El tema, entonces, es averiguar en qué punto se encuentra usted, como líder, entre esas dos posiciones antagónicas. ¿Facilita o dificulta? Según la investigación que realizaron los profesores Kannan Ramaswamy y William Youngdahl para Strategy + business, es más frecuente que los empleados vean a su jefe como obstáculo que como facilitador de las tareas encomendadas. Y esto se da, además, tanto en organizaciones exitosas como en las que atraviesan dificultades.
En general se supone que los malos jefes se encuentran en empresas que fracasan. Sin embargo, en las encuestas y entrevistas con más de 250 profesionales en ejercicio realizadas en 37 países los investigadores descubrieron que 51% de los empleados en todo el espectro del desempeño organizacional cree que las iniciativas triunfan “a pesar de” –y no “gracias a”– sus líderes. Todos los empleados opinaron que, en algún momento, sus jefes les dificultaron su trabajo. Y, subrayan los investigadores, este fenómeno se da también en organizaciones exitosas.
En lugar de llegar al trabajo cada día con ideas frescas sobre cómo orientar los esfuerzos de sus equipos, la mayoría de los jefes caen en la trampa del impedimento y además llegan a la conclusión equivocada que el éxito de sus equipos es un reflejo de su buen liderazgo. La naturaleza exacta de los obstáculos varía, pero hay algunos elementos comunes, como la falta de claridad sobre propósito y dirección, no tener en cuenta las capacidades de la organización (si existen o no, y cuánto se les exige) y las políticas inútiles. La investigación indica que si no se hace algo para modificar esa acción negativa de los líderes, terminará por deteriorar el compromiso y humor de los empleados, por más fuerte que sean los números del trimestre.
La cultura del obstáculo
Esta es una trampa en la que se cae por un proceso subconsciente. El problema comienza con la socialización de convertirse en líder. A medida que los gerentes van subiendo la escalera de las jerarquías, sienten que se los invita a pensar en grande y a dejar los detalles para los demás. El resultado suele ser una desconexión entre concepción e implementación de la estrategia. Se sabe que algunas ideas que parecen factibles en la sala del directorio no funcionan en el terreno de las acciones.
Los líderes agravan el problema cuando no fomentan una devolución completa y honesta de sus empleados. Creen que ayudan porque nadie los saca de su error. Atribuyen el éxito a sus propios esfuerzos cuando en realidad los resultados positivos de la compañía proceden de individuos auto-motivados que compensan las fallas de su líder. Y si nadie los saca de su error, es básicamente por dos motivos: o por temor a la respuesta o por no creer que corresponda aconsejar a un superior. La encuesta muestra que solo 46% de los líderes en organizaciones exitosas son percibidos como facilitadores.
Por otra parte, los buenos resultados comerciales contribuyen a esconder aún más el problema. Cuando las cosas no van bien, la conducta del líder se suele ver como la causa del problema. Pero cuando los resultados son positivos, tendemos a mirar hacia otro lado o no advertimos las conductas dañinas. Y los jefes no ven razón alguna para enmendar sus métodos o trabajar en su propio desarrollo.
La trampa
Sabemos que la adaptación al estatus de líder, la falta de respuesta honesta y la máscara del éxito se combinan para arrastrar a muchos líderes hacia la trampa del impedimento. El primer paso para realizar un diagnóstico es, por lo tanto, detenerse un momento a considerar la forma en que usted lidera. ¿Ha reflexionado sobre cuál es el papel que desempeña usted en cuanto a ayudar a sus equipos a entregar resultados positivos de desempeño? ¿Busca proactivamente la devolución de sus equipos sobre los posibles puntos de fricción que tapizan los caminos hacia la ejecución exitosa de la estrategia? ¿Fomenta la crítica constructiva de las normas y prácticas de la organización?
Una manera de encontrar la respuesta es, claro, validar sus conclusiones con los que lideran. Salir a buscar por toda la organización feedback tanto formal como informal puede ayudarle a conseguir una mejor apreciación de las realidades en el terreno. Siempre es bueno buscar opiniones externas para que brinden información sobre líderes potencialmente obstaculizadores. Tres preguntas para detectar la presencia del jefe obstaculizador:
1. ¿Los empleados tienen en claro el propósito y la dirección que debe impulsar su trabajo? Aun en organizaciones exitosas la encuesta descubrió que solo 56% de los empleados creían que sus líderes estaban brindando claridad de propósito y dirección.
Cuando desde arriba el propósito no está claro, los gerentes medios suelen crear sus propias estrategias para orientar los recursos hacia iniciativas y actividades específicas. Pero las hipótesis inherentes al proceso de lograr claridad en el medio de la organización pueden conducir a actividades bien coordinadas pero orientadas en la dirección equivocada Y los resultados positivos pueden girar hacia el desastre, a veces sin que suene el alerta.
Consideremos, por ejemplo, el accidente de Deepwater Horizon que estuvo a punto de hundir a BP. El 20 de abril de 2010, el gigante del petróleo y gas informó sobre una falla catastrófica en su pozo Macondo en el golfo de México. El episodio dejó como saldo 11 personas muertas y aproximadamente 4,9 millones de barriles de petróleo vertidos a las aguas del golfo. Nueve días después del derrame el valor de mercado de las acciones de BP había caído US$ 25.000 millones. Tres años después, en junio de 2013, BP terminaba sus operaciones de limpieza en Mississippi, Alabama y Florida, pero en Louisiana la limpieza aún no ha terminado.
