En 2020, cuando irrumpió la pandemia, EY y Mercado presentaron un informe especial que apuntaba a perfilar cómo sería “la nueva normalidad”, cómo surgirían de ella las empresas, los modelos de negocios y las responsabilidades de los gerentes y directivos durante ese periodo.
Un año después, el nuevo informe tuvo como meta precisar cuáles eran los nuevos roles asumidos por el CEO y cómo en ese momento la tarea de gestionar una empresa era distinta, con teletrabajo, con mayor digitalización y hasta con nuevos modelos de negocio.
Pero hoy, tras ingresar en el tercer año de crisis sanitaria, la brújula ha girado otra vez. Lo que importa ahora es caracterizar la nueva agenda del CEO en la postpandemia. Entre los directivos de empresa se abre camino la percepción de que ha llegado el momento de hacer cambios sustanciales en sus organizaciones. Que habrá un modo diferente de gestionar la empresa, de reclutar y retener talento. En suma, de gestionar de modo muy diferente.
En las distintas áreas y en los distintos sectores, la innovación tecnológica está avanzando más rápido que en ningún otro momento de la historia humana. Si en los últimos 20 años la tecnología cambió profundamente nuestras vidas, los próximos 20 verán una disrupción mucho más dramática.
El dominio de los ecosistemas
En su artículo The CEO Imperative, Greg Sarafin, EY Global Alliance and Ecosystem Leader, reflexiona sobre los modelos de negocio de ecosistema, que están mejorando el rendimiento, acelerando la innovación e impulsando el crecimiento transformacional para las organizaciones. Un extracto presentamos a continuación.
Los CEO se enfrentan al desafío de transformar sus organizaciones para adaptarse a un contexto de negocio mucho más cambiado y en constante cambio. En respuesta, un número creciente de CEO están adoptando modelos de negocio del ecosistema, y con una buena razón.
Un estudio de más de 800 líderes empresariales que aprovechan al menos un modelo de negocio de ecosistema ha revelado que los ecosistemas representan en promedio el 13,7 % de sus ingresos anuales totales, impulsan el 12,9 % en la reducción de costos y generan el 13,3% en ganancias incrementales.
Pero no todos los ecosistemas son iguales. Los ecosistemas de alto rendimiento impulsan en promedio 1,5 veces la reducción de costos y generan 2,1 veces el crecimiento incremental de los ingresos, en comparación con los ecosistemas de bajo rendimiento. En el año fiscal 2020, las empresas con ecosistemas de alto rendimiento también experimentaron un crecimiento promedio de ingresos y un margen de utilidad neta más alto en general.
Un modelo creciente
En el CEO Imperative Study de 2021, el 31% de los directores ejecutivos encuestados indicaron que su estrategia incluye un ecosistema externo de asociaciones comerciales. El EY Ecosystem Study muestra que las empresas que han adoptado ecosistemas están generando un valor significativo como resultado. El estudio de EY reveló que el 71% de los líderes empresariales de compañías que forman parte de un ecosistema creen que los ecosistemas son muy importantes para el éxito actual de su empresa, y el 91% está de acuerdo en que los ecosistemas han aumentado la resiliencia de su negocio. Como evidencia adicional del éxito, en comparación con la encuesta de ecosistema de EY en 2020, estas compañías también están expandiendo su uso de ecosistemas: el número promedio de relaciones ha aumentado de cinco a siete, con el 58% de los encuestados que tienen más de cuatro ecosistemas activos.
Para corroborar aún más la creciente importancia estratégica de los ecosistemas, muchas empresas están aumentando la inversión. Por ejemplo, según su informe anual de 2020, IBM (un socio del ecosistema de EY) está invirtiendo US$ 1.000 millones en su ecosistema de nube híbrida para que sus socios puedan desempeñar un papel mucho más importante en el cumplimiento de las necesidades de sus clientes.
Los encuestados informaron que los ecosistemas contribuyen en promedio con el 13,7% de los ingresos anuales totales, el 12,9% en la reducción de costos y el 13, % en las ganancias incrementales. En algunos sectores, estas cifras son aún más altas, ya que los encuestados del sector de las telecomunicaciones informan un promedio de más del 16% tanto en reducción de costos como en ganancias incrementales.
Uno de los factores que impulsan la creciente adopción de modelos de negocio de ecosistemas son las mejoras tecnológicas. La economía de la nube ha reducido drásticamente los obstáculos técnicos y operativos que dificultaban la creación de ecosistemas en el pasado. En particular, la capacidad de las plataformas digitales para permitir que varias entidades se conecten a través de interfaces de programación de aplicaciones (API, por sus siglas en inglés) y para iterar rápida y eficazmente ha hecho que el valor del ecosistema sea más fácil de desarrollar y ofrecer a los clientes finales.
Los ecosistemas impulsan el crecimiento transformacional
Si bien la mayoría de las empresas que operan un ecosistema están satisfechas con los resultados, identificamos un segmento de encuestados con “ecosistemas de alto rendimiento”. Estos ecosistemas son más propensos que otros a representar una gran parte de los ingresos anuales de su empresa y adoptar las mejores prácticas en la gestión de ecosistemas. Consulte nuestra metodología para obtener más detalles sobre cómo identificamos ecosistemas de alto rendimiento.
Los ecosistemas de alto rendimiento generan mucho más valor para sus organizaciones en comparación con los ecosistemas de bajo rendimiento. En promedio, impulsan 1,5 veces la reducción de costos, contribuyen 1,5 veces más a los ingresos anuales y logran 2,1 veces el crecimiento incremental de los ingresos de los ecosistemas de bajo rendimiento. Esta ventaja es cierta en la mayoría de los sectores, y algunos, como los de tecnología, muestran brechas aún mayores.
Las empresas con ecosistemas de alto rendimiento también tienden a tener un desempeño superior. En el año fiscal 2020, las empresas con ecosistemas de alto rendimiento tuvieron un mayor crecimiento promedio de ingresos (7,8% para alto rendimiento frente a 5,4% para bajo rendimiento) y margen de beneficio neto (10,6% para alto rendimiento frente a 8,1% para bajo rendimiento).
Es más probable que los líderes de ecosistemas de alto rendimiento informen sobre las ventajas de los ecosistemas sobre los enfoques tradicionales en tres áreas clave:
Crecimiento: los ecosistemas impulsan el crecimiento a través de nuevas propuestas conjuntas y el acceso a nuevas geografías, al tiempo que ayudan a entregar a una reducción de costos más baja.
I+D: los ecosistemas brindan acceso a los activos, el talento y la experiencia adecuados, lo que contribuye a una mayor probabilidad de éxito en la I+D.
Fusiones y Adquisiciones: los ecosistemas conducen a mejores resultados de negocio en comparación con las fusiones y adquisiciones, en parte, al brindar mayores oportunidades de crecimiento y una ejecución más rápida
Innovación y transformación del mercado
Los beneficios de los modelos de negocio de ecosistema se extienden mucho más allá de los límites de la organización individual y tienen el potencial de impactar en mercados y cadenas de valor completos. Más del 85% de los ejecutivos está de acuerdo en que los ecosistemas son una forma efectiva de conectar grandes empresas con pequeños disruptores y fomentar la innovación en las cadenas de valor y con industrias adyacentes.
