Por Carina Martínez
La confluencia de factores diversos dio un impulso sin precedentes a la reestructuración de los vínculos laborales y procesos de trabajo, y consolidó nuevos paradigmas que, como tendencias, terminarán de sustituir los viejos modelos, rígidos y verticalistas, hoy poco atractivos y escasamente eficientes para las organizaciones.
Las herramientas tecnológicas disponibles –e indispensables– y las demandas de las nuevas generaciones, que nada tienen que ver con las de las anteriores, hicieron tambalear las estructuras desde la base y obligaron a las compañías a adaptarse, en el marco de un modelo en que lo flexible, ágil, atractivo y diverso son prioridades máximas.
De la pirámide a la red. De la competencia a la colaboración. De la estandarización a la valoración de la unicidad. De la “bajada de línea” a los acuerdos, la autogestión, la tolerancia al error. Y los opuestos continúan; las recetas de antes ya no funcionan.
El cambio ha sido tan radical que incluso en momentos críticos, de incertidumbre económica y unos cuantos etcétera, una porción considerable de la fuerza laboral se torna cada vez más selectiva a la hora de elegir un lugar donde trabajar. La retribución económica importa, claro. Pero no alcanza.
Las nuevas generaciones valoran intangibles como la flexibilidad y el ambiente de trabajo atractivo, desafiante, que potencie su talento, escuche sus propuestas y valore su contribución, sin ofrecer ataduras a largo plazo como contraparte.
Como protagonistas del futuro, para estas generaciones, el propósito de la compañía y su compromiso con la sustentabilidad en sentido amplio también son relevantes. Y, por supuesto, la coherencia entre lo que se pregona y lo que efectivamente se hace.
Así las cosas, atraer al talento joven –y, más aún, conservarlo– se han convertido en desafíos inmensos para las compañías. No solo porque las estimula a ser creativas en las propuestas ofrecidas, en un contexto en que, para determinadas posiciones, la competencia por el talento se da a escala mundo, sino porque las compele a transformar sus propios procesos internos, esquemas de trabajo y, principalmente, los modelos de liderazgo.
Todo esto ha jerarquizado como nunca a los departamentos de Talento, RR.HH., Capital Humano o similares, y los ha convertido en protagonistas claves de las organizaciones.
Propuestas personalizadas
Además de ser una demanda cuasi indiscutible de los talentos jóvenes, los equipos diversos han demostrado, con creces, ser más productivos, creativos y valiosos. Con varias generaciones y perfiles muy distintos conviviendo en una organización, la gestión de la diversidad es uno de los grandes retos de las compañías.
Las propuestas personalizadas y adaptadas a las habilidades y expectativas de cada persona son un atractivo indiscutido. Y entre las personas que ya forman parte del staff, el reskilling y upskilling, a través de una capacitación constante, se tornan fundamentales para mantener en carrera a quienes carecen de la formación necesaria y alineada a los tiempos que corren.
Además, gestionar la diversidad requiere derribar sesgos, a veces muy internos y consolidados en las organizaciones y en las personas. En este sentido, el trabajo con los liderazgos es indispensable. La empatía, la escucha activa, el feedback permanente, así como la predisposición a co-crear y potenciar el talento de cada persona son cualidades que se tornan imprescindibles, aunque no siempre son fáciles de cultivar.
Entre lo presencial y lo virtual
La autonomía y la flexibilidad –claves para lograr un buen equilibrio “vida laboral–vida privada”– es otro factor que no puede faltar. Este es un punto central para las organizaciones, que deben lidiar con las opciones diferenciales de presencialidad y trabajo remoto, en función de las demandas de las personas y las posibilidades que ofrece la posición.
Cada formato las enfrenta a retos distintos. Entre quienes trabajan 100% o principalmente de manera remota, el esfuerzo pasa por lograr el engagement y el espíritu de equipo, a pesar de la distancia. Para quienes vuelven a la oficina, siquiera parcialmente, se deberán crear espacios atractivos, que estimulen la co–creación y permitan a las personas sentirse “como en casa”.
Ofrecer proyectos estimulantes y que garanticen el desarrollo de cada individuo es otro factor importante para lograr un buen posicionamiento como marca empleadora. En este sentido, algunas compañías brindan la posibilidad de rotar entre distintas posiciones dentro de la organización, en el mismo país o en otras filiales, para conservar a los talentos jóvenes, que suelen sentirse atraídos por el cambio constante y la búsqueda de nuevas experiencias.
La valorización de las habilidades blandas
La velocidad de los cambios y la necesidad de las compañías de mantenerse a la vanguardia en los productos o servicios ofrecidos reclama equipos ágiles, innovadores y productivos. Para lograrlo, las organizaciones buscan que sus integrantes sean capaces de alcanzar un buen desempeño en un marco de trabajo colaborativo. De esta manera, a la formación profesional y las capacidades técnicas requeridas, se suma hoy la demanda de ciertas “habilidades blandas”, como la posibilidad de generar consensos, el trabajar cómodamente en equipos multidisciplinarios y abrazar la proactividad y la autonomía. También, por cierto, la alineación de los valores y propósitos de las personas con los de la compañía, de manera de generar una sinergia positiva.
Por supuesto, las nuevas tecnologías disponibles permiten una búsqueda más asertiva de los perfiles requeridos por la organización y ayudan en las distintas etapas del proceso de recruiting: soluciones digitales y gamificadas se convierten en herramientas claves para lograr el matcheo perfecto.
Tema fundamental para las organizaciones, la gestión del talento no solo se ha vuelto cada más compleja sino que se ha tornado en un componente central de la agenda estratégica y del negocio.