Aunque la alta gerencia de BP ya había identificado la seguridad como elemento clave de su estrategia corporativa, el recorte de costos surgió como valor fundamental implícito y el principal impulsor de la conducta de la gente. La incongruencia se puso de manifiesto por primera vez en 2005, cuando una explosión masiva en la refinería de BP en Texas City había matado a 15 personas y herido a 170, luego de recortes en los gastos de mantenimiento preventivo aplicados para cumplir con agresivos objetivos financieros. Después de la explosión, BP encargó la investigación de las causas a un panel independiente, presidido por el ex Secretario de Estado de EE.UU. James Baker. El panel concluyó que los grandes responsables habían sido la calidad del gerenciamiento y falta de claridad en la definición de roles y responsabilidades. Lamentablemente, la experiencia adquirida en Texas no pudo prevenir el derrame de DeepWater Horizon. Una vez que se enquistan determinados patrones de conducta, pueden ser muy lentos para cambiar incluso después de haber sido identificados.
2. ¿Los líderes reconocen y respetan la capacidad organizacional que hace falta para lograr la meta estratégica? Aun cuando los líderes tengan en claro cuál es la meta estratégica, pueden hacer más mal que bien si no consideran los recursos requeridos para lograr los resultados. Apenas 26% de los empleados en organizaciones exitosas creen que sus líderes piensan en la capacidad organizacional necesaria cuando ponen en marcha sus iniciativas.
Una líder de proyectos de una empresa de biotecnología describió el problema con claridad: “Se la pasan pidiendo que hagamos cada vez más con menos; pronto vamos a estar haciendo todo con nada”. “Llego a las 7pm a mi casa, preparo la cena, acuesto a mi hija y a las 9pm vuelvo a sentarme a la computadora hasta las 3 de la mañana.”
Claro ejemplo de un empleado víctima de un líder que exige sin pensar en lo que exige. Pero esa persona contó también que a su vez ella estaba fijando expectativas poco realistas para los demás miembros de su equipo, quienes también sufrían la invasión del trabajo sobre el tiempo de la familia. Ella misma se había convertido en conductora de la misma trampa, suponiendo que los demás también harían lo que sea para estar a la altura de las expectativas del líder. Esas horas extra de trabajo pueden esconder el costo humano del éxito organizacional. En algunas organizaciones, se ha convertido en norma esperar que los empleados trabajen en 6 proyectos a 20% cada uno, además de cumplir con una serie de otras responsabilidades cotidianas. Con el tiempo la calidad del trabajo declina y las iniciativas no se terminan a tiempo.
3. ¿Las políticas fomentan o inhiben la eficacia? Los líderes en todos los niveles de las organizaciones fijan políticas que gobiernan la forma en que se toman y se ejecutan las decisiones. La investigación descubrió que solo 36% de los empleados en organizaciones exitosas cree que sus líderes fijan políticas que ayudan a la organización a lograr un desempeño superior.
Al considerar esos resultados, es importante diferenciar entre tipos de políticas. Aquellas diseñadas para asegurar el cumplimiento regulatorio o de seguridad podrían no ayudar a mejorar el desempeño, pero son necesarias para evitar las consecuencias de no cumplir. Pero hay muchas otras políticas que se basan en las preferencias personales de los líderes o en la tradición y pueden no reforzar las mejores prácticas actuales.
Por ejemplo, un alto ejecutivo de una empresa farmacéutica fijó un límite de 10 diapositivas para las presentaciones en Powerpoint, evidentemente para obligar a concentrarse en los temas importantes. Sin embargo, exigía que los presentadores estuvieran preparados para discutir en detalle una serie de temas relacionados. Eso los obligaba, por un lado a resumir sus ideas para la presentación, pero a producir unas 100 diapositivas de respaldo para contestar cualquier pregunta que surgiera durante la presentación. El proceso requería un tiempo y un trabajo enormes. Ese líder, sin darse cuenta, obstaculiza el progreso, si ahoga la crítica constructiva de las prácticas y normas organizacionales.
Cómo salir de la trampa
Los jefes que obstaculizan casi siempre lo advierten después de hecho el daño. Algunos pocos iluminados descubren, y tienen el coraje de admitir, que son un estorbo y toman medidas para corregirlo. El primer paso para enmendar la situación es admitir la existencia de un problema. El segundo, clarificar el propósito. Si se trata del mismo CEO, la solución se encuentra en él o ella. Si se trata de un líder situado más o menos en la mitad de la organización, la solución hay que encontrarla entre varias personas. Pero lo necesario es transmitir claridad.
En el caso de BP, el problema fue que gente de diversos niveles peleaba por cumplir con objetivos encontrados: la ética de la seguridad y la presión de la contabilidad. En las antípodas de esta situación está Apple. En el segundo periodo de Steve Jobs como CEO, Apple se benefició enormemente de su meridiana claridad sobre diseño, forma y funcionalidad. Durante la ausencia de Jobs la compañía había perdido su foco y junto con eso el verdadero sentido de misión que hacía grande a Apple.