En EY, estamos viendo este impacto más amplio de los modelos de negocios de ecosistemas en el mercado a medida que las organizaciones usan ecosistemas no solo para forjar nuevas relaciones, sino también para desafiar los límites del sector para innovar a escala. Por ejemplo, los minoristas en línea se asocian con tiendas físicas para ofrecer a los clientes una experiencia más conveniente, y las empresas tecnológicas globales están aprovechando un ecosistema innovador de start–ups para impulsar el desarrollo tecnológico.
Dominar los ecosistemas
Como CEO, ¿cómo se asegura de que su empresa esté en la mejor posición para generar valor con los modelos de negocio de ecosistema? Más del 90 % de las organizaciones con ecosistemas de alto rendimiento toman al menos tres de las siguientes acciones para obtener, construir y administrar su ecosistema de relaciones:
Asegurar una revisión regular a nivel de la C–suite o junta directiva: cuando la alta gerencia y los directores ayudan a impulsar la estrategia del ecosistema, hay claridad de propósito. (77% de los ecosistemas de alto rendimiento)
Crear una función que haga un seguimiento del progreso: cuando los ecosistemas se miden con respecto a KPI dedicados, los resultados mejoran. (76%).
Crear una función que identifique asociaciones potenciales: cuando los expertos supervisan la composición de un ecosistema, la calidad aumenta. (74%).
Permitir que los ecosistemas funcionen como una línea de negocio distinta: cuando a los ecosistemas se les da autonomía, tienden a ofrecer resultados sobresalientes. (68%).
Desarrollar un presupuesto de ecosistema dedicado: cuando una empresa invierte en ecosistemas como estrategia, las cosas se hacen de manera oportuna y efectiva. (65%).
Dar propiedad clara a una persona: cuando se contrata a un líder del ecosistema (Chief Ecosystem Officer), es más probable que se cumplan los objetivos. (48%).
Por supuesto, la lista no es una panacea. Cada empresa se enfrentará a desafíos en la configuración y el mantenimiento de un ecosistema. Tres de los más comunes son: acordar objetivos y estrategias comunes; resolver disputas entre los participantes, en particular la asignación de costos e ingresos y garantizar que el ecosistema tenga los participantes adecuados.
Otro tema clave es la interoperabilidad de los datos –la capacidad de los sistemas y servicios para crear, intercambiar y consumir datos inequívocos–. Las diferentes regulaciones de privacidad de datos, por ejemplo, significan que este es un desafío continuo para los participantes del ecosistema.
Estos problemas deben abordarse como parte de la definición de la relación y el proceso contractual, y los KPI específicos de la relación deben establecerse y evaluarse durante las revisiones periódicas para optimizar continuamente el rendimiento de su ecosistema.
A medida que más organizaciones exploran y comienzan su viaje hacia la creación de valor del ecosistema de negocios, también es esencial que puedan comprender e identificar los modelos correctos para participar u orquestar. Para ayudar con este primer paso, recientemente identificamos siete modelos de negocios de ecosistemas distintos, cada uno de los cuales tiene un conjunto de atributos y características distintivas.
Generar éxito a largo plazo
Con los modelos de negocio del ecosistema demostrando un impacto operativo y de rendimiento significativo sobre los enfoques tradicionales como la construcción o la compra, una creciente cohorte de empresas en todas las geografías y sectores los está convirtiendo en un imperativo estratégico.
Dicho esto, el ecosistema de relaciones y los modelos de negocio son técnicamente, operacionales y comercialmente complejos. También impactan cada aspecto de una empresa, sin embargo, muchas empresas no están estructuradas o culturalmente alineadas para participar, orquestar o monetizarlas. El CEO Imperative Study de EY reveló que el 88 % de los CEO cree que la capacidad de formar, liderar y administrar ecosistemas definirá equipos de liderazgo exitosos. Sin embargo, solo el 48 % de los encuestados con ecosistemas de alto rendimiento indicaron que tenían un líder de ecosistema, y cuando lo hacen, generalmente es un título funcional que no garantiza que el titular tenga autoridad interdepartamental.
Dada la creciente importancia estratégica de los ecosistemas, existe una clara oportunidad para que los líderes de negocio actualicen su estrategia de talento y designen a un director de ecosistema –una persona en el nivel más alto de la organización que pueda mover ecosistemas de un silo a una estrategia de crecimiento y creación de valor en toda la empresa–.
Cualquiera que sea la forma en que los ecosistemas se adopten operativamente, para aquellos que hacen de los ecosistemas un imperativo estratégico y los integran en el tejido de cómo crean valor, las recompensas pueden ser transformadoras.
Las entrevistas estuvieron a cargo de Carina Martínez
Avances de un nuevo modelo
Cambios trascendentes y
actuales retos para los CEO
Desde principios de 2020 las organizaciones han tenido que adaptarse a una nueva realidad, con altos niveles de incertidumbre y mucha volatilidad, sin dudas. En muchos sectores de la economía, especialmente los relacionados con servicios, las empresas cambiaron drásticamente sus modelos de servicios, comercialización, de delivery y de relacionamiento con sus colaboradores, casi de un día para otro.
Por Norberto Nacuzzi (*)
En esta transición muchas situaciones fueron temporales, pero muchas otras vinieron para quedarse, como la digitalización, la aceleración del uso de la tecnología y el trabajo a distancia, entre otras.
El mundo y nuestro país ya están ingresando a una nueva etapa llamada de postpandemia. Si bien la enfermedad todavía existe y es probable que pase a ser una más, los niveles de vacunación y el aprendizaje científico hacen pensar que es muy difícil la vuelta a las restricciones y el mundo se encamina a una nueva normalidad.
Sin embargo, la velocidad del cambio, producto fundamentalmente de la tecnología y de los nuevos hábitos de los consumidores y los colaboradores, hace que esta etapa tenga para el CEO nuevos desafíos.
El primero y fundamental es internalizar la flexibilidad como herramienta diaria para su uso, el de su gente y para generar las respuestas a todas las necesidades organizacionales.
El segundo desafío es conseguir y retener a los mejores talentos en un mercado laboral que ya no se rige por los modelos tradicionales de horario, carrera, y esquemas rígidos y donde la competencia por retenerlos no está solo en el país. Hoy trabajar no ofrece límites geográficos.
Un tercer desafío es la carrera de la innovación digital. Antes, estar a la vanguardia era la posibilidad de ser el líder. En estos tiempos, no estar a la vanguardia te puede hacer desaparecer lisa y llanamente.
Es importante aclarar que es tecnología aplicada a los procesos internos pero también sumándole creatividad e innovación al desarrollo de nuevos productos o servicios.
Otro gran desafío es el management de los riesgos que siempre existieron en todos los sectores y organizaciones, pero que ahora con la digitalización, la tecnología y los cambios del modelo de trabajo se han vuelto más disruptivos y fundamentalmente más difíciles de anticipar. Ejemplo de ello son los problemas de ciberseguridad que afrontan las empresas y los individuos.
