Otros se han ido convirtiendo en la voz de la compañía en las relaciones con los inversores, en las comunicaciones con el directorio, en líderes en gestión del desempeño y en exportadores de personal experto en finanzas al resto de la organización.
¿Adónde termina este papel? Es improductivo estirar el rol demasiado y poco razonable aspirar a un CFO bueno en todo. ¿Cómo pueden el CEO y el directorio dar forma a un perfil manejable para el cargo? Esta es una pregunta importante, tanto para las compañías que necesitan contratar un nuevo CFO como para los actuales gerentes de finanzas que ven crecer sus responsabilidades sin saber hasta dónde o en qué dirección.
En una investigación de una consultora internacional, se analizaron la experiencia, las credenciales y los antecedentes de los CFO de las primeras 100 compañías mundiales por capitalización de mercado. El análisis identifica cuatro perfiles del rol definido por la experiencia del CFO en finanzas o en funciones no financieras; define su foco profesional en interno en operaciones o externo en estrategia; y las fuentes de su experiencia, sea de años en la actual compañía o en otra, por ejemplo o si incluye un título tradicional en contabilidad o en otra cosa.
Los cuatro perfiles incluyen lo que caracterizan como el experto financiero, el generalista, el líder en desempeño y el campeón del crecimiento. Si bien no hay un solo perfil que se adapte a todas las necesidades de cada compañía, cada una deberá buscar candidatos con las competencias que mejor se adapten a su estrategia, a la composición del resto del equipo gerencial de la compañía y a las actuales capacidades de la función financiera.
Los perfiles del CFO de hoy
Los roles gerenciales varían según la organización, según la historia de la compañía, las características del negocio y las demandas de los inversores. Y aunque encerrar al CFO en una tipología bien definida puede parecer artificial, los resultados sugieren que es útil comprender cómo están haciendo las compañías para cubrir el rol y así tener una idea más clara de cómo está cambiando la función. El análisis realizado por la consultora McKinsey, categoriza a los CFO en cuatro perfiles generales.
El experto en finanzas
Generalmente es un contratado interno. Este tipo de CFO tiene años de experiencia rotando por múltiples roles dentro de la función finanzas –contralor, tesorería, auditoría, planificación financiera y análisis o unidad de negocios financieros. Suele tener un profundo conocimiento de la compañía y ser experto en temas relevantes de finanzas y contabilidad, como regulación financiera, contabilidad internacional o estructura de capital. Muchas veces tiene títulos avanzados en contabilidad o experiencia en auditoría de firmas.
Este tipo de CFO es el que más se adapta a compañías muy descentralizadas con negocios independientes o negocios en sus primeras etapas que están profesionalizando la función financiera. Su sólido conocimiento en finanzas en todo el amplio espectro de actividades es fundamental para el buen cumplimiento y la estandarización de los procesos. Este perfil también puede ser ideal para cualquier compañía cuyo equipo gerencial de otro modo carecería de fuerte liderazgo financiero, cuyo departamento de finanzas sería ineficiente o desorganizado.
El generalista
Las compañías que están en negocios de capital intensivo, como materiales básicos, petróleo, gas o telecomunicaciones, dan especial importancia a las capacidades operativas. Por eso buscan ejecutivos con amplia experiencia, incluso un CFO que haya trabajado algún tiempo fuera de la organización financiera, en operaciones, estrategia, marketing o gerencia general
Los CFO que encajan en esta descripción tienden a involucrarse fuertemente en las operaciones de negocios, en estrategia y a veces aportan conocimientos sólidos y competitivos al negocio. Suelen encontrarse en empresas de sectores maduros como los financieros, donde las similitudes operativas en las unidades de negocios brindan una buena plataforma para rotar gerentes entre los negocios y eventualmente en roles de liderazgo. Muchos son contratados internamente y ya tienen una función ejecutiva, a veces con entrenamiento para desempeñar el cargo de CEO. Estas rotaciones les dan conocimientos sobre los diferentes negocios que necesitan para asignar recursos y ejercer influencia que, cualquiera sea el negocio o la estrategia, los hace ideales para compañías donde la influencia personal es necesaria para que las cosas se hagan.
El líder en desempeño
Aquellos con fuertes antecedentes en transformaciones dentro de la función finanzas y en toda la organización son lo que los investigadores llaman líderes en desempeño. Suelen especializarse en gestión de costos para promover el uso de métricas y scorecards y trabajar para estandarizar datos y sistemas. Suelen ser contratados externamente y muchos tienen experiencia anterior como CFO.
Las compañías que emplean este tipo de CFO suelen ser muy diversificadas; que requieren mucho análisis de datos para comparar desempeño entre negocios, compañías con crecimiento agresivo o metas de costos que deben ser cumplidas en el corto plazo o compañías con escasos recursos que deben ser asignados con mucho cuidado.
El campeón del crecimiento
Los profesionales contratados externamente para esta posición son el tipo menos común de CFO, pero han crecido hasta representar casi 25% de los nuevos contratos. Son más frecuentes en negocios con muchas disrupciones que requieren cambios profundos en la distribución de recursos y en compañías que proyectan crecer mucho o reformular su cartera de negocios a través de agresivos programas de fusiones y adquisiciones o de desprendimiento de negocios. Esas necesidades hacen que contratar a alguien de afuera sea valioso, especialmente si tiene experiencia en fusiones y adquisiciones, pensamiento independiente y estratégico.