La filosofía de desarrollo de producto de Jobs fue el motor central que llevó a la compañía a sus años de gloria. Sus exigencias de perfección en diseño, rayanas casi en lo ridículo, se han convertido en leyenda. Retrospectivamente, hay que admitir que a pesar de sus tantas limitaciones de liderazgo, Steve Jobs tenía no solo la claridad y el foco que hacían falta sino también la habilidad para comunicar ambas cosas con precisión e inteligencia a todos los que lo rodeaban dentro y fuera de la empresa. Esa alineación de meta con dirección no es algo que pueda ser librado al azar o a las fortalezas de los diferentes líderes en toda la cadena de mando.
El tercer escalón en la escalera para escapar de la trampa de la obstaculización es entender la capacidad organizacional que hace falta para transitar el camino que va desde el propósito al resultado. Un buen punto de partida es decidir qué iniciativas han dejado de ser útiles y deberían ser eliminadas para hacer lugar a nuevos programas. Una vez que se han recortado las actividades superfluas, los líderes podrán reasignar recursos según la prioridad de los proyectos e iniciativas remanentes.
El tránsito hacia una holocracia
Cuidado con el cambio si es total y repentino
En lugar de la jerarquía relativamente convencional centrada en el cliente que llevó a la zapatería online Zappos, a un éxito extraordinario, se remozó la organización para convertirla en una nueva estructura sin cargos con título y sin gerentes, donde todo el trabajo se hace en círculos.
El pasado mes de noviembre el CEO de Zappos, Tony Hseih, reunió a los empleados de la compañía e hizo este anuncio extraordinario: la firma se convertiría en una “holocracia”.
La idea es lograr el cambio total para diciembre de este año 2014.
Holocracia, un término sumamente complicado, es la marca comercial de la consultora HolocracyOne. Zappos será la mayor compañía en intentar esta transformación total.
Las holocracias, se dice, son estructuras “sin política” basadas en el principio que las tensiones políticas que dificultan la vida en las organizaciones desaparecen si se ventilan inmediatamente en espacios comunes. Aparentemente nadie en una holocracia le teme a las represalias por hablar, porque nadie tiene suficiente poder posicional, y porque la Holocracy Constitution prohíbe esas conductas tan humanas.
Un ejemplo de transformación es la ya clásica campaña Intel Inside, donde una unidad en el departamento de marcas legales en Santa Clara comenzó a colaborar con un equipo de marketing en Colorado para encontrar la manera de sortear la resistencia del cliente a un microprocesador mejorado (después de perder la marca del entonces último modelo 386). Hasta ese momento, el término “cliente” en Intel siempre había aludido a un fabricante de equipos como Dell, porque la compañía concebía a sus microprocesadores como componentes de computadoras terminadas.
Los grupos legales y de marketing se preguntaron si Intel no podría tener más poder en el mercado si tuviera productos con marca y se lo hiciera saber a la gente que compraba computadoras, sorteando de alguna manera a los fabricantes de equipos originales. Esta era una estrategia totalmente radical porque no solo cambiaba la base de clientes de la compañía sino que además redefinía su identidad en los mercados globales. En esencia, lo que ocurrió fue que la gente en las distintas unidades y divisiones movilizó el poder de la experiencia, autoridad personal y conexiones (y no el poder posicional) para transformar orgánicamente la organización.
Esto dista mucho de lo que parece estar ocurriendo en Zappos, donde Hsieh intenta imponer de golpe un cambio total de arriba hacia abajo. Como la revolución francesa, que cambió hasta los nombres de los meses del año. El gran experimento parisino comenzado en 1789 ofrece tal vez el mejor ejemplo histórico de un esfuerzo por decretar total transformación: el mes de julio pasó a llamarse Thermidor, que con el tiempo pasó a ser sinónimo de metas y estrategias radicales, de cambio total anunciado desde arriba.
Impacto sobre las personas
Lo que a veces se pierde en esos esfuerzos, opina Sally Helgesen, autora de “The Female Vision”, es el verdadero impacto sobre las personas, de quienes de pronto se espera que cambien todos los aspectos relativos a su trabajo. Muchas veces el resultado de esos grandiosos anuncios sobre transformación es una confusión general.
Luego de un fenomenal anuncio, el personal de Zappos debe repentinamente alterar todos los aspectos de cómo se hace el trabajo.
En el año 2011 todos los empleados de HP de la zona de Asia Pacífico se reunieron en Singapur para considerar qué competencias de liderazgo serían necesarias para que la compañía siguiera avanzando. Pero la reunión se vio paralizada cuando el entonces CEO Leo Apotheker anunció de pronto en Palo Alto que, con efecto inmediato, la compañía discontinuaría su negocio móvil, abandonaría su recién lanzada tableta, vendería su división PC y encararía la compra de una firma británica de software.