El quinto es el adecuado manejo de las regulaciones que, independientemente del signo político de los Gobiernos, se han incrementado tanto en materia societaria, legal y fiscal.
Finalmente podemos mencionar el tipo personal y tiene que ver con el estilo de liderazgo que se necesita para poder conducir con éxito una organización en la postpandemia. En el pasado un CEO se destacaba por sus conocimientos del negocio, su capacidad para tomar decisiones, su esfuerzo y perseverancia. Hoy eso solo no basta, es necesario además una enorme adaptación al cambio casi constante, una gran capacidad para trasmitir sus ideas y un enorme y genuino compromiso con la gente.
En síntesis la denominada postpandemia ya está con nosotros y el nuevo CEO tendrá que asumir rápidamente estos desafíos y quizás otros más para crear valor en su organización en un entorno digital, volátil, cambiante, siendo atractivo para las personas y que brinde altos niveles de satisfacción a sus clientes.
(*) Country Managing Partner, EY Argentina
Henry Seeber, gerente general de American Express Argentina
Escucha y motivación: el poder
de los buenos liderazgos
Para el número uno de Amex, un buen líder es aquel que inspira a su equipo a dar lo mejor de sí. ¿Cómo se logra? “Estando presente, estableciendo una comunicación frecuente, incentivando a los colaboradores a pensar fuera de la caja, alentándolos a asumir riesgos controlables y teniendo claros los objetivos a concretar”.
Por Carina Martínez
Además, indica Henry Seeber, un buen líder coopera y se involucra con su equipo. Aconseja, motiva y orienta a los colaboradores para incentivar su desarrollo de carrera y crecimiento personal. “Todo líder debe ser consistente con lo que dice y hace, predicar con el ejemplo. La honestidad, la transparencia, la empatía y calidez humana son valores que me identifican e identifican a American Express. Promover el trabajo en equipo es una prioridad dentro de mi rol”.
–¿Considera que aquello que se esperaba de un CEO 10 años atrás es muy diferente a lo que se espera ahora? ¿Qué nuevas habilidades, formación o herramientas (internas y externas) se necesitan hoy para garantizar un liderazgo positivo?
–Lo que se espera hoy de un líder es muy distinto a lo que se esperaba hace tres años atrás. La pandemia puso a prueba al mundo entero obligándonos a reinventarnos en tiempo récord y a romper con todos los paradigmas previamente establecidos. Tomando en cuenta lo que atravesamos, creo que un atributo fundamental es la capacidad para adaptarse rápidamente al cambio.
Hoy quienes tenemos un rol en el liderazgo debemos estar atentos a los constantes cambios del entorno, propiciar la mejora continua en los procesos a través de la innovación, valorar el éxito de los colaboradores y, también, tener humildad para reconocer los errores y aprender de ellos. Es clave la escucha activa de recomendaciones e ideas para luego tomar decisiones con consenso.
Claridad en los objetivos
–¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan los CEO a fin de llevar adelante una gestión exitosa? ¿Qué situaciones o aspectos son los más difíciles en la gestión del día a día y cómo se maneja el equilibrio entre lo importante y lo urgente?
–Uno de los grandes desafíos es la adaptación al cambio constante toma de decisiones en forma rápida. Por otro lado, hay que estar atento a las nuevas tendencias y a las necesidades de las nuevas generaciones en el ámbito laboral. En este sentido, la flexibilidad es un factor clave.
Los modelos híbridos de trabajo llegaron para quedarse con el fin de garantizar el equilibrio entre vida personal y desarrollo profesional. Como líderes en este nuevo escenario tenemos que generar diferentes espacios, presenciales o virtuales, para seguir acompañando a los colegas y fomentar los valores corporativos de tal manera que traspasen la pantalla.
Para que lo importante no se convierta en lo urgente hay que poner mucho foco en los objetivos a alcanzar y comunicarlos claramente. Ser estratégico, simple y claro con el equipo son pilares fundamentales de una gestión exitosa. Es vital conocer a la gente para conectar y lograr transmitir los objetivos deseados.
–¿Qué elementos no pueden faltar para que una organización potencie su capacidad innovadora, de manera de afrontar el mundo competitivo actual?
–La clave para manejar una agenda innovadora dentro de la compañía es apuntar a crear equipos de trabajo diversos. Desde American Express, estamos comprometidos a que nuestros colegas sean tan diversos como los clientes y las comunidades donde vivimos y trabajamos. Valoramos y aceptamos las diferencias y, a su vez, creemos que las perspectivas, las distintas miradas y las experiencias únicas son fundamentales para nuestro éxito.
Para fomentar la innovación, me gusta alentar a los equipos a unirse y desafiar el statu quo, buscando soluciones distintas y no aceptar el “no se puede” como respuesta a un problema. Todos los colegas, sin importar su antigüedad, deben compartir sugerencias porque así es como evolucionan las mejores ideas, que pueden tener un impacto tangible en un mercado altamente dinámico y competitivo. Nuestro rol como líderes es motivar a los equipos a enfrentarse a nuevos desafíos.
Retos de ser CEO
El desafío de conectar
a las personas
A lo largo de los años, la oficina fue un muy buen habilitador para generar cultura y pertenencia, para sentirnos parte. Hoy, vuelve a tener este sentido en la vuelta de la pandemia; es el lugar del encuentro. El gran desafío que tenemos las organizaciones es repensarla, no como un tema de real estate y de metrajes, sino también respecto de cómo armamos esos espacios para poder conectarnos.
Por Cecilia Giordano (*)
El desafío es que el talento actual también tiene que estar preparado para recibir al talento nuevo, más joven y centennial. Estamos armando los ambientes de trabajo pensados para que sean abiertos, que promuevan la comunicación, la conexión y generen innovación, pero los centennials vienen de estar en sus cuartos con la puerta cerrada, con auriculares e interactuando a través de un micrófono. Entonces, si estamos pensando en cambiar los layout de nuestras oficinas y el espacio laboral, sería deseable que no solo lo pensemos para el talento actual sino para el que ya está ingresando a nuestras fuerzas laborales.
La competencia por el talento
En esa línea, los líderes hoy tienen el gran desafío de conectar humanos con humanos, estar presentes, escuchar, dedicar tiempo de calidad a lo que está haciendo para hacer sentir importante a la otra persona, comunicar con impacto, generar influencia y ser un embajador de sus equipos de cara al mercado, a sus clientes, a la comunidad. Un buen líder tiene que ser transformacional y eso significa poder liderarse a sí mismo, a sus equipos y la transformación de los negocios.
Hoy tenemos una deficiencia de talento a escala global; me refiero a que no tenemos el talento que requerimos para llevar adelante las transformaciones de nuestros negocios que se aceleraron por la pandemia y la exponencialidad que nos da lo digital y la tecnología. Pero creo que tenemos varias opciones.