Acoplar el rol a la compañía
Estos perfiles no son prescriptivos. Sería simplista sugerir reglas definitivas que determinen cómo debe ser el perfil específico de un CFO para una determinada compañía. Pero con las características de perfil será más fácil para las compañías compararlos explícitamente con las habilidades y capacidades que van a necesitar del CFO mientras refinan e implementan su estrategia para el futuro. Para decidir si deberían elegir un nuevo CFO o reconsiderar el rol del que ya está, tendrán que hacer una evaluación sincera de la actual estrategia de la compañía, las habilidades y temperamento de quien ocupa el cargo, la composición del equipo gerencial, las actuales capacidades de la función finanzas y las estructuras de la organización y de informe.
Se imponen cuatro preguntas (por orden de importancia) que los CFO deberían responder cuando planifican su propios planes de desarrollo de carrera, o que los CEO y los directorios deberían responder cuando comienzan la búsqueda de un nuevo CFO.
1. ¿Cuál es la estrategia corporativa y cuáles las aspiraciones?
Si bien hay ciertas tendencias en la contratación de un nuevo CFO, los perfiles suelen reflejar la estructura, conducta y desempeño del negocio de una compañía. Los sectores estables con gran huella global y amplia cadena de suministro, como gas, petróleo y productos envasados, son más insulares en sus selecciones de CFO. Solo cuatro de los 28 CFO en la muestra en esos negocios fueron contratados externamente y solo dos tenían experiencia importante fuera del sector. Sin embargo, la experiencia internacional también pesa; nueve de 13 gerentes financieros en petróleo y gas y 10 de 15 en productos envasados habían trabajado en muchos países.
En el otro extremo del espectro hay negocios con tecnología en permanente cambio y mucha I+D, como el de tecnología o productos farmacéuticos y médicos. Las empresas en esos sectores tienden a tener un CFO con más experiencia en estrategia y transacciones. Por lo general eligen fuera de la compañía o del sector.
Además del contexto del sector, las empresas deben considerar cómo ciertas características del CFO pueden apoyar sus propios planes estratégicos. Los equipos de liderazgo de las empresas que siguen estrategias de crecimiento inorgánico necesitan un mayor grado de conocimiento del mercado y orientación estratégica. En cambio, los altos ejecutivos de empresas que siguen estrategias de crecimiento orgánico muestran gran competencia en liderazgo organizacional. De modo que, cualesquiera sean las características del negocio, una compañía que se embarca en un ambicioso programa de fusiones y adquisiciones, por ejemplo, va a mostrar preferencia por aquellos que tienen experiencia en transacciones, parecidos al campeón del crecimiento.
2. ¿Cuál es la composición del equipo gerencial?
La selección del CFO no se puede hacer en forma aislada; las empresas deben considerar las fortalezas del resto del equipo gerencial, prestando especial atención a sus carencias. Muchas investigaciones recientes han descubierto que los altos equipos de las compañías con buen rendimiento salen bien en todas las mediciones de competencias de liderazgo. Encontrar el equipo adecuado de líderes es claramente un determinante importante de desempeño corporativo. Esto significa que el perfil específico del CFO podría tener que ser diferente del de otras empresas, incluso de otras del mismo sector o de otras que tienen metas estratégicas similares, para crear un sólido equipo de líderes.
3. ¿Cuál es el actual nivel de capacidad en su función financiera?
Mientras el perfil de CFO se acomode a la estrategia de la compañía y complemente al equipo gerencial, las demás consideraciones serán más tácticas. El actual nivel de capacidad de la función finanzas es el más importante, ya que la primera responsabilidad del CFO es asegurar la ejecución de las funciones centrales del equipo financiero, especialmente los controles de cumplimiento, la precisión de los datos y los sistemas de integración. Si una compañía tiene problemas con el desempeño eficiente de las funciones financieras básicas entonces deberá promover a candidatos con considerable experiencia en una serie de roles financieros y con antecedentes de mejoras en el desempeño.
Ahora bien, si las capacidades ya están presentes en la organización financiera, una compañía puede evaluar candidatos con otras competencias, como amplia experiencia gerencial o conocimiento estratégicos. Las compañías que hacen esto por lo general acompañan el CFO con un alto ejecutivo en finanzas que maneja la contabilidad en otros roles financieros tradicionales
4. ¿Cuáles son las áreas que dependen del CFO?
También es importante considerar la estructura de información al CFO y la amplitud de sus responsabilidades. Por ejemplo, en una compañía global con una estructura matricial compleja debe poder ejercer mucha influencia personal. En una situación así, podría convenir contratarlo internamente, cualquiera sea el perfil general que tenga, pues tendrá las redes de conexión y el conocimiento institucional necesarios para provocar el cambio.
También es importante definirle las áreas de responsabilidad que pueden estar más allá de las áreas financieras tradicionales, como TI, aprovisionamiento y transformación, que exigen las habilidades personales que exhibe, por ejemplo, un perfil generalista.
La combinación perfecta entre una compañía y su CFO implica un complejo conjunto de concesiones que reflejan la estrategia, las habilidades de la alta gerencia, la función financiera y la capacidad de un determinado individuo para generar el cambio. Entender cómo está evolucionando el rol puede generar conversaciones útiles que modifican el rol del CFO en la compañía del futuro.