Las acciones de HP cayeron inmediatamente 25%, pero en Singapur el impacto de la noticia de Apotheker dejó paralizados a todos los presentes. Nadie sabía qué consecuencias tendría la noticia para cada uno de ellos, para sus empleos, para la unidad o división, sus colegas, esa reunión o el futuro de la compañía. Solo sabían que su CEO llevaba a la organización en una dirección imprevista y abrupta y que de ellos se esperaba que se inserten en el programa sin hacer preguntas.
Apotheker duró en su cargo unas tres semanas más, algo que no sorprendió a nadie dado que la compañía había perdido casi 40% de su valor durante su mandato de 10 meses.
Obviamente, esto no es lo que está ocurriendo en Zappos, una compañía a la que le está yendo bien. Pero lo ocurrido en HP no deja de ser una señal de alarma sobre los problemas inherentes al cambio total y repentino.
Cómo se la entiende
Reto de adaptar la cultura a una estructura matricial
Hay dos posiciones encontradas con respecto al diseño matricial. Una es la que se recomienda a las compañías que operan con muchas unidades de negocios en muchos países, porque la economía global se ha vuelto muy compleja para controlar desde el centro. La otra afirma que con la matriz las responsabilidades están en todas partes y en consecuencia se desdibujan.
Una investigación de Strategy & Business explica cuándo y por qué la matriz no funciona.
Hace no mucho tiempo, una firma global de productos para el consumo con sede en Europa se vio trabada en su tradicional estructura organizacional. Todas sus divisiones eran independientes y las unidades de negocios también aisladas con miembros que apenas conversaban entre sí.
Hasta las más pequeñas decisiones de gerenciamiento languidecían esperando ser refrendadas por los cuatro ejecutivos en la cima, únicas personas con responsabilidad sobre toda la empresa. La alta gerencia de esa compañía comenzó a admitir que algo tenía que cambiar. Reorganizaron entonces la empresa en una estructura matricial. En términos formales, una matriz es un diseño organizacional en el cual los empleados tienen múltiples relaciones de dependencia; una persona puede estar en dos o más funciones o negocios. El objetivo de este diseño es asegurar la cooperación entre negocios y líderes de mercado dispersando las responsabilidades.
En esta firma de productos para el consumo, los líderes esperaban que la matriz les ayudara a sacar productos al mercado con agilidad y velocidad.
La gente de la firma tomó la reorganización con mucha seriedad. El CEO ordenó rediseñar todos los procesos de trabajo. Armaron una estructura formal muy articulada, asignaron igual responsabilidad por pérdidas y ganancias a las unidades de negocios y a las de marketing e integraron todos los roles para que crucen todas las funciones. Redefinieron los derechos de decidir e instalaron nuevos sistemas financieros para transparentar los resultados en toda la compañía.
Todos los empleados fueron asignados a nuevos equipos gerenciales multidisciplinarios donde cada individuo respondería ante dos o tres equipos y dieron a los equipos la responsabilidad de desarrollar estrategias locales que se reflejarían en la estrategia global fijada por las unidades de negocios.
La firma reunió luego a 500 ejecutivos para el lanzamiento. Después de un retiro de cuatro días donde se discutió el proyecto, los participantes firmaron un acuerdo formal en donde se comprometían a colaborar. Un memo que clarificaba responsabilidades y roles se distribuyó entre el personal de todos los niveles y se nombró también un grupo de mediadores para actuar en posibles conflictos.
Había un clima de optimismo sobre la posibilidad de que la compañía operaría con un óptimo alineamiento. Sin embargo, al poco tiempo muchas de las nuevas estructuras matriciales comenzaron a decaer. La recesión económica global golpeó a la compañía y desencadenó recortes inesperados. Las tensiones aumentaron y los gerentes de las unidades de negocio, acostumbrados a tener una sola responsabilidad por las finanzas, se frustraban ante la necesidad de actuar en concierto con marketineros. Sentían que esa estructura los demoraba en negociaciones y reducía su eficiencia. Por su parte, los gerentes de marketing a veces se excedían en sus roles. Otras veces, se abstenían y se remitían a los líderes de negocios, aun cuando tenían algo valioso para decir. Los mediadores no daban abasto mediando hasta en los más pequeños desacuerdos. Persistían problemas anteriores a la instalación de la matriz: las regiones peleaban sobre los servicios compartidos y los participantes en la cadena de suministro seguían siendo difíciles de localizar. Mientras la gente se desilusionaba, comenzó a imponerse la idea de que la matriz misma se había convertido en el problema.
El problema es la cultura
Jon R. Katzenbach ejecutivo senior de Booz y Adam Michaels, de Ondelz International, eligieron este caso para realizar para Strategy & Business una investigación que echara luz sobre el problema. En las organizaciones que analizaron vieron repetirse este patrón. Primero adoptan una estructura matricial entendiendo que el realineamiento va a resolver los problemas causados por la rigidez jerárquica y los silos internos. Invierten esfuerzo y recursos para instalar los elementos formales de la matriz y definen roles, reglas, medidas, políticas y procedimientos.