Para indagar sobre esta temática, Mercado consultó a un nutrido grupo de líderes empresariales y especialistas que reflexionaron sobre los factores más relevantes –y desafiantes– de la gestión del talento en la sociedad digital y post pandémica.
Las entrevistas fueron llevadas adelante por Lucas Gómez y Carina Martínez
Cervecería y Maltería Quilmes
Cada persona requiere
apoyo y escucha
Para generar un lugar de trabajo valorado, que brinde espacios de desafío y autogestión, Érica Zamora, vicepresidenta de Gente de la compañía, destaca la importancia de garantizar igualdad de oportunidades para que todos los talentos puedan desarrollarse, en un ambiente sin sesgos.
“Durante los últimos años trabajamos junto a partners especializados en la identificación de sesgos a la hora de la contratación y el liderazgo de equipos, para reconocerlos y evitarlos, logrando que cada persona tenga la posibilidad de desarrollar su mejor versión, sin importar su género, edad, orientación sexual y otros aspectos que históricamente generaron una desigualdad de oportunidades en la carrera profesional –explica Érica Zamora–. Un ejemplo claro es el aumento en la reincorporación de quienes fueron madres a partir de las políticas de maternidad, paternidad, fertilidad asistida y adopción: hace cuatro años solo 62% de las madres volvía al trabajo luego de la licencia y hoy lo hace un 95%, gracias a haber entendido las sus necesidades y haber creado políticas que acompañen ese momento”.
–¿Qué tres aspectos son los que más valoran las personas a la hora de elegir un lugar donde trabajar? ¿Se perciben diferencias notorias entre las distintas generaciones?
–Dado el contexto de los últimos dos años, una de las cuestiones que nuestra gente más valora con respecto al futuro laboral tiene que ver con la flexibilidad. La pandemia aceleró sin dudas muchas de las tendencias que ya veníamos trabajando, que tienen que ver con las nuevas formas de trabajo y sistemas híbridos.
Hoy se valora también especialmente a las compañías con un propósito claro como guía para tener un impacto positivo a largo plazo. Los valores e intereses relacionados con lo social, ambiental y ético, la transparencia, la colaboración, la inclusión, la salud mental y el reconocimiento son bienvenidos y ponderados por nuestra gente, especialmente por los más jóvenes.
Tenemos claro que cada persona requiere distintos apoyos en las diferentes etapas de su vida, y por eso practicamos una escucha activa y un ida y vuelta para ir adaptando nuestra propuesta de valor integral, con opciones desde distintos pilares: bienestar, flexibilidad, desarrollo, ahorro y familia.
Un trabajo articulado
–¿Considera que las compañías están preparadas para incentivar la autogestión de los empleados? ¿Se los estimula a tomar riesgos, aún a costa de posibles errores?
–Creo que sí, para que esto sea posible es necesaria una cultura y liderazgo acorde, que pueda acompañar el proceso; que sea ágil, que tome riesgos y pueda tener la mentalidad de cambio necesaria. Son fundamentales los líderes que puedan fomentar una cultura de la experimentación, en la cual entendemos el error como parte del proceso de aprendizaje y el riesgo como indispensable para poder innovar.
Desde la compañía creemos que un gran valor para la carrera profesional y personal radica en ofrecer desafíos y la posibilidad de ser parte de proyectos innovadores, aprendiendo a través del trabajo articulado con equipos diversos, donde cada uno pueda aportar desde su experiencia, conocimiento y manera de pensar.
–La movilidad, el cambiar de proyectos y trabajar en nuevos desafíos suelen ser atractivos para los talentos de hoy. ¿De qué manera las organizaciones enfrentan estas necesidades o preferencias, a fin de no perder talento valioso?
–En Cervecería y Maltería Quilmes la atracción de talento es un proceso de elección mutua y trabajamos constantemente para que nuestra gente y nuestros futuros colaboradores nos elijan. Tenemos 131 años de historia en el país, pero entendemos que lo que nos trajo hasta acá no necesariamente es lo que nos permita seguir creciendo en el futuro. Por eso creemos que la agilidad para adaptarse al contexto y la mentalidad de apertura al cambio son las claves que van a permitirnos estar en constante transformación, moviéndonos con agilidad para acompañar a todas las personas.
El desafío es no perder el foco en trabajar todos los días para que nuestra gente nos vuelva a elegir y pueda desarrollarse en un espacio en el que aporte desde su experiencia y su forma de pensar, desde su creatividad e intereses. La clave es construir juntos, teniendo en cuenta que la actualidad es muy dinámica, para mejorar su experiencia y acompañarlos en los momentos más importantes de su vida.
De este compromiso surgen nuestros diferentes beneficios y oportunidades de formación, programas como el de Trainees, vigente hace más de 20 años, que busca brindar a los participantes una visión integral del negocio y mediante el cual distintos perfiles rotan por las áreas más estratégicas de la compañía y forman parte de proyectos con impacto y exposición fortaleciendo sus competencias.
RSM
Somos protagonistas de
un momento histórico
La pandemia nos dejó, entre otras consecuencias, una sensación de tristeza y mucha incertidumbre. Sin embargo, también nos abrió muchísimas puertas hacía el aprendizaje. Nos brindó espacios para repensar nuestro propósito e hizo posible adoptar una mirada diferente de la realidad, generando grandes oportunidades para poder actuar sobre ella y transformarla.
Por Paula Buschittari (*)
Ante la nueva normalidad post pandémica, los equipos de Recursos Humanos afrontan nuevos desafíos, entre los que se destacan el de reinventarse y tener apertura (e interés) ante la transformación.