La primera es atraer y desarrollar talento joven, formarlo, pero sabemos que tenemos altos niveles de rotación y que la gente busca proyectos y no desarrollarse en una compañía, con lo cual, la estrategia de entrenamientos tiene que ser muy fuerte.
La siguiente es que las organizaciones tienen que considerar el reskilling y upskilling. En vez de pensar en retiros anticipados o de sacar de la fuerza laboral a personas de 45 a 50 años, hay que pensar qué habilidades necesitan para ayudarlos a adquirir nuevas habilidades. Hay talento senior que tiene mucho todavía para otorgar y que podríamos tener en nuestra fuerza laboral o mujeres que han salido por decisiones de compatibilizar vida personal con vida profesional, que también con procesos de upskilling y reskilling podríamos rápidamente sumar.
Algo un poco más de fondo es entender que en un país con la calidad de talento humano que existe, tenemos un 50% de población activa que hoy está en la pobreza. Con mucho más esfuerzo en temas de educación y reinserción laboral podríamos incrementar la base de talento.
Lo que está pasando es que todos estamos peleándonos por el mismo talento empleado y que no siempre quiere quedarse en la organización, sino que están definiendo su desarrollo laboral en términos de proyectos y experiencias. Además, no solo nos estamos peleando por ese talento, sino que empieza a ser cada vez menor. Creo que las organizaciones y Gobiernos tenemos que plantearnos de qué manera creamos las capacidades que requiere el talento que hoy no está empleado o está fuera de la fuerza laboral y que podríamos insertar.
Manejar la tensión entre el hoy y el mañana
Pero si me preguntaran qué es lo que me quita el sueño, es cómo compatibilizar el corto y largo plazo, y el cómo no vivir en un modo de urgencias y sí de temas importantes. Me parece que es fundamental tener una buena planificación de la agenda, dedicarle tiempo de calidad a revisarla, entender a qué estamos dedicando nuestro tiempo y tener la capacidad de hacer cambios. Por supuesto que hay eventualidades y urgencias que aparecen, pero no podemos gestionar en un modo urgente en el corto plazo. Tenemos que poder gestionar el corto plazo, porque sin eso no se pueden tomar las decisiones del largo plazo en términos de talento y de portafolio.
(*) Cecilia Giordano es CEO de Mercer
María Carmen Tettamanti, directora general de Camuzzi Gas
Las organizaciones exitosas serán las que promuevan la diversidad
“Un buen líder es aquel que logra integrar a cada persona de un equipo para que verdaderamente se sienta parte, mediante estructuras colaborativas que potencien el talento y en la que cada cual pueda contribuir desde su experiencia, aprender, crecer y desarrollarse”.
Por Carina Martínez
“Es aquel que estimula constantemente la autorreflexión, que promueve la toma participativa de decisiones, que busca inspirar al equipo y motivar su despliegue. Un buen líder debe trabajar mucho en su propia formación y autoconocimiento para desarmar sus propios sesgos, para saber escuchar y para comunicar mejor –señala María Carmen Tettamanti, directora general de Camuzzi Gas–. Debe desarrollar al máximo su adaptación a los cambios en un mundo donde la forma de hacer las cosas se modifica a un ritmo acelerado, producto de los cambios tecnológicos de los que estamos siendo testigos. Debe enriquecer la gestión aprovechando las distintas visiones y opiniones de los integrantes de los equipos de trabajo. Debe poner el foco no solamente en los resultados, sino en cómo llegamos a ellos. En suma, son aquellos que contribuyen a sentar las bases para que cada persona pueda desplegar todo su potencial para su propio bien y el desempeño de todo el equipo”.
–¿Cuáles fueron los principales cambios de los últimos años, en este sentido?
–En los últimos años, en la agenda de los líderes han aparecido temas nuevos para gestionar. Uno de ellos es sin duda la agenda de la diversidad, equidad e inclusión, que fue acelerando los cambios hacia liderazgos que comprendan cada vez más el valor de la diversidad en la conformación de los equipos y cómo gestionarla adecuadamente.
Los cambios permanentes de entorno exigen considerar con mucho cuidado la flexibilidad y la agilidad en la gestión.
El buen clima de trabajo es otra de las cuestiones a las que se atiende más que lo que se hacía en el pasado, porque se toma en cuenta el bienestar de la gente y esto también contribuye a una mejor gestión.
Hoy se valoran atributos que antes no eran tan tenidos en cuenta, como una comunicación asertiva, el trabajo en equipo o la capacidad de motivar mediante la inspiración. Por su parte, el contexto de pandemia introdujo otro tema en la agenda: potenciar las herramientas que la nueva tecnología nos pone a disposición para hacer más flexible los lugares desde donde se trabaja.
Derribar estereotipos
–En su rol como líder, ¿cuáles son los principales desafíos o los frentes más complejos de tratar?
–Hoy uno de los desafíos que afrontamos es ofrecer modalidades de trabajo que sean atractivas para la gente y en particular para las nuevas generaciones. El aislamiento obligatorio impuesto al inicio de la pandemia por Covid 19 nos obligó a trabajar de otra forma, utilizando nuevas herramientas, que han llegado para quedarse, y en muchos casos esa posibilidad de utilizar teletrabajo mejoró sensiblemente la calidad de vida y el bienestar de la gente en las organizaciones. Esto nos obliga a estudiar y definir las mejores formas de combinar la presencialidad y el teletrabajo, lo cual, claramente no es ni tiene por qué ser igual en distintos sectores de la compañía, o en compañías de diferentes rubros.
Cada caso tiene sus particularidades, y es un desafío poder comprender estas diferentes situaciones y definir una forma de trabajo que nos pueda ayudar a mejorar el equilibrio entre el trabajo y los aspectos más personales de nuestras vidas, pero sin afectar negativamente, o incluso potenciando la productividad de las organizaciones.
Otro tema importante a tratar puertas adentro de las compañías es mitigar ciertos estereotipos aún arraigados, relacionados a los tipos de trabajo que se pueden desarrollar desde una perspectiva de género. Y en este sentido, estamos trabajando mucho con el equipo de Recursos Humanos y con los distintos líderes de la empresa para que, por ejemplo, la incorporación del personal o la promoción interna de nuestra gente se desarrolle de acuerdo a un perfil de competencias y aptitudes para la posición requerida, más allá de quién sea la persona. Esta política nos ha permitido generar importantes cambios internos y promover una mayor heterogeneidad en los equipos de trabajo. Este proceso paulatino de transformación de nuestra cultura organizacional se ha apoyado en la difusión y capacitación amplia y diversa hacia el corazón de la organización sobre la nueva configuración del mundo del trabajo, necesaria para afrontar un contexto de negocio cada vez más cambiante. Las organizaciones exitosas serán aquellas que promuevan y se enriquezcan con una real diversidad interna.
–A partir de la reconfiguración del trabajo que aceleró la experiencia de la crisis sanitaria ¿cómo se adaptó el espacio laboral? ¿Hubo cambios en los espacios físicos de la compañía? De ser así, ¿cuál fue su objetivo?