Generalmente predomina el optimismo hasta que la organización tropieza con un problema. Puede ser un problema comercial, como un nuevo producto que no logra tracción en el mercado. Los equipos de I&D y de desarrollo de producto acusan a marketing y ventas de no haber hecho el esfuerzo suficiente. O puede ser un problema organizacional: dos unidades recientemente fusionadas siguen operando como si fueran entidades separadas y sus líderes, en lugar de alinearse, pelean y se disputan cada centímetro del campo. O también puede ser un problema de procesos, o de equipos. Si estos problemas se repiten y requieren constante mediación, la gente de desilusiona y se cansa y en poco tiempo culpan a la organización matricial.
Los investigadores creen que en muchos casos el problema no es la matriz sino cómo se entiende la matriz. A menudo se la ve como una estructura, un mecanismo formal para manejar la responsabilidad dispersada. Pero una matriz también tiene una dimensión cultural innata. Es una forma de operar y de interactuar, una red compleja de relaciones formales e informales que refleja cómo se hacen las cosas en toda la organización. Incluso cuando la estructura matricial ha sido bien definida, esta telaraña de relaciones y preocupaciones sigue siendo una influencia mucho mayor sobre la conducta. Y cuando la red de relaciones no coincide con el alineamiento que la organización necesita, la gente la vive como algo frustrante y poco auténtico.
Cuando las organizaciones matriciales trastabillan, generalmente es porque la compañía ha adoptado los elementos formales del rediseño organizacional sin hacer los correspondientes cambios culturales que se necesitan para sostener la nueva estructura. Los aspectos racionales y concretos de la matriz se pueden definir, dibujar y mapear con total claridad, y por eso son fáciles de manejar. Pero la red que conecta a la gente e influye en la forma en que hacen su labor cotidiana parece intangible, difícil de definir. Y es resistente al mapeo. Son muchos los líderes que se concentran en los aspectos más tangibles del diseño y luego esperan que salga todo bien en lo que se refiere a la funcionalidad de las relaciones entre la gente.
Para liberar la matriz, dicen los investigadores, es preciso reconocer su naturaleza dual. Una estructura que exige la colaboración entre los tradicionales silos y fronteras requiere una cultura que fomente y energice las conductas: apertura, disposición a probar cosas nuevas, aceptación de pequeños tropiezos y demás. En definitiva, la matriz debería ser diseñada como una red de alineación.
Principios de la matriz
Para muchas empresas de estos días, una buena estructura matricial se ha convertido en una forma viable de lograr el éxito organizacional, aunque más no sea porque las demandas de la economía global se han vuelto más complejas. Al mismo tiempo, la cultura se ha vuelto más exigente como instrumento de cambio porque las relaciones de alta confianza son más difíciles de desarrollar y sostener a través de geografías dispersas.
Hace diez años, si una empresa norteamericana enviaba un ejecutivo a abrir una división en China, esa persona tenía lazos con la casa central. Sabía quién le brindaría apoyo en la casa central para que el proyecto saliera adelante. Hoy, esa firma seguramente contrataría a alguien en China para que abra una oficina allí y le daría poca oportunidad de hacer relaciones o de tener una idea del clima cultural en el país de la firma. Sin saber cuál es la persona indicada para nombrar o qué preguntas hacer, ese gerente a cargo de la operación china podría no tener manera de acceder a la información esencial. Y así, su potencial nunca se desarrollaría a fondo. Se desperdiciaría. Estaría operando con información y recursos limitados.
Una matriz estructural puede ayudar a manejar estas complejidades globales y dar al individuo una amplia gama de canales para reportar y conexiones más formales con la firma.
Ver a los empleados como a voluntarios
Si un voluntario es una persona que trabaja, cumple un horario y asume responsabilidades sin que le paguen un solo peso a cambio, seguramente actúa por una fuerte motivación. ¿Por qué no, entonces, generar una fuerte motivación en los empleados para que además de cobrar el sueldo sientan la alegría de realizar el trabajo?
Si bien el trabajo voluntario es definido como una actividad altruista que promueve el bien y no brinda ganancia financiera para el individuo, ofrece en cambio la posibilidad de desarrollar nuevas habilidades, de adquirir capacitación y experiencia en nuevas áreas de trabajo, explorar intereses, generar autoconfianza, autovaloración y respeto por uno mismo. Un líder inteligente, afirma la especialista Susan Cramm, debería cuidar su negocio cuidando las personas que trabajan en ella y dándoles todas esas oportunidades del trabajo voluntario. De esa forma agregaría el ingrediente del placer a la obligación de trabajar.
Con este planteo como punto de partida Cramm decidió visitar Saddleback Church, una mega iglesia que no podría cumplir con su misión si no contara con un ejército de voluntarios. Todos los domingos del año, la iglesia abre su campus de Lake Forest, California, y necesita más de 1.000 voluntarios para atender a los 20.000 visitantes que pasan allí el día: los reciben en la puerta, los ayudan a estacionar, les ofrecen comida, los acompañan y los ayudan a contactarse con el resto de la gente.
Cramm se sentó a conversar con Dave Arnold, el pastor a cargo de las instalaciones, las finanzas y las iniciativas estratégicas para Rick Warren, pastor evangelista y fundador de Saddleback Church. Con un MBA en su haber, 25 años de experiencia como líder de empresas, 10 años con Saddleback y una carrera en el seminario, Arnold era la persona indicada para asistir a quien deseara entender un poco cómo se hace para manejar voluntarios cuando además trabajan junto a empleados pagos. Cramm estaba interesada en saber, entre otras cosas, cuáles son las diferencias básicas entre voluntarios y empleados.