La gestión del talento está cobrando una gran importancia para el futuro de las empresas. La atracción y retención de recursos se volvió una de las funciones claves en las organizaciones para llevar adelante proyectos y unidades de negocio exitosas. Para lograrlo en este contexto de teletrabajo, trabajo híbrido e hiperconectividad, nuestra mirada debe estar centrada en la experiencia de los empleados.
Pero, ¿de qué hablamos cuando hacemos mención a la experiencia de los empleados?
La experiencia de los empleados refiere al impacto (positivo y negativo) que experimenta el colaborador a lo largo de su vida en la empresa.
En la actualidad, nos encontramos en un contexto marcado por la escasez de recursos. Es un fenómeno que se desarrolla no solo en Argentina, sino que se manifiesta a escala global. En ese sentido, uno de los principales desafíos para el área de Recursos Humanos respecto a la adquisición de talentos corresponde a la necesidad de optimizar los procesos de selección de personal. Este debe ser ágil y certero. El desafío es multifacético e implica identificar, incorporar y administrar rápidamente a los/as nuevos/as empleados/as.
En el caso de RSM Argentina, donde actualmente nos encontramos en la búsqueda de nuevos talentos que potencien nuestras distintas áreas y acompañen nuestro continuo crecimiento, deseamos que, desde el momento en que ingresan a la firma, nuestros colaboradores sean conscientes de que detrás de ellos tienen un equipo de personas dispuesto a ayudarlos en su crecimiento personal y profesional.
En cada nueva búsqueda, debemos centrarnos en encontrar al candidato ideal para la posición requerida. Para ello, no solamente se consideran los conocimientos técnicos, experiencias anteriores y competencias blandas del candidato, sino que también debemos dar cuenta de que sus valores estén en sintonía con los que la firma representa.
El liderazgo es clave
Cuando hacemos mención al desafío de retener a nuestros colaboradores, debemos hablar de lograr que adquieran y mantengan el compromiso, desarrollando un fuerte sentido de pertenencia.
En la actualidad, las mejores prácticas implican, entre otros factores, la importancia de tener una comunicación interna clara, contar con un sistema de incentivos, orientar esfuerzos hacia el desarrollo de los colaboradores, incrementar la motivación e identificación del personal con la empresa, buscar la flexibilidad laboral en todos sus aspectos, invertir en capacitaciones y formaciones, y exhibir una cultura consciente en cuanto a la diversidad e inclusión de las personas.
Por otra parte, es vital contar con referentes que exhiban un estilo de liderazgo en sintonía con todo lo expuesto anteriormente. Necesitamos líderes que no reconozcan fronteras y siempre estén interesados en ir “más allá”, en la búsqueda de nuevos objetivos. Los líderes de las organizaciones deberán estar preparados para generar relaciones comprometidas, marcadas por la dedicación y el interés genuino por el otro. En ese contexto, la empatía como valor se encuentra por encima del conocimiento. Quienes lleven adelante las riendas de cada organización deberán estar preparados y mostrarse abiertos a generar espacios conjuntos de construcción junto a cada uno de los colaboradores que integren sus equipos para así poder empoderarlos. De esta forma, podrán discutir sin prejuicios y encontrar las mejores maneras de generar cambios positivos.
En base a nuestra experiencia, podemos constatar que, entre todos, contamos con más posibilidades de encontrar las mejores soluciones para los distintos desafíos que se presenten
Estoy convencida de que ha llegado el momento en que quienes lideran las áreas de Recursos Humanos adopten un rol más estratégico. Dentro de RSM Argentina comprendemos que hoy no basta con conocer y mostrar los datos, sino que es necesario interpretarlos sabiamente para poder generar valor dentro de la empresa y contar con recursos enfocados en ofrecer soluciones a cada una de las inquietudes y necesidades de nuestros clientes.
(*) Gerenta de RR.HH. de RSM Argentina
Bayton
Trabajo colaborativo,
a pesar de la distancia
Las políticas internas que fomenten el bienestar, los beneficios adecuados a cada persona, la escucha activa y la creatividad para dar cuenta de las necesidades de cada individuo son claves para atraer y mantener al talento valioso, de acuerdo a Claudia Sadowyk, gerenta nacional de Negocios y Servicios de la compañía especializada en talento.
En un contexto en que, tecnología mediante, la competencia por las personas no se circunscribe solo al ámbito local, las compañías deberán ser cada vez más creativas e innovadoras para posicionarse como marca empleadora.
En entrevista con Mercado, Claudia Sadowyk, gerenta nacional de Negocios y Servicios de Bayton, da cuenta de estos y otros desafíos de las compañías en cuanto a gestión del talento.
–¿Cuáles son los factores claves para conservar el talento valioso? ¿Qué es lo que no puede fallar?
–Una variable fundamental en el presente es la relación entre trabajo y tiempo de ocio. La calidad de vida está altamente ligada a la disponibilidad de tiempo personal de cada uno. En este sentido, hay elementos claves para atraer talentos, como la flexibilidad horaria y de espacio, modalidades de empleo remoto o híbrido y otros factores relevantes desde el rol mismo, el trabajo por proyectos con foco en objetivos, la autonomía, los desafíos interesantes, el aprendizaje y la colaboración.
–Las nuevas modalidades de trabajo remoto y la digitalización impulsaron cada vez más el trabajo desde y hacia compañías de distintos países; la competencia por el talento ya no es solo local, sino global ¿Qué paquete de beneficios considera que puede ser efectivo, para competir en este contexto?
–Hoy el saber digital es un valor muy importante para cualquier empresa, todas las organizaciones son tecnológicas en este escenario de conexión constante y digitalización de procesos; la eliminación de las fronteras a través del trabajo remoto obliga a competir contra una oferta mucho más amplia, y no solo desde lo salarial; si no se genera una oferta competitiva es difícil atraer talentos valiosos.