–Cuando la pandemia irrumpió, Camuzzi ya había iniciado su política de teletrabajo. Por lo tanto, el Covid 19 funcionó como una suerte de acelerador de este proceso. Actualmente la compañía está trabajando en un formato híbrido, especialmente en aquellas posiciones y roles que así lo permiten, y hemos fijado para toda la compañía objetivos de negocio muy claros que funcionan como guía del quehacer cotidiano y nos permiten llevar adelante la operación en un modelo que fomenta el work–life–balance y el trabajo remoto.
Gestión sostenible
–¿De qué manera se inserta la sustentabilidad en la agenda? ¿Cuáles son los principales obstáculos a sortear para avanzar rápidamente en este sentido?
–Nuestra estrategia de sustentabilidad busca integrar al esquema de toma de decisiones de la compañía, los principios de la responsabilidad social y la sustentabilidad. Uno de los principales desafíos que tenemos las empresas es lograr una mirada transversal de la sustentabilidad a toda la organización, de modo que cada área cuente con sus propias metas, indicadores y procesos alineados al desarrollo sostenible. En este sentido, resulta clave tanto el rol de la alta dirección marcando el rumbo, como el de todos los líderes comprometiéndose con esta visión, con la capacidad de escuchar a sus grupos de interés y de tener en cuenta sus necesidades.
Luis Galli, CEO de Newsan
Dos grandes retos: reconversión
y búsqueda de nuevos negocios
“En estos últimos años las personas revalorizaron su vida personal y con ella la laboral, otorgándole un nuevo significado a la empresa donde se desarrollan. Por esto, y en tiempos en que todos los ámbitos tienden a flexibilizarse, las compañías necesitan de líderes con nuevas habilidades que influyan positivamente en los colaboradores”.
Por Carina Martínez
“De esta manera, se contribuirá a enfrentar con mayor éxito el futuro de la organización, especialmente en entornos cambiantes y de enorme incertidumbre”, señala Luis Galli, CEO de Newsan.
–¿Cuáles son las actividades en que los CEO invierten mayor tiempo y energía? ¿Y cuáles considera que deberían ser?
–En mi caso particular, en la búsqueda de nuevos negocios. De esta forma, siempre se está un paso adelante, por ejemplo, inclinándose hacia actividades complementarias dentro del sector en que la empresa opera. Desde Newsan hace años adoptamos como filosofía la reconversión, sea cual fuere la coyuntura.
–¿De qué manera pueden transformarse los líderes para dar cuenta de las nuevas demandas internas y externas?
–El desafío más grande que uno tiene como líder es el de inspirar a los equipos para que las cosas sucedan en un ámbito positivo.
Un nuevo enfoque sobre el liderazgo podría ser el de motivar a los colaboradores generando un estímulo en los grupos de trabajo en general, sin hacer distinciones.
–Los ciclos de vida de los productos y servicios serán muchos más cortos y las empresas. ¿Qué estrategias se ponen en juego para detectar y ofrecer nuevos productos y servicios antes que sus competidores?
–Estamos frente a un mundo más digital que aceleró nuestras vidas para trabajar, educarnos, relacionarnos y fundamentalmente comprar. Ante este escenario poner al cliente en el centro, mantener una escucha activa de sus necesidades y ser resilientes a los cambios es sin dudas la mejor estrategia.
Alberto Bethke, CEO y socio fundador de Olivia
Reinventarse para abordar
un nuevo paradigma
Tal como define Bethke, la orientación y el alineamiento de la organización hacia una visión común es uno de los principales frentes con los que tienen que lidiar los CEO en su día a día. “Es clave reformular la propuesta de valor al cliente y a la nueva experiencia esperada por la sociedad y el mercado. A su vez, reconvertir las actividades de la organización en Net Positive (sostenibilidad)”.
Por Carina Martínez
“En el corto y mediano plazo los líderes también tendrán que lidiar con la redefinición de la cadena de suministro (replanteo de la globalización en términos de cadena productiva), que producirá desabastecimientos en algunos rubros, necesidad de financiamiento de inversiones y desafíos sobre el aprovisionamiento del mercado en ciertos lugares. La inflación global ocupará la agenda de este año y el próximo –completa Alberto Bethke, CEO de Olivia, en entrevista con Mercado.
–En estos años, se experimentan cambios sin precedentes en el mundo y Argentina. ¿Cuáles son las principales capacidades que los líderes deben tener para asegurar e impulsar el crecimiento de la empresa en este entorno?
–El futuro no es más la continuidad del pasado. Estamos en un proceso de configuración de la economía y sociedad post pandemia, posguerra, ultraconectada y digital. Los líderes empresariales tienen que prepararse para un importante cambio de paradigmas y, para hacerlo, lo principal es la capacidad para reinventarse bajo este nuevo contexto. Justamente, uno de los paradigmas en discusión es el de crecimiento. No serán en el futuro próximo las empresas más exitosas aquellas que más crezcan, sino las que se anticipen con una propuesta de valor de triple impacto (financiero, ambiental y social). Dirigentes que proactivamente redefinen el rol social y la contribución al sostenimiento del planeta es lo que las organizaciones necesitan hoy en día.
En cuanto a habilidades y capacidades, estas se traducen en poder visionar el futuro sobre la base de pocas variables conocidas, alinear a la organización detrás de la visión y sostenerla más allá de urgencias de coyuntura que siempre existen, especialmente en países como Argentina, donde todo está en modo “transitoriedad” y “crisis”.
Quienes estarán mejor preparados para este nuevo contexto son los líderes que entiendan lo que le pasa a las personas (empleados, clientes, socios, entre otros), que tengan la capacidad de comunicarse, que cuenten con habilidades para inspirar al talento y otorgarles libertad para su desarrollo, y que generen vínculos con la gente.
Los ejecutivos orientados al control de planes de crecimiento cortoplacistas abstraídos de la realidad, que tienen todas las respuestas y que generan distancia con las personas, que pertenecen a perfiles del pasado, tendrán muchas dificultades de subsistir en esta nueva realidad.
Primero: por qué y para qué
–¿Qué estrategias ponen en marcha los líderes de las organizaciones para transformarse, a fin de adaptarse a las nuevas demandas de los distintos públicos (internos y externos)?
–La estrategia más exitosa para la transformación es aquella que apunta a definir, expresar y vivenciar el sentido de la organización y su rol futuro, en lugar de enfocarse en el “hacer” y felicitarse por los éxitos del pasado, o los del presente sobre actividades del pasado.
El cambio que se requiere va primero sobre el significado y la causa que nos convoca, antes que en acciones determinadas. En definitiva los proyectos de transformación que logran adaptarse a las nuevas demandas de los distintos públicos son aquellos que parten de modificar la cultura de la organización, para después traducirse en acciones de cambio específicas. La evolución no se produce en reuniones de directorio, sino que requiere de participación, discusión, interpretación de señales y activa comunicación en toda la organización.
El planeamiento estratégico está dejando su lugar al planeamiento por escenarios probables, que es mucho menos preciso, pero mucho más flexible y adaptable a los grandes cambios que estamos viviendo.