El cree que las diferencias son relativamente menores. Por ejemplo, a los voluntarios no se los puede manejar por el tradicional sistema de comando y control. Requieren más flexibilidad y también capacitación porque muchos no poseen habilidades especiales en su área de servicio.
Compromiso y pasión
Que un cargo sea rentado o no, no interesa demasiado cuando se trata de compromiso y pasión: desde ese punto de vista todo el mundo es voluntario y se puede desenchufar (mentalmente) o retirar (físicamente) en el momento que le plazca.
En un libro titulado Conscious Capitalism, John Mackey dice que “lo que mejor funciona en la mayoría de los casos de trabajo voluntario es la motivación intrínseca, algo que en lenguaje cotidiano se traduce como “alegría de trabajar por el hecho de trabajar”. Desde esta perspectiva, Mackey invita a los gerentes a “crear, sostener y fortalecer las condiciones necesarias para que los empleados trabajen por motivación intrínseca, a que contraten gente cuyas pasiones personales encuadren con el objetivo de la empresa, y a que les asignen roles que aprovechen al máximo sus fortalezas y a que creen oportunidades para que la gente florezca y crezca.
Por su parte el pastor Arnold, aunque con palabras diferentes, explica procesos que aplica la iglesia y que revelan que los voluntarios viven la alegría del trabajo. Hacen “encuadre con el propósito de la organización” porque los voluntarios deben adscribir a los preceptos doctrinarios de la iglesia haciéndose miembros. “Aprovechan las fortalezas” de la gente y les dan clases para guiarlos en el proceso de identificar sus dones y pasiones; luego se los alienta a probar una serie de roles hasta que encuentren el que mejor les va.
Janelle Grose es gerente del centro de retiro de la iglesia en Rancho Capistrano. Ella pertenece al personal rentado de la iglesia y tiene a su cargo a 50 voluntarios que trabajan la tierra, cuidan los jardines o hacen tareas de mantenimiento. Manejar 50 personas que hacen tareas tan variadas no es fácil ni siquiera con la chequera en la mano. Pero ella repite la filosofía mencionada por Arnold cuando dice que no puede hacer micromanagement y que por lo tanto es una especie de anfitriona que reparte abrazos y elogios e invierte mucho tiempo reuniéndose y comiendo con los voluntarios para entender sus pasiones, sus familias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.
Una polémica no saldada
¿Hace falta pasión para triunfar?
Hay dos posiciones opuestas. En una reciente presentación en las conferencias TED, el economista Larry Smith dijo que quien no tenga pasión no puede aspirar a triunfar en su carrera laboral. Su planteo provocó la airada respuesta del catedrático David Silverman, que se condensa a continuación.
David Silverman escribe su columna con un grado de indignación que se hace evidente desde las primeras líneas. “Una palabra me viene a la mente luego de ver esta presentación donde Larry Smith nos dice que estamos encarando mal nuestra vida laboral: vergüenza. Vergüenza le debería dar por hacer sentir tan mal a la gente que no logra triunfar. Y lo digo porque el presentador se apoya en lo que yo considero las “grandes mentiras” de lo que voy a llamar la cultura de los ganadores de Internet”.
Primera gran mentira: El trabajo es la vida. Smith comenzó su conferencia diciendo a los asistentes que seguramente van a fracasar en su intento de lograr “una gran carrera.” Con esto quiere decir, como aclara más adelante, que nadie quiere que su lápida rece, por ejemplo, “aquí yace el inventor del Velcro” sino algo así como “aquí yace el inventor del software que cambió el mundo para siempre”.
Esto parte de dos premisas falsas: la primera, que el Velcro no tiene mucha importancia; la segunda, más grave, que una vida se mide por logros cuantificables. Por adherir a este planteo muchos niños actores que conocieron el éxito desde muy temprano se derrumban cuando éste pasa y caen en la depresión, el abatimiento y hasta en las adicciones.
O pasa lo que le pasó a mi padre, un gran hombre que cuando llegó al fin de su carrera en IBM, cayó en una depresión alcohólica que lo llevó a la muerte. Permitió que su trabajo lo definiera; cuando le faltó, sintió que su vida carecía de sentido.
Por eso, creo que es peligrosa la idea de que uno debe ir en busca de algo grande en su profesión y que fuera del trabajo la vida no tiene sentido.
Segunda gran mentira: Los hobbies y los intereses son una pérdida de tiempo. Smith dedica buena parte de su charla a menospreciar los “intereses” como alternativa de la “pasión”. Para él debemos tener pasión y esa pasión se debería expresar exclusivamente en nuestro trabajo. Nunca fuera de él. La familia queda excluida. La idea del ocio le resulta aborrecible.
Por culpa de esta idea mucha gente siente vergüenza si no ganan plata haciendo lo que les gusta. Mi madre era una artista aficionada. Durante décadas, hizo delicadas esculturas en cerámica y metal. Pero se sentía una fracasada porque todo ese esfuerzo no le dejaba ganancia. Más adelante en su vida, intentó repetidas veces patentar unos muñequitos que llamó “meeples”, que eran cositas extrañas contenidas en círculos concéntricos. Buscó la validación del éxito comercial hasta el fin de sus días.