El éxito de la organización está en su gente. Es imprescindible desarrollar políticas internas para el bienestar de las personas, ofrecer beneficios interesantes de acuerdo a las necesidades de cada uno, escuchar de forma activa y pensar de manera creativa para satisfacerlos brindándoles una experiencia superadora.
–Las organizaciones tienden a estimular la proactividad y la autogestión e incentivan a los empleados a tomar riesgos, lo cual requiere de una mayor tolerancia al error. ¿De qué manera se adaptaron los liderazgos a estos cambios? ¿Existen resistencias? ¿Cómo se manejan?
–El mundo corporativo atravesó en cuestión de meses una transformación digital que imaginábamos dentro de 20 años, por lo que también cambió el tipo de liderazgo necesario para obtener resultados exitosos: una escucha mucho más activa de las necesidades de los equipos de trabajo, la necesidad de trabajar con mayor autonomía e independencia, delegar y confiar en que cada uno va a cubrir su parte, ser empáticos y proactivos, adaptarnos rápido y aprender de manera colaborativa, a pesar de las distancias. Hay que ser asertivos y claros en la comunicación, tener claros los objetivos y poder compartirlos de manera inequívoca, y alinear nuestros esfuerzos de manera estratégica para optimizar el uso del tiempo y los recursos de forma eficiente.
Bristol Myers Squibb
“La diversidad es el gran
motor de la innovación”
Para Mariana Santos, directora de Recursos Humanos para Latinoamérica del laboratorio, “los atributos más importantes que definen el desarrollo de talento son, en primer lugar, fomentar el crecimiento de todas las personas de la compañía. En segundo lugar, garantizar que el talento pueda acceder a las herramientas necesarias, para que ese crecimiento sea posible en línea a un plan concreto de desarrollo de carrera”.
“Por último, pero igual de importante, la generación de un ambiente laboral donde cada persona pueda demostrar su máximo potencial y en donde quienes lideran tengan disposición a escuchar y brindar nuevas oportunidades –completa Mariana Santos–. En este sentido estoy convencida de que, quienes lideramos las áreas de Recursos Humanos, debemos plantear políticas siempre buscando el equilibrio entre los objetivos de la empresa, la vida y salud personal de quienes trabajan en la compañía, la productividad y la innovación, que en nuestro caso es muy importante porque gracias a ella podemos ayudar a pacientes con enfermedades graves a que vivan más y mejor”.
–La diversidad, el estímulo y respeto de la diferencia y la aceptación y valoración de la individualidad son tendencias que se imponen dentro de las organizaciones. Esto, en algunos casos, requiere derribar prejuicios, preconceptos y reconfigurar desde lo más interno. ¿Cómo manejan las compañías este aprendizaje necesario?
–Hoy nadie puede mirar para otro lado ni hacer oídos sordos a los cambios y a las demandas sociales; es más, tenemos que ser parte de la solución y funcionar como facilitadores y articuladores para transformar la realidad. Esto sin dudas tiene que ser parte del clima y la cultura interna, porque las discusiones se dan en sociedad y la solución va a ser siempre colectiva.
Todas las personas que formamos Bristol Myers Squibb estamos comprometidas en fomentar y construir un ambiente de trabajo donde todos y todas puedan expresarse de manera libre. Valoramos por igual a todas las voces e ideas porque creemos que desde la diversidad de experiencias se pueden construir mejores decisiones de negocio y especialmente para el nuestro. La diversidad es el gran motor de la innovación porque permite lograr distintos puntos de vista y alcanzar mejores resultados. Si somos conscientes de esto podemos lograr más creatividad, mayor rentabilidad, una gobernanza más sólida y mejores habilidades para resolver problemas.
Desde nuestro lado, implementamos múltiples iniciativas mediante campañas, talleres, capacitaciones, concursos y distintas actividades en las que se abordaron cuestiones de diversidad de género, diferencias generacionales en el nuevo milenio, diversidad sexual, vulnerabilidad socioeconómica y diversidad cultural; queremos que Bristol Myers Squibb sea el mejor lugar para trabajar para todas las personas. De esta manera, sabemos que podemos aportar un granito de arena para hacer entre todos y todas una sociedad más equitativa, justa e igualitaria.
Capacitar a las personas en nuevos liderazgo
–Las “habilidades blandas” han adquirido una relevancia mayor en los últimos años. ¿Considera que pueden aprenderse o perfeccionarse? ¿De qué manera se forma o capacita a los líderes en este sentido?
–Creo que es muy necesario fomentar un diálogo permanente que permita el aprendizaje continuo y, a la vez, generar espacios de retroalimentación para acompañar el desarrollo de quienes ocupan roles de liderazgo. Pero, también, trabajar junto a ellos y ellas en el desarrollo de sus equipos brindándoles técnicas en habilidades blandas.
En línea con este compromiso, este año, presentamos internamente el Programa de Formación para Líderes de Latinoamérica, que consiste en una serie de encuentros mensuales con diversas temáticas sobre liderazgo, escucha activa, herramientas efectivas, entre otros temas. El objetivo principal de esta iniciativa es brindar oportunidades de capacitación para líderes, que permitan potenciar sus habilidades y a su vez acompañen el crecimiento personal y de sus equipos.
Co.Education
La gestión de talentos para lograr
equipos de alto rendimiento
El proceso de construcción de un equipo de alto rendimiento implica trabajar sobre distintos ejes y dimensiones dentro de una matriz y elaborar un plan de acción. Esta matriz nos habilita las conversaciones necesarias, el kick off para empezar a construir el equipo que queremos y poder medir la evolución de lo que hacemos. Es el primer paso para detectar de dónde partimos y hacia dónde vamos.
