sepa todo lo que hay que cumplir? Cuando consultamos en algún auditorio a los presentes en ocasión de celebrarse algún evento referido a esta especialidad, no suelen verse manos levantadas. La situación resulta más compleja aún cuando estamos frente a organizaciones que realizan negocios en múltiples locaciones (en el mismo país o en diversas partes del mundo), realiza múltiples actividades, posee personal enmarcado en diferentes gremios, hace oferta pública de sus acciones y podemos seguir tornando complejo el entorno si quisiéramos buscar más ingredientes de preocupación a este “cocktail explosivo de normativas y contingencias”.
Si bien cuando debemos explicar todo lo que debe cumplir una organización no es sencillo saberlo y requiere la aplicación de técnicas de relevamiento específicas, resumiremos que hay dos grandes grupos de pautas a cumplir: normativa interna y normativa externa.
Es cierto que estas dos categorías de cumplimiento no deben tratarse como silos. De hecho una investigación de antecedentes a un potencial socio de negocios en el exterior tiende a entender si la persona física o jurídica, el posible aliado, tiene comportamientos éticos en el mercado.
De ese modo estamos anticipándonos a potenciales contingencias derivadas de incumplimiento de los terceros. También la existencia de fraude podría derivar en ocultamiento o distorsión de registraciones contables, lo que la normativa vigente contempla y penaliza en diversos ámbitos (por ejemplo, cumplimiento con la Ley Sarbanes-Oxley para compañías que hacen oferta pública en NYSE y NASDAQ – EE.UU.).

La ética organizacional
Los temas relativos al comportamiento humano positivo en una organización, lo que llamamos también “ética organizacional”, da para hablar largo y tendido. Una organización que pretenda ser ética desde la óptica empresarial ética suele distinguirse por identificar y considerar a todas las partes interesadas en la toma de decisiones y en su actuación en general.
Sabe que su éxito está en el largo plazo y comprende el concepto de sustentabilidad como un valor no negociable; reconoce en su gente, sus clientes y su reputación ligada a su o sus marcas sus activos más importantes y entonces los cuida permanentemente como parte de su estrategia.
Define sus valores y normas de ética y conducta y se concentra en comunicarlas asiduamente como así también medir el grado de comprensión por parte de sus colaboradores y algunos terceros relacionados; implementa buenas prácticas de gobierno corporativo; conoce los fines (misión-visión) y no los confunde con medios, y en consecuencia logra incorporar en sus procesos el concepto de que “el fin no justifica los medios”; no deja de trasladar a sus colaboradores el sentido de responsabilidad y compromiso por los resultados (control / revisión). Lejos estamos con todo esto de agotar el listado.
Las pautas de comportamiento esperadas (y las no esperadas) suelen plasmarse en un documento denominado Código de Ética o Código de Conducta. Se trata de un compendio de prácticas de negocios que considera y prevé la empresa y lo que espera al respecto de sus colaboradores y si se quiere de otras partes en los negocios (clientes, proveedores, contratistas, socios de negocios). Su intención es la de definir un estándar de conducta superior al aceptado comúnmente o regulado por entes externos a la organización. En este sentido, el establecimiento de reglas en la empresa debe apuntar a guiar la conducta, marcar el “norte”, como una brújula.
¿Qué cuestiones cotidianas en materia de ética son trasladables a las organizaciones? ¿Qué temas debe tratar principalmente un código de ética / conducta? (cabe aclarar que la lista no es exhaustiva y que dependiendo del tipo de actividad puede contener cuestiones específicas). Conflicto de intereses; información confidencial; relación con los clientes; relación con proveedores y contratistas; contratación con agentes y representantes comerciales; pagos indebidos / sobornos; contribución a campañas políticas; relaciones con funcionarios públicos y políticos; protección al medio ambiente.
También respeto por las leyes; políticas de adecuación a legislación anti monopólica; uso debido de recursos de la organización; relaciones con la competencia; relaciones internacionales; calidad del producto y de los servicios; relaciones con los empleados; relación con la comunidad; seguridad laboral; respeto por las minorías; registraciones contables; cuidado de los activos de la organización; uso de la información confidencial; solicitud de denunciar las violaciones al código manteniendo el anonimato y deber de investigar.
Y es sabido que todo esto no es sencillo de implementar. No basta con escribirlo, ni siquiera con comunicarlo una vez. Su aplicación se dará a través de múltiples herramientas de comunicación e implementación, y fundamentalmente de tres instrumentos: el mensaje de la Dirección (lo que comúnmente se conoce como “The tone of the top”), la discusión abierta de los dilemas éticos (no esconderlos sino ponerlos sobre la mesa) y la actuación del responsable de compliance, colaborando preventivamente y a pedido en cada situación de negocios donde sea necesario tomar definiciones al respecto.
De esta forma “el compliance” (como práctica) se convierte en un elemento esencial en la empresa moderna; pasa a ser parte de la cultura basada en los valores, la ética y la integridad, que trasciende el cumplimiento de regulaciones. Compliance representa una forma de vivir la empresa, un camino a seguir tan importante como el resultado a obtener. Es una especie de guía que indica el actuar como buen hombre de negocios, lo que implica reconocer que la compañía no es solo responsable con sus accionistas, sino con el resto de “partes interesadas, entendiendo por esto a la sociedad en general, los empleados, proveedores y contratistas, el Estado, los clientes, el medio ambiente, entre otros tantos. Compliance es de alguna forma el guardián de la reputación corporativa, cuidando la sustentabilidad de la compañía, resguardando su reputación al administrar el riesgo de incumplir.