Pero esto no es solo una opinión mía. Hay numerosas investigaciones que muestran que recibir dinero por hacer algo que nos da placer le quita significado a la actividad. Al convertir algo disfrutable, como un rompecabezas o un tejido, en una actividad remunerable, transformamos en commodity muchas horas de esfuerzo libremente realizado. Deja de ser un trabajo que se hace por amor para convertirse en algo que significa equis pesos la hora. La naturaleza intangible que deriva de de la actividad se pierde.
Tercera gran mentira: Solo se puede tener una sola pasión verdadera (y no puede ser la familia). Mis hobbies han incluido: coleccionar CD, escribir, andar en bicicleta, tocar la guitarra, cocinar, viajar y ser papá. Si según la definición de Smith todo lo que está fuera del trabajo es un hobby, ser papá es un hobby. Ser padre es algo que no me gustaría convertir en trabajo. Es demasiado importante para mí.
El paradigma del éxito de Smith es Steve Jobs, que convirtió su pasión en un producto y una carrera. Felicitaciones a Steve. Ciertamente dejó una marca en el mundo. En algún nivel, yo también deseo eso, pero no tanto como deseo disfrutar las diversas cosas que me ofrece la vida. Me doy por satisfecho si mi tiempo en este mundo es bien vivido aunque no me convierta en un integrante del 0,001% de los que obtienen el Premio Nobel o logran el sillón presidencial en una compañía multimillonaria. Me contento con disfrutar de un viaje placentero. Me contento con disfrutar tanto de las horas de trabajo como las de ocio. Mi hijo y yo vamos a ser más felices así.
El autobús adecuado
Cultura, despidos y problemas
En los ambientes ejecutivos se insiste mucho sobre la importancia de la cultura corporativa. Sostienen, entre otras cosas, que la cultura adecuada puede mejorar la productividad, aumentar la retención de los empleados y fortalecer la marca de la compañía.
Y la cultura se cuida contratando personas que adhieren a ella y la convierten en su forma de trabajar. Para expresarlo con la frase del autor Jim Collins, “subiendo al autobús a la gente adecuada. La parte más difícil, entonces, es bajar del colectivo a la gente que no encaja, dice Noel Greenwald, abogado de Nueva York que representa a compañías en temas de derecho laboral.
Hay casos en que un empleado es muy bueno en los aspectos fundamentales de su trabajo pero desagradable en su actitud o en el trato personal. Son los que algunos llaman tóxicos, por el daño que ocasionan a su alrededor. En esos casos lo más conveniente es desprenderse de ellos.
El problema, plantea Greenwald, es que cuando ocurren estos casos, las razones que alega el gerente para justificar el despido son vagas: “no encaja bien”, dice, o “no es funcional” al resto de la compañía. Son razones que carecen de fuerza y no son cuantificables. Según los estándares objetivos, el empleado está trabajando bien porque hace bien aquello para lo que fue contratado. En esas situaciones, donde es poca la evidencia concreta para justificar un despido, el ahora ex empleado presenta otras explicaciones que convierten la decisión en una acción ilegal, como discriminación, por ejemplo. La consecuencia, consigue un abogado para demandar a la compañía.
Este es un problema común por varios motivos. Son pocas las empresas que la desarrollan con precisión y menos todavía son las que la articulan en forma escrita y luego la incorporan en todo lo que hacen: convertir la cultura en uno de los criterios de desempeño, manejar el desempeño de los empleados según las expectativas culturales, y documentar ese desempeño cultural.
Hay empresas que hacen todo esto y usan la cultura como espada y como escudo, o sea, como una forma de mejorar desempeño y también de mitigar el riesgo de los empleados tóxicos. ¿Cómo lo logran? La insertan en cada faceta del negocio, la convierten en una parte fundamental del ciclo de vida de los empleados y documentan todo para mostrar cómo se hizo.
Cultura cuantificable
Tal vez lo más importante, hacen de la cultura una parte cuantificable de las evaluaciones de desempeño de los empleados. Como ocurre con todos los demás aspectos del desempeño laboral, los empleados son evaluados y calificados según cómo encajan en los aspectos culturales específicos identificados por la compañía, y reciben una nota (con razones que la justifican) que luego se discute durante las evaluaciones regulares.
Con todo eso, si un gerente debe echar a alguien solo porque no encaja culturalmente, la compañía ha echado las bases como para no tener problemas si el caso llega a mayores. Pero este procedimiento tan pormenorizado encuentra mucha resistencia. Muchos directivos ven la cultura como un elemento atmosférico, algo que no se puede precisar ni reducir a una tabla de calificaciones. Algunos suponen que pueden echar a una persona por cualquier motivo, o sin motivo, si lo creen necesario. Eso, en última instancia es así, pero el proceso va a resultar más fácil desde el punto de vista legal si antes se han documentado elementos que refuercen la posición ante un juez. Mucha gente no sabe qué quiere decir exactamente que un empleado no encaja con la cultura de la compañía.