Por Maia Martínez Mornaghi (*)
Cuando empezamos a trabajar este proceso, lo primero que encontramos fueron equipos sin confianza, en los que se esperaba que el líder marcara el camino y dictaminara el plan de acción, en lugar de plantearse y desafiar los próximos rumbos como colaboradores del equipo. Por esto, lo primero que debe trabajarse es la confianza del equipo, porque los equipos de alto rendimiento tienen objetivos y propósitos comunes; todos tiran para el mismo lado. Es muy difícil construir y desarrollar el futuro cuando hay incongruencias.
Cada uno de los talentos, aun cuando sean diferentes a los del líder, son valiosos para el equipo. Construir confianza es fundamental para formar equipos genuinos donde se valide el talento del otro y se valore tener talentos complementarios. Buscamos romper con la dinámica de líderes que intentan imponer una única manera de hacer las cosas, y desarrollar personas y talentos parecidos a los suyos. No podemos construir equipo si todos hacemos lo mismo, necesitamos valernos de la complementariedad de talentos.
Aceptar la posibilidad del error
La construcción de confianza en los equipos está directamente relacionada con un concepto que conocemos como psychological safety, o seguridad psicológica en el trabajo. Podemos entenderla como la creación de un espacio seguro que habilita la toma de riesgos y no condena la falla o el error. La identificamos en los equipos flexibles que trabajan las metodologías ágiles, con líderes que habilitan que sus colaboradores encuentren su lugar de talento y se animen a proponerse a sí mismos, cuando hay confianza. Necesitamos confiar y dar lugar a que cada persona agregue una mirada distinta, se sienta cómoda y validada por tener un talento diferencial y complementario al del líder y el equipo.
Y aquí aparece otro eje fundamental en la construcción de equipos de alto rendimiento: trabajar sobre el propósito, alinear a los miembros del equipo con los valores y objetivos de la organización. Achicar la distancia entre el equipo y el líder, y entre los mismos miembros de un equipo. Estar a gusto con lo que uno hace, trabajar en los propios talentos y en el desarrollo personal hace al rendimiento de un equipo y de toda una organización.
Alineación con el propósito y feedback permanente
Para retener el talento y mantener el engagement, primero hay que reconocer que las nuevas generaciones (hablamos de centennials y Generación Z, ingresando al mercado laboral) se mueven alineadas con su propósito, según el impacto de lo que hagan y según el valor que aporten. Necesitan sentir que lo que hacen tiene sentido, que marcan la diferencia, que agregan valor. Decimos que las nuevas generaciones “vienen por la plata” y “se van por el jefe”, y esto sucede cuando no se valida el talento y no se trabaja por alinear el propósito personal de las personas con el de la organización.
Desde Co.Education entendemos la diversidad como la del talento, por la cual aceptamos que cada persona agrega valor y que no existe una única forma de trabajar. Para las nuevas generaciones, es fundamental recibir feedback constantemente, no solamente en una revisión anual. Por eso, es necesario mantener conversaciones abiertas sobre el rendimiento, las oportunidades de desarrollo y el impacto de lo que se hace. Esto nos permite trabajar de una manera más ágil y flexible, evaluando sobre la marcha y dándonos la oportunidad de recalcular y ajustar el rumbo.
Cultura colaborativa
Gestionar el talento hoy también nos obliga a reflexionar sobre qué significa el trabajo colaborativo y cómo necesitamos abordarlo. En un contexto altamente digitalizado y colaborativo, la capacitación, el upskilling y el reskilling son otros ejes a tener en cuenta a la hora de formar equipos de alto rendimiento. Preguntarnos qué podemos proponer y qué podemos hacer desde nuestro rol de líderes o colaboradores para sumar valor y desarrollar nuestro talento. En este sentido, es fundamental habilitar el mindset colaborativo para el alto rendimiento y dejar atrás el mindset competitivo. En una cultura competitiva, más “despiadada”, nos limitamos a compartir y nos mostramos más prudentes. Mientras que en una cultura colaborativa, necesariamente tendemos a la combinación innovadora de procesos y buenas prácticas, y debemos encontrar nuevas formas de trabajar que permitan mejorar el negocio.
Danone
En el respeto por la individualidad, la empatía es clave
Sobre las nuevas formas de trabajo, Inés Puente, gerenta de Talent & Learning de la empresa que reúne marcas clásicas en la Argentina, considera que las nuevas generaciones buscan identificarse con los objetivos de la compañía y de su impacto social y ambiental. La equidad y la diversidad son también valores buscados, reconocidos y centrales para la atracción.
“La inclusión, diversidad y equidad son los valores del eje transversal para generar un ambiente de trabajo ideal. Para Danone es fundamental lograr la igualdad entre los géneros, así como empoderar a todas las personas y reconocer sus necesidades con una mirada y gestión amplia e inclusiva –sostiene Inés Puente, gerenta de Talent & Learning de Danone–. Para poner en práctica el trabajo colaborativo y al mismo tiempo respetuoso con la individualidad de cada persona, la empatía es la clave. Respetar los espacios privados como la vida familiar hace al cumplimiento de los objetivos en lo laboral y esto es lo que guía el día a día de trabajo de cada ‘Danoner’”, explica la ejecutiva, en entrevista con Mercado.
Respeto y valoración
–Las nuevas generaciones se muestran más propensas a trabajar en proyectos propios. ¿De qué manera las organizaciones pueden adaptar su forma de trabajo y los procesos, para atraer a talentos jóvenes?
–Sin dudas este es hoy un gran desafío. Reconocemos que todo lo que refiere a que cada persona pueda alcanzar su mejor versión sin renunciar a ser ella misma, sintiéndose respetada y valorada tal como es y se siente, es un gran atractivo que no es posible en todas las compañías.