Una gestión del talento customizada
–La agenda del talento ha sufrido cambios muy significativos. La flexibilidad (temporal y espacial) abre oportunidades pero también representa desafíos de retención, ya que, para determinadas posiciones, el mercado de trabajo pasó a ser global. ¿Cómo manejan esto las compañías?
La flexibilidad pasará a significar que iremos a modelos de puestos de trabajo customizados y hechos a medida de la persona que los ocupe, con esto estamos diciendo que viene el acta de defunción de las “políticas de recursos humanos”. Puesto por puesto y persona por persona configurarán la oferta de empleo que se ajuste a lo que la empresa puede dar y realmente necesita, y lo que el potencial candidato desee para su vida y proyecto laboral. Esto incluye también la flexibilidad de contratación y contrataciones “cross border”, con lo cual aumentará el empleo independiente, y en consecuencia la mayoría de las legislaciones laborales vigentes y las cargas impositivas al trabajo quedarán anacrónicas.
Son pocas las empresas que están aprendiendo a manejar esta nueva realidad, porque implica asumir más riesgos, conversaciones difíciles, menos control de las personas y en consecuencia anteponer la libertad a las normas (sean de la empresa o legales). Las áreas de recursos humanos deberán abocarse más a desarmar normas que a crear nuevas, esto mismo corre para los legisladores en materia laboral y en consecuencia para los sindicatos.
Mariana Gallo, gerenta general de PepsiCo Bebidas para Argentina y Uruguay
Balance entre el desempeño de hoy y la transformación para el mañana
Lograr el equilibrio entre la gestión diaria y la estrategia a futuro es uno de los grandes desafíos para los liderazgos de hoy. También lo es el trabajar en la diversidad y generar un ambiente de trabajo que estimule el diálogo, respete y valore las particularidades de cada persona e impulse el buen desempeño.
Por Carina Martínez
En entrevista con Mercado, Mariana Gallo, gerenta general de Pepsico Bebidas para Argentina y Uruguay, asegura que en la compañía se fomenta la comunicación y a que cada persona y líder pueda “empoderarse” de su equipo.
–¿Cuáles identifica como los principales desafíos del rol de CEO? ¿Cuáles son las actividades en que invierte mayor tiempo y energía y cuáles considera que deberían ser?
–Mi principal desafío como CEO es poder balancear la agenda de la compañía entre el corto y el largo plazo. La actualidad argentina y la situación macro y microeconómica nos obliga a tener que enfocarnos en el futuro cercano.
Es por esto que el verdadero reto es cómo seguir sosteniendo los proyectos a lo largo del tiempo, que son transformacionales para la compañía, mientras se sigue manteniendo el buen desempeño en el presente.
Hoy invierto mucho tiempo en buscar la performance de corto plazo, debido a la complejidad de nuestro país. Opino que no solamente PepsiCo, sino todas las demás empresas en el país deberían poder sostener y dedicarle energía y tiempo a los proyectos de largo plazo; aquellos que renuevan las compañías y tienen impacto positivo en la sociedad.
–¿Qué factores deben tenerse en cuenta para garantizar un clima laboral atractivo, potenciador, creativo y diverso?
–El principal factor para garantizar un excelente clima laboral es la diversidad; me refiero a la diversidad de opiniones en un equipo de trabajo. La diversidad es un motivador natural para que las personas encuentren mejores ideas. Si todas las personas tuviesen un mismo pensamiento, orientación política, etc., nunca se llegaría a ideas superadoras. Las mejores ideas se encuentran siempre a partir de la diversidad.
–¿De qué manera se reestructuraron los procesos, las dinámicas y los vínculos dentro del espacio laboral, en los últimos años?¿Cómo se maneja, dentro de la compañía, el equilibrio entre las demandas de flexibilidad de sectores que pueden implementarla con las de otros sectores, que no pueden hacerlo, como producción?
–Si bien es cierto que existen diferentes roles según la función y tipo de trabajo, desde PepsiCo buscamos que todos los equipos puedan vivir nuestros programas de flexibilidad y beneficios asociados.
En la compañía fomentamos que cada persona y cada líder pueda empoderarse de su equipo y, en caso de necesitarlo, pueda hacer algo diferente por una necesidad puntual de negocio. De esta manera, el beneficio se adapta para cuando sí se puede gozar. Por ejemplo, si por alguna razón una persona del equipo no puede vivir su día libre por cumpleaños, impulsamos que el líder y el colaborador puedan combinar otro día para tomar su beneficio.
Adicionalmente, el equipo de Recursos Humanos funciona como guardián. Es decir, no solo entrena a los líderes para que fomenten estas iniciativas con sus equipos, sino que también alienta a que ellos mismos las puedan vivir y sean ejemplos y embajadores de los programas. Por otra parte, realiza una función de control; toda persona puede acercarse al líder de Recursos Humanos y decirle abiertamente aquello que no está funcionando.
Carolina Coppoli, Chief Digital Officer McCann Worldgroup Latin America and Caribbean
Estimular la autonomía en
un ambiente de colaboración
“Lo que hoy define un buen liderazgo es la transparencia, la sustentabilidad, la agilidad y el saber ‘estar presente’. Uno de los grandes cambios de los últimos años tiene que ver con que el líder tiene que ‘ser’ lo que ‘predica’. Y más que decir o plantear temas tiene que encarnarlos; su narrativa ya no puede ser más discursiva sino en acción”.
Por Carina Martínez
“Hoy como líder tu hacer tiene que decir, tanto en tu trabajo como en tu vida personal, ser coherente con tus puntos de vista en forma integral en todos los aspectos de tu vida. Ya no hay tanta frontera entre el ser profesional y el ser personal”, asegura Carolina Coppoli, Chief Digital Officer McCann Worldgroup Latin America and Caribbean.
“El compromiso con tener un mundo mejor es clave. Para un líder cada decisión tiene que estar filtrada por conceptos de sustentabilidad hacia todo, incluido el bienestar de los vínculos con los otros. El concepto de diversidad es central; es colaborar con el otro que no piensa ni es como uno mismo. Como líder hoy también hay que estar entrenado en la agilidad, que no es otra cosa que saber lidiar con la incertidumbre y tolerar el no controlar todo en beneficio de que se avance a un resultado. Tiene que ver con creer en los equipos, en la autonomía. Y que los resultados de esta época no son los ideales, que tardan dos años y quedan muy teóricos, sino los prácticos, que se pueden modelizar, prototipar, probar, cambiar, ajustar y avanzar. Creo por sobre todo que el verdadero arte, que abarca todos los demás aspectos, es la capacidad del líder de ‘estar presente’. Estar presente y generar que sus equipos estén presentes. En la era multitasking, estar presente es una habilidad que se fue corroyendo con el paso de los años. Y no estar presentes nos vuelve autómatas y mecánicos. La creación ocurre en tiempo presente, no cuando estoy en una reunión mirando redes sociales y en cinco lugares distintos, distribuidos entre lo que tengo que hacer después y lo que hice ayer.
El arte del líder es lograr que ese presente de las personas del equipo compita con todos los demás distractores y que tenga sentido para todos esa reunión”.