Además del aspecto legal está el humano: a la gente hay que tratarla bien. Si uno considera que la cultura –el buen clima de trabajo– es importante para el desempeño del su negocio porque mejora los resultados operativos y financieros, entonces habrá que hacer del monitoreo una parte fundamental de los procesos de recursos humanos de la compañía.
Eso significa dar a los empleados una idea clara sobre lo que se espera de ellos, no solo en los aspectos concretos de la tarea sino también en actitud, conductas y demás intangibles. También significa establecer métricas de desempeño transparentes que muestren cómo están desempeñándose frente a esas metas y qué oportunidades de mejorar tienen.
Para el caso en que sea necesario “bajar a alguien del colectivo” la compañía tendrá una cantidad de elementos que muestren en qué la persona no funcionó como se esperaba. Además de ser justo, porque la decisión final nunca será totalmente sorpresiva para el empleado, significa una protección legal para la empresa.
Angela Duckworth
“La tenacidad importa más que el talento”
Es profesora de psicología en la Universidad de Pennsylvania, y demostró empíricamente que el éxito se logra mucho más con tenacidad que con inteligencia. A lo largo de la historia académica, dice, se ha dado demasiada importancia al talento en desmedro de una cantidad de otros elementos de la personalidad que ayudan a liberar ese talento.
En una presentación que hizo recientemente en las conferencias TED, Angela Duckworth afirmó que sus investigaciones demostraron que la inteligencia es solamente una parte –tal vez una parte muy pequeña– del proceso que eventualmente lleva al éxito. Hay una cantidad de otras cosas, aparte de la inteligencia, que conforman el éxito.
La historia de la creatividad, dijo allí, está plagada de ejemplos que demuestran que el secreto del genio es la perseverancia y la resistencia ante la adversidad y no el coeficiente intelectual. A decir verdad esto, así planteado, no es una novedad. Siempre se dijo que la ética del trabajo incansable y la capacidad para sostener una pasión a lo largo del tiempo impactan más en el éxito que la existencia de talento, pero Duckworth es la primera en demostrar empíricamente (estudió el éxito en los cadetes en la academia militar de West Point) esas intuiciones sobre la creatividad y el éxito.
Ese ingrediente fundamental del éxito es lo que en inglés ella llama “grit”, que quiere decir agallas, tenacidad, perseverancia, determinación, coraje y valor. Todo eso junto. Es esa combinación de elementos, mucho más que la existencia de inteligencia. Desde su punto de vista “grit” también quiere decir pasión sostenida en el tiempo. Es ese algo especial que hace que algunas personas se mantengan dedicadas a perseguir un objetivo (sea éste el estudio, el trabajo, el cliente o cualquier otra cosa) durante largo tiempo con la decisión de lograr lo que comenzó a realizar.
Así lo explicó en su disertación: “No hay experto en una materia que haya dedicado menos de 10 años de práctica constante y deliberada para llegar adonde ha llegado.
La demostración empírica de este concepto le valió una distinción de la MacArthur Foundation. Duckworth, quien al principio de su carrera fue maestra de escuela pública, está obsesionada por mejorar la educación entendiendo de qué manera eso que llama “grit” afecta la trayectoria de un niño. Actualmente está desarrollando nuevos métodos de enseñanza sobre la base de sus descubrimientos. Pero su investigación tiene también implicancias para los gerentes que buscan cultivar una fuerza laboral con mayor capacidad. En una entrevista que recientemente concediera a Strategy & Business, le preguntaron si la “tenacidad” (llamémoslo así) es enseñable. Ella contestó que sí, pero que no es fácil. “Estamos todavía en las primeras etapas de la investigación sobre cambios de conductas. Pero creo que se la puede empujar un poquito hacia el lado de la perseverancia porque parto del supuesto que la gente está tratando de mejorar siempre en lo que hacen”.
Resultado valioso
Cuando se le preguntó cómo pueden los líderes, en un entorno empresarial, alentar esas cualidades en sus empleados, dijo tres cosas. “Lo primero que tiene que entender un gerente es que las personas que son perseverantes y siguen inconmovibles trabajando ante la adversidad persiguen cosas que tienen valor. En el trabajo los empleados se motivan y trabajan por cosas a las que encuentran significado. Los gerentes deben asegurar que la gente tenga una meta o un resultado que consideren valioso.
La segunda cosa importante desde el punto de vista económico, es que la gente no hace cosas que considera costosas. Para que pongan mucho esfuerzo en un trabajo cuyo resultado está distante, tienen que percibir que los beneficios por lo menos valen el sacrificio. Los gerentes pueden influir en esto aumentando el valor de la recompensa o disminuyendo la percepción del costo. Aquí entra el valor de la comunicación. De alguna manera hay que transmitir la idea que todos los trabajos, si se hacen bien, requieren una enorme cantidad de esfuerzo.
Finalmente, y tal vez esto sea lo más importante para un gerente, están las expectativas. La gente necesita creer que el éxito es posible. Pero también tienen que ser realistas. Mucha gente comienza trabajando duro y espera resultados inmediatos. Pero en el corto plazo muy rara vez se ven los cambios significativos.