Además, en Danone hacemos mucho hincapié en el propósito que tenemos como empresa y marca nuestro rumbo: brindar salud a través de alimentos, bebidas y productos nutricionales a la mayor cantidad de personas posible cuidando el planeta.
Hoy el talento joven busca sentirse identificado con un objetivo que vaya más allá del negocio per se e implique un impacto mayor en cuanto a lo social y lo ambiental. Por eso también tenemos marcas icónicas como Villavicencio, Yogurísimo, Villa del Sur, Ser, Nutrilon 4, Vital 4 que persiguen un propósito concreto que repercute en la vida de las personas como el acceso al agua, la nutrición, el cuidado de la naturaleza, la crianza libre de estereotipos entre otros.
El equilibrio en la flexibilidad
–¿Cómo se maneja, dentro de la compañía, el equilibrio entre las demandas de flexibilidad dado que hay áreas de las compañías que pueden implementarla (como Administración, Ventas, Tecnología) y otras que no pueden hacerlo, como producción?
Al ser una compañía que elabora productos esenciales tenemos un fuerte compromiso con asegurar la producción. Si bien algunas áreas de trabajo tienen una mayor flexibilidad, todos estamos comprometidos desde el lugar que ocupamos en hacer eso posible.
Para adaptarnos a las nuevas necesidades, a partir de 2021 implementamos los días WellDan para que todos los “Danoners” puedan tener un día libre por mes para disfrutar y desconectar.
También contamos con una política de horario laboral reducido los viernes e impulsamos una flexibilidad en la vuelta a las oficinas, reinventándonos para que todos puedan contar con un punto de encuentro y un lugar de trabajo seguro sin la obligatoriedad de una vuelta diaria.
PwC
Se impone la renovación
de la propuesta de valor
En un contexto en que las carreras son multidireccionales, el talento hoy busca experiencias que le permitan desplegar su potencial, pero con flexibilidad. Crecer no es sinónimo de ascenso en la “pirámide”, por lo que el autodesarrollo, es decir, elegir hacia dónde direccionar los próximos pasos de la carrera, es una poderosa herramienta.
Por María Fernanda Álvarez Apa (*)
Para ello, es necesario gestionar las brechas de conocimientos y habilidades para alcanzar esa posición, tal vez lateral, que desafía al colaborador y que el negocio necesita.
Posiblemente lo que hoy llamamos “talento” es más difícil de encontrar porque hay alguna variable que cambió. Existe un agotamiento, principalmente mental, en el mundo que atravesamos y las personas necesitan otra conformación de su desarrollo profesional.
El desafío está en repensar la definición de talento y escuchar a las personas para entender qué las motiva, cómo se desafían, para luego ofrecer una propuesta de valor que vaya alineada con ello. El talento busca empresas conscientes con las personas, el medio ambiente y los valores de diversidad, inclusión y sustentabilidad.
Toda acción en coherencia con estos valores, además de tareas desafiantes, liderazgos humanos y de una compensación total competitiva, es fundamental a la hora de una propuesta de valor atractiva cuyos principales fundamentos son: flexibilidad, globalización, estructuras ágiles, capacitación continua, dentro de los más destacados.
Capacitaciones que impone la tecnología
La tecnología está avanzando en cuanto a contar con elementos más ágiles y certeros para la toma de decisiones, que permitan seguir el ritmo de los cambios del entorno. Es necesario facilitar programas de upskilling (perfeccionamiento) y reskilling (recapacitación) para los colaboradores de manera que puedan integrar lo digital, la automatización y el data analytics a sus tareas diarias y estar listos para las del mañana.
El rol del líder es clave en estos momentos, es por ello que las empresas deberían enfocarse en brindarles herramientas para puedan:
Comunicar asertivamente en entornos híbridos.
Gestionar la incertidumbre del negocio y del contexto.
Sostener el clima laboral y el bienestar de los colaboradores.
Velar por el upskilling de sus equipos ante la necesidad del negocio.
Ser facilitadores de soluciones ante los cambios constantes de contexto. Tener mentalidad abierta y proponer alternativas.
Actuar con integridad y transparencia. Ser referente de los valores que la compañía impulsa y sostiene.
Hoy vemos casos de “burnout” por falta de límites entre la vida laboral y personal. Además del sentido de la inmediatez reinante que nos hace sentir presionados a contestar rápidamente un mail, un mensaje, devolver una llamada, etc. y para ello, los líderes deben gestar una “nueva forma de hacer las cosas” en este formato combinado híbrido (teletrabajo/presencial).
Ya no “volveremos”, porque ese mundo al que volver no existe más. Por lo tanto, no podemos replicar lo que era. Se necesita sentar nuevas bases y barajar de nuevo. Co-crear una nueva cultura y con ella, nuevos valores y estándares. La calidad de vida y el bienestar deben ser puntos centrales para las organizaciones en pos de mantener la productividad.
Salarios competitivos versus mercado de referencia
Es muy importante definir con quién nos comparamos ya no solo por actividad sino por las empresas que pueden tentar a nuestra gente. En un contexto de alta inflación, es imprescindible realizar ajustes salariales cuatro veces al año. En cuanto a los beneficios, a partir de la pandemia, las áreas de recursos humanos debieron ajustar los paquetes de beneficios: cochera, almuerzo, internet, entre otros. Definitivamente, los beneficios suman mucho a la propuesta de valor.
Cuando hablamos de propuesta de valor debemos pensar en qué ofrecemos como compañía que contemple las expectativas y aspiraciones de las distintas personas que integran o formarán parte de nuestra organización, considerando los elementos tangibles (remuneración, beneficios, herramientas de trabajo, etc.) e intangibles (clima laboral, valores, estilos de liderazgo, entre otros).