Gestionar también las emociones
–¿Qué aspectos hay que tener en cuenta para conformar equipos comprometidos, creativos y dinámicos?
Los equipos que mejor funcionan son los diversos y en los que cada integrante tiene autonomía y sentido de colaboración y cooperación. Es muy importante el desarrollo emocional de los integrantes para que no sean dominados por su ego y sepan cuándo entrar y salir de los procesos. Una de las partes más desafiantes de liderar equipos es gestionar las emociones de las personas, para que puedan ser creativas y no estén centradas en aspectos emocionales, egocéntricos, que las bloquean.
–¿Cómo se gestiona el equilibrio entre lo importante y lo urgente?
–El líder es el que tiene que administrar la ansiedad y discriminar estos aspectos. Es importante transmitir un espacio de seguridad para que los equipos puedan crear y producir. La ansiedad está basada en el miedo y esto genera angustia; la angustia “angosta” nuestra mirada y así se tienen muchos menos recursos para crear.
Cultura de innovación
¿Qué herramientas y estrategias se despliegan para trabajar con la innovación en el centro del negocio? ¿Cuáles son los principales limitantes; aquello que puede entorpecer el proceso?
–Lo importante para trabajar en innovación claramente es la disponibilidad de herramientas, como puede ser el Design Thinking y todos sus spin off. Pero también es muy importante tener una cultura de innovación en la que se trabaje en equipos interdisciplinarios y no por silos; que haya mucha claridad en las expectativas de los entregables y sobre todo en la planificación de la ejecución. Muchos proyectos innovadores que llegan a MPVs (Minimum Viable Product o Producto Mínimo Viable) no devienen en ejecutables. Muchas veces esto sucede porque quienes tienen que invertir en la ejecución no fueron parte de su concepción.
Es muy importante que todos los que van a ser parte afectada de esta innovación sean parte desde el momento cero del proyecto y lo vayan concibiendo junto con el equipo que lo está trabajando.
En la innovación es donde aparecen muchos de los aspectos que se encuentran en las artes, por ejemplo, en el teatro. La incertidumbre es uno de los elementos constitutivos de la innovación, por lo tanto no hay que desesperarse cuando irrumpe en el medio del proceso. Cuando un actor va a ensayar por primera vez una escena cuyo texto se aprendió de memoria, nunca jamás va a salir bien en la primera pasada. Hay que probar e iterar hasta encontrar lo que funciona, la mejor versión posible. En ese momento, tampoco hay garantías, es pura incertidumbre. Sin embargo, tanto en el proceso de construcción de una obra de teatro como en el liderazgo de un proceso de innovación no hay garantías, pero sí un método. Este siempre desemboca en un resultado mejor que el punto de partida, si se sigue con compromiso y con el equipo en “estado presente” y con un buen líder que oficie de “chamán” científico y los acompañe en el proceso.
–¿Qué desafíos involucra la gestión sustentable de una organización, en sentido amplio? ¿Considera que los liderazgos actuales, en la Argentina, están realmente alineados con estos principios y los llevan a la práctica en el día a día? ¿Qué falta?
–Creo que se han dado pasos importantes en Argentina, sobre todo en los últimos cinco años, fuertemente impulsados por las generaciones más jóvenes que ya vienen con otros paradigmas. También creo que queda un gran camino por recorrer para que las prácticas se naturalicen y no haya que planificarlas ad hoc, para que estén incluidas en la cultura. Pero es un enorme gran paso que estamos transitando.
Pablo Pereira, CEO de NTT Data Argentina
El optimismo: una cualidad
que no puede faltar
“Hay cualidades y aspectos que comenzaron a surgir en la actualidad y que son estrictamente necesarios: uno de ellos es la cercanía. Estar cerca y con actitud de escucha activa es clave para satisfacer las necesidades del liderazgo de los nuevos tiempos. De esta manera se evitan conflictos innecesarios que surgen de la incomprensión y la indiferencia”.
Por Carina Martínez
Así identifica Pablo Pereira, CEO de NTT Data Argentina, las cualidades y aspectos del liderazgo que hoy surgen como preponderantes, a diferencia de hace unos años. Además, el número uno de la compañía tecnológica pone énfasis en la coherencia: hacer lo que decimos y liderar con el ejemplo, priorizando “el hacer” por sobre “el decir”. “De esta manera, no solo se impulsa a que los talentos alcancen la excelencia, sino que también se demuestra esa excelencia activamente –sostiene–. Asimismo, la cultura del liderazgo va unida a la cultura del esfuerzo, para poder desarrollarse, generar conocimiento y valor”.
–¿Cuáles son los principales asuntos que están conformando actualmente la agenda estratégica en las empresas?
–Hoy el foco de nuestra agenda está puesto en la atracción, retención y desarrollo del talento, ya que consideramos que el recurso más importante de la empresa es el capital humano, es el aspecto más trascendental que nos puede ayudar a transformar las realidades.
–¿Cuáles son las principales capacidades que los líderes deben tener para asegurar e impulsar el crecimiento de la empresa en este entorno cambiante?
–Sin lugar a dudas, la coherencia, la colaboración y una visión a mediano plazo son algunas de las capacidades fundamentales que hoy deben tener los líderes de una compañía. Pero esto no será posible sin el optimismo, una de las características más importantes de un líder, y transmitir que con esfuerzo podemos tener un futuro mejor. Alguien una vez me dijo “Nadie sigue a un pesimista”, y tiene razón.
–Si bien la digitalización no llegó con la pandemia, fue a causa de esta que se aceleró el proceso. En las organizaciones ¿qué salió bien, qué se hizo a medias y qué queda pendiente por resolver?
Pese al contexto social, desde NTT Data Argentina salieron muchísimas cosas bien, la pandemia aceleró decisiones, derribó el mito de la necesidad absoluta de la presencialidad y nos obligó a pensar en mejores maneras de lograr objetivos. Creo que a pesar de todo, nos implicó un estadio superior de operación, con muchísima más tecnología involucrada.
Luis Guastini, director general de Manpower Group Argentina
Impacto positivo
“Existen dos aspectos que ocupan mayoritariamente las agendas de los CEO y que se centran de distintas maneras en vínculos con personas. El primero es el desarrollo de equipos internos, con reuniones de acompañamiento en el proceso de toma de decisiones y el seguimiento de la evolución del negocio”.
Por Carina Martínez
“El segundo se corresponde con el rol social e institucional, dado por la participación en eventos y en espacios de construcción colectiva –explica Luis Guastini, CEO de Manpower–. En mi caso, a partir de la vinculación con los diferentes grupos de interés, en base al conocimiento y la experiencia sobre el mundo del trabajo, busco impactar positivamente en el desarrollo de las comunidades y velar siempre por la dignidad del trabajo en todas las esferas de la sociedad, en particular para los individuos más vulnerables”.
–¿Qué aspectos o características de los CEO han cambiado notoriamente en los últimos años? ¿Qué prácticas o perfiles ya no tienen cabida en la gestión y cuáles, antes desdeñadas, irrumpen en la escena?