Gestión de riesgos
Algunos profesionales consideran que la materia prima con la cual trabaja el Compliance Officer es la legislación. Definitivamente no es así. Es el riesgo. Muchos expertos en derecho tienen la fantasía que con conocer de normas y regulaciones que alcanzan a una organización y de la industria en la que opera, son casi responsables de cumplimiento. Sepan entonces que en muchos años de trabajar en la materia, no hemos visto a nadie convertirse en un experto “Risk Manager” en pocos días.
La gestión de riesgos es una metodología consistente en identificar los riesgos relevantes para el negocio como un todo y cada uno de sus procesos, definir el “apetito o tolerancia al riesgo” evaluar su probabilidad e impacto junto con las vulnerabilidades existentes, analizar los controles existentes y tomar adecuadas decisiones frente a los riesgos residuales o remanentes.
Si hablamos de compliance, los riesgos a gestionar son los relativos a las contingencias derivadas de la potencial falta de cumplimiento de normas internas y externas, incluyendo entonces los riesgos de fraude.
A continuación describiremos algunas de labores que no deberían obviarse en la gestión de riesgos de compliance:
• Armado de una estructura de cumplimiento y concientización de la organización (los responsables del cumplimiento son los dueños de procesos y no el Compliance Officer)
• Mapeo de procesos y subprocesos con normativa aplicable
• Identificación de riesgos de incumplimiento en estos procesos y subprocesos
• Análisis de riesgos (“Risk assessment”)
• Relevamiento de los controles existentes para mitigar los riesgos de incumplimiento
• Asistencia en la elaboración de planes de acción para implementar nuevos controles o mejorar los ya existentes y seguimiento. Esto incluye la posibilidad de automatizar controles.
• Prueba de efectividad de los controles de cumplimiento (“compliance testing”)
• Participación en lanzamientos de productos, de nuevos negocios, de compra de paquetes accionarios y situaciones similares, con la capacidad y autoridad para realizar procedimientos de investigación.
• Brindar “delivery” de conocimiento, en forma de capacitación, entrenamiento y otras actividades presenciales o remotas hacia los diferentes líderes de la organización.

¿Una nueva oportunidad profesional?
En la región latinoamericana el crecimiento de la función es permanente. Durante los últimos años la práctica experimentó un incremento significativo, motivado por el aumento sostenido en la presión regulatoria; nuevos casos de corrupción muy difundidos por los medios masivos de comunicación, y multas muy abultadas por incumplimientos de legislación diversa en los EE.UU. (laboratorios, bancos, entre otros); la Ley Sarbanes-Oxley (EE.UU. 2002) sigue vigente para las compañías listadas en NYSE y NASDAQ; la FCPA (Ley de Prácticas Corruptas de los EEUU); la similar emitida por Reino Unido; la ya tan discutida Nueva Ley de Mercado de Capitales (CNV-Argentina); la normativa emanada de la Unidad de Información Financiera (UIF) que para determinadas actividades con alto riesgo de lavado de dinero, instruye a implementar la figura de un Oficial de Cumplimiento con alto nivel de responsabilidad.
Hoy se necesita de un Compliance Officer. ¿Cómo puede un profesional aprovechar el momento?
Según Cynthia Cuculiansky (socia de Consultoría en RR.HH. y organizaciones de BDO), las contrataciones de búsquedas de profesionales de compliance se han triplicado durante 2013. Si bien esto se explica en parte en la obligatoriedad que tienen determinadas compañías de tener esta posición, no es la única causal. De hecho la mitad de los pedidos no se corresponde con este tipo de empresas.
Aquellos profesionales conocedores de las principales regulaciones, gestión de riesgos, control interno, análisis de procesos, sumado a la capacidad de comprender el negocio con una visión amplia, visión de futuro y algunas “soft skills” (tales como disponer de una gran capacidad de comunicación y empatía) están realmente frente a una gran oportunidad.
Compliance debe entender los objetivos de negocios y ser un excelente asesor de la Dirección y gerencias sobre la mejor forma de llevar a cabo una operación, o bien dilucidar el camino correcto o el menos malo ante la aparición de un “dilema ético”.
Hoy muchas organizaciones están migrando sus áreas de Legales hacia “Legales y Compliance” o bien crean el área específica.
Hay mucho campo hoy en la región para sembrar en esta materia con miras a una sociedad con organizaciones que cada vez gestionan mejor sus riesgos, cuidan su reputación y por ende su sustentabilidad.

(*) Carlos Fernando Rozen es socio de BDO Argentina y presidente de la AAEC – Asociación Argentina de Ética y Compliance.