El mundo cambió y ello nos invita a gestionar con nuevos paradigmas, repensar políticas y procedimientos, estructuras y propuesta de valor y estilos de liderazgo. Todo ello constituye los grandes desafíos para las empresas hoy, en cuanto a la gestión de talentos.
(*) Transformation Manager de Capital Humano de PwC Argentina
Telecom
Perfiles dinámicos y
metodologías ágiles
Dentro del marco de la adaptación de los procesos de trabajo de la empresa, Sergio Faraudo, director de Capital Humano sostiene: “Estamos convencidos de la potencialidad de nuestra empresa en la co-creación de ecosistemas de negocios atractivos, innovadores y desafiantes”.
“Queremos vivir y generar las mejores experiencias, sumando personas que quieran subirse a la aventura de construir la nueva Telecom” –reflexiona Sergio Faraudo–. Somos uno de los mayores empleadores de la Argentina, con un equipo que supera los 22.500 colaboradores. Nuestra búsqueda de perfiles hoy está asociada a personas que se destaquen por ser protagonistas, que quieran ser parte de un experiencia desafiante y con grandes oportunidades, que por el perfil de la compañía y nuestro negocio es uno de los más relevantes del país”.
–¿Cuáles son las claves para que una gestión de RR.HH. resulte exitosa, en cuanto a atracción, retención y desarrollo del máximo potencial de los miembros de la compañía?
La clave para ser exitosos en este sentido es garantizar una experiencia de valor 360 que contemple la integralidad de cada persona. En Telecom nos ocupamos del bienestar biopsicosocial de nuestra gente y nos enfocamos en brindar a cada colaborador una experiencia de trabajo que le permita desplegar y potenciar sus capacidades.
Nuestra propuesta de valor se basa en tres principios claves: es holística; humana, ya que busca generar emociones positivas; y creíble, poniendo en acción nuestro ser y hacer que representan la cultura Teco.
Nuestra estrategia de atracción y fidelización contempla también el proyecto estructural de transformación de nuestro negocio, que se apalanca en equipos que tienen referentes reconocidos en sus áreas de expertise en el mercado. Vivir la experiencia Telecom es ser protagonista, es intercambiar ideas, es co–crear en equipos de alta capacidad y performance que colaboran y agregan valor e impactan positivamente en la vida digital de millones de argentinos.
Los negocios digitales a los que Telecom está apuntando como parte de su evolución requieren perfiles dinámicos, que fluyan en el cambio constante y que tengan curvas de aprendizaje cada vez más aceleradas. Adicionalmente a las capacidades técnicas propias de los talentos digitales (desarrolladores, tech arquitects, UX/UI, diseñadores web) se requiere que tengan otro tipo de habilidades: autonomía, trabajo en equipo y la implementación de metodologías ágiles. Buscamos talentos que se caractericen por generar e impulsar ambientes colaborativos, que puedan desplegar sus competencias profesionales en distintos escenarios, manteniendo siempre un mindset de constante crecimiento.
Transformación de punta a punta
–¿De qué manera cambió el rol del departamento de Talento o RR.HH. en los últimos años y su posición dentro de la organización? ¿Cuáles son los principales desafíos que debe asumir hoy, en su vínculo con las otras áreas de la compañía y la gerencia general?
Capital Humano siempre acompaña la evolución de –cada negocio, sus particularidades en cuanto a cultura, servicios y diversidad de capacidades de los colaboradores. En Telecom evolucionamos nuestro paradigma de negocios, que nos desafía a tomar un rol activo, que potencia el journey de nuestra transformación, no solo el core del negocio sino también la cultura y sus atributos. Con la visión de ir más allá de la conectividad, estamos desarrollando nuevos negocios y soluciones 100% digitales que requieren un cambio en el mix de funciones de nuestra gente.
Este año diseñamos y evolucionamos nuestra Matriz Estratégica del Ecosistema Social de Telecom, que nos permite profundizar la transformación digital, el mindset colaborativo y la consolidación de una cultura cada vez más diversa e inclusiva. Y lo desarrollamos a través de seis drivers estratégicos: Transformación Cultural, Transformación Organizacional, Talento y Liderazgo, Diálogo Social, Bienestar y Evolución de Capital Humano, que incluyen más de 28 iniciativas superadoras. El principal objetivo es lograr una experiencia de trabajo innovadora, ágil, colaborativa y digital y, así, seguir impulsando nuestra marca empleadora.
Centralidad de la autogestión
–¿Considera que las compañías están preparadas para incentivar la autogestión de los empleados? ¿Se los estimula a tomar riesgos, aún a costa de que se produzcan errores?
–Esta pregunta es muy interesante ya que en Telecom asumimos el compromiso de promover la autonomía a las personas. Tal es así que forma parte de uno de los principios culturales que guían nuestra cultura: “hacemos, arriesgamos y lo seguimos intentando”. Este compromiso lo asumimos con total convicción.
La autonomía y el trabajo colaborativo son claves en nuestro nuevo modelo operativo en el que la agilidad está cobrando cada vez más protagonismo, con tribus interdisciplinarias para acelerar el desarrollo de los nuevos negocios digitales.
Por ejemplo, en nuestra estrategia de aprendizaje, promovemos la autogestión de cada colaborador a través de distintos programas, prácticas y herramientas direccionadas a generar capacidades estratégicas relevantes para el negocio. Entre ellas se destaca nuestra Teco Station, un ecosistema de instancias de aprendizaje y desarrollo que articula tres dimensiones: Tech Station, focalizada en developers, perfiles de DevOps, Automation y Cloud; Agile Station, para desarrollar habilidades ágiles para una cultura de experimentación, aprendizaje e iteración; y Digital Station, con desafíos orientados al desarrollo de productos digitales como UX /UI, marketing digital, y data analytics y data science.