–Con el cambio que se dio en el mundo durante los últimos dos años, ha quedado en evidencia que las empresas juegan un papel fundamental en el desarrollo y sostenibilidad de las sociedades en las que operan. Los consumidores, clientes y empleados están cada vez más interesados en saber qué es lo que defienden las empresas y sus CEO, sus posturas frente a cuestiones sociales y económicas que van más allá del negocio. No basta con saber de finanzas; los aspectos sociales, ambientales y de gobernanza de las organizaciones son fundamentales.
Este “activismo” de los CEO involucra cuestiones cada vez más trascendentales, como diversidad, empleo, economía, cuidado del planeta y educación. Estos tiempos demandan líderes con compromiso social cada vez mayor en estos asuntos y las habilidades requeridas serán cada vez más complejas e integrales.
Innovar en un modelos sustentable
–¿De qué manera se gestiona la innovación dentro de la compañía, a fin de posicionarse en el mundo competitivo actual?
–Hoy en día cada compañía desarrolla su agenda de innovación de una manera distinta, ya que tiene que ver con la cultura organizacional. Es decir, los cambios y propuestas deben surgir de sus propias dinámicas, valores y prácticas. Y por eso, no hay una receta única, sino que las estrategias variarán en cada caso.
Sin embargo, algo que todas las organizaciones tienen en común es que deberán volverse cada vez más ágiles, preparadas para el cambio y las disrupciones continuas.
Por eso, la fuerza laboral del futuro será global, diversa, ágil y con nuevas habilidades desarrolladas por la digitalización. Así, los empleadores deberán incrementar su creatividad para atraer, retener y mejorar el talento, ofreciendo una propuesta de valor que brinde un sentido de propósito, apoyada en valores e impulsada por líderes empáticos.
–¿Considera que la agenda de sustentabilidad está permeando de manera real a las organizaciones o se imponen las urgencias del día a día y el corto plazo? ¿Qué estrategias se ponen en marcha?
–La agenda de sustentabilidad está cobrando mayor relevancia en las organizaciones, ya que adoptar una mirada de triple impacto no solo les permite ser más competitivas, sino que, a su vez, contribuye a construir sociedades más equitativas y al crecimiento económico a largo plazo.
Hoy, existe una necesidad imperiosa de pensar la forma en que diseñamos nuestras organizaciones con una mirada sustentable, que obligatoriamente demanda de sus líderes una mayor responsabilidad. Pensar en una organización sustentable y ética, sin comprender el contexto, es palabra vacía, pero hacer negocios en este nuevo contexto sin hacer parte del ADN de la empresa el paradigma de la sustentabilidad es extremadamente miope y cortoplacista.
En 2021 desde ManpowerGroup presentamos nuestro nuevo plan global “Trabajando para cambiar el mundo” que pone el foco en los criterios ESG (Environment/Ambiente, Social y Governance/de gobernanza, por sus siglas en inglés) con el objetivo de abarcar prioridades ambientales y de buen gobierno corporativo más amplias.
La cultura corporativa es la clave
Para Guastini, en un contexto de evolución constante como el actual, las organizaciones deben adaptarse a las demandas del mercado laboral. “La conducción hacia la transformación digital lo más rápido posible, es imprescindible. Sin embargo, la clave estará en contar con una cultura corporativa que promueva la adopción de nuevas tecnologías a través del desarrollo de habilidades blandas como resiliencia, trabajo en equipo, creatividad y pensamiento crítico, y del aprendizaje continuo para transformar la vida de las personas en el nuevo mundo laboral digital”.
Germán Greco, Executive Director & gerente general de Motorola Mobility Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia
Cercanía con pautas
claras de convivencia
“En los últimos años, ser un líder accesible se convirtió en la clave; también estar cerca de cada persona que integra el equipo y estar abierto al cambio. Es muy importante influir dando el ejemplo; en el caso de Motorola siempre pueden encontrarme y no tengo limitaciones en dar respuesta en cualquier momento”, asegura el líder de la compañía.
Por Carina Martínez
“Esto hace que todos en el equipo puedan estar muy cerca y sea posible apalancar la estructura de la empresa para armar un grupo de trabajo muy dinámico –completa Germán Greco, Executive Director & gerente general de Motorola Mobility Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia, en entrevista con Mercado–. Además, siempre es importante marcar pautas de convivencia en el equipo para poder dar resultados basados en cualidades reales y no por obsecuencia. Si se abusa de estas características, considero que es muy difícil llegar a los resultados de una manera natural. Como empresa es importante estar, ayudar y dar soporte para que las personas se sigan capacitando y aprendiendo de lo que podemos ayudar desde lo tecnológico”.
–¿Cuáles son los principales cambios que las organizaciones implementan para adaptarse a las demandas de sus clientes, cada vez más informados y conectados? ¿De qué manera las compañías buscan ser atractivas para ellos?
–Hoy, los consumidores demandan compromiso, acciones concretas, tienen preferencia por las empresas que apoyan causas nobles y valores humanos que vayan más allá del valor de marca tan exigido por el mercado. Lo cierto es que la percepción de estos valores está mucho más relacionada con lo que cada empresa desea contar sobre sí misma, más allá del legado que dejará para las futuras generaciones.
Para Motorola lo más importante es sus usuarios y la manera de asegurarnos que reciban lo mejor es ofreciendo innovación, atención y personalización. En esta línea, hace un mes, anunciamos la inauguración de nuestras primeras tiendas oficiales en Argentina. En las nuevas Motorola flagship stores los usuarios no solo encontrarán la última tecnología de todo el portafolio de smartphones, sino también un completo ecosistema de la marca, computadoras y productos de Lenovo, y promociones exclusivas.
Por otro lado, como las personas necesitan estar comunicadas y conectadas con sus afectos o por temas laborales, la demanda de celulares sigue creciendo. Nuestros consumidores son personas muy exigentes, que están en busca de tecnología innovadora. Sabemos esto y nos preocupamos por ofrecer un portafolio de productos amplio, porque creemos que el consumidor debe poder elegir las características y funciones de su smartphone de acuerdo con sus intereses. Nuestro objetivo es cumplir con los deseos y expectativas de cada tipo de usuario. Es por eso que creemos clave la etapa de “indagación” previa a cualquier sugerencia que podamos hacer.
También creemos que la innovación debe llegar a todos, por lo que otro de nuestros objetivos es democratizar la tecnología y dejarla al alcance de todos, a costos más accesibles.
Avances en sustentabilidad
–¿De qué manera se incorpora a la sostenibilidad dentro de la estrategia de negocio?
–En Motorola, la agenda de sustentabilidad está permeando de una manera muy profunda. Tanto, que es un eje central para nuestras estrategias y estamos trabajando en objetivos a largo plazo, como los siguientes: para el año fiscal 25/26 el 60% de los packaging de nuestros smartphones estarán hechos de materiales reciclados, usarán un 50% menos de plásticos de un solo uso y reducirán su volumen un 10%. Para el mismo año fiscal, los smartphones Motorola serán libres de PVC y BFR.