Además, como parte de la evolución cultural que implica nuestra propia transformación digital, hacia adentro de la organización estamos adoptando cada vez más herramientas de colaboración y autogestión que permiten que nuestros colaboradores puedan realizar desde consultas y requerimientos informáticos, hasta utilizar herramientas para el desarrollo de nuevas aplicaciones y sistemas con un formato self service.
En simultáneo, estamos viviendo la Teco XP, una modalidad de trabajo híbrida que combina la presencialidad con el mundo virtual, según los diferentes tipos de tareas y proyectos. Siempre priorizando el equilibrio vida personal, familiar y laboral y el bienestar biopsicosocial de nuestra gente, en sintonía con nuestro objetivo primario de contribuir a la excelencia de las experiencias de nuestros clientes.
Carrefour
Un enfoque más humano
Sobre las modificaciones en el rol que ejerce el departamento de RR.HH en la empresa, Candela Arias, secretaria general y directora del área, subraya: “En los últimos años, el rol de estas gerencias se ha modificado, tomando más protagonismo y transformando una gestión que solía ser administrativa, en la toma de decisiones con un enfoque más humano y empático”.
“Con la digitalización de los recursos humanos, el área tomó aún más importancia, ya que no solo acompaña las decisiones de la compañía sino que es embajadora de un cambio cultural en la empresa, promoviendo y siendo protagonista de acciones, proyectos y una transformación que se está dando en las organizaciones a escala global –menciona Candela Arias, secretaria general y directora de Recursos Humanos de Carrefour–. En la actualidad el rol del departamento de Recursos Humanos no se limita al apoyo a los puestos más altos, sino que tiene un rol fundamental de escucha y comprensión para con todo el equipo de colaboradores. El compromiso con la comunidad de empleados y empleadas, el sostenimiento y promoción de la diversidad y la garantía de salud laboral son premisas centrales que asumimos desde el área”.
Potenciar el crecimiento
–Si tuviera que definir tres conceptos o palabras claves que definen hoy a la gestión del talento, ¿cuáles serían?
Los conceptos que mejor definen nuestra gestión desde Carrefour son la identificación, el desarrollo y el acompañamiento de nuestro talento.
Nuestra misión es formar equipos que aporten diversidad, así como acompañar y potenciar el crecimiento de cada persona.
Con mucho orgullo podemos decir que, con 17.000 colaboradores y colaboradoras en nuestros equipos, hoy 1 de cada 2.500 personas que viven en Argentina trabajan de forma directa en Carrefour Argentina.
Randstad
Adaptarse, evolucionar o perder talento valioso
En la salida de la pandemia se está dando un proceso de cambio que adquiere cada vez más fuerza y que plantea a las organizaciones la necesidad de adaptarse a un entorno en movimiento, aún no del todo definido, pero que claramente les impone la necesidad de ser flexibles, de evolucionar. ¿De qué hablamos? De la reconfiguración de lo que buscan y esperan las personas del trabajo.
Por Andrea Ávila (*)
Esta coyuntura es la que empuja y pone a las organizaciones en la necesidad de adecuar sus Propuestas de Valor al Empleado (PVE), trabajar en lo que transmite su marca empleadora y, principalmente, en los arreglos de flexibilidad que van a ofrecer para poder atraer y retener al talento.
Esos grandes cambios en lo que refiere a lo que buscan y esperan las personas del trabajo es algo que se está viendo claramente en todo el mundo. En Argentina se expresa en una mayor rotación laboral y en EE.UU. y otros países es lo que moviliza lo que se conoce como la “gran renuncia”.
En todos los casos, lo que subyace a este fenómeno es el cambio de prioridades de las personas y la reconsideración de lo que quieren de sus vidas y sus carreras que ha forzado el paso de la pandemia. Por eso los trabajadores están poniendo su realización personal en primer lugar y esto impulsa una mayor disposición al cambio, especialmente en los millennials y centennials. Pero no porque a los jóvenes les haya impactado de manera particular, sino porque ellos tienen menos ataduras, tienen más libertad para tomar decisiones menos conservadoras para alcanzar sus objetivos. Los que ya peinamos canas tenemos un gap mayor entre los que queremos y soñamos, entre nuestras aspiraciones y las decisiones que tomamos.
Este cambio de mindset, de expectativas y de prioridades por parte de las personas tiene un denominador común, que es la búsqueda de un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y se traduce en decisiones de cambio de estilo de vida que empiezan a ser visibles en nuestros círculos de amistades y familia.
Se ve cuando nos enteramos de alguien que decidió cumplir el sueño de trabajar desde la playa, pero también puede ser un cambio de trabajo de una empresa a otra, lanzarse finalmente a encarar un proyecto propio, animarse a regresar al pueblo natal gracias a la posibilidad del trabajo remoto, mudarse al sur o simplemente renunciar a un empleo porque hay que volver al trabajo presencial y la persona no quiere resignar la rutina adquirida en pandemia de ir a buscar a su hijo al jardín.
La felicidad, antes que la seguridad
Tras el paso del coronavirus, ya no somos los mismos y esa búsqueda de un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal pesa cada vez más en las decisiones de carrera.
Hace unos días difundimos el informe de una encuesta que hace Randstad en 34 países, con preguntas que justamente buscaban indagar y entender mejor este fenómeno, y ahí aparece claramente la búsqueda de felicidad como driver.
El 25% de los encuestados en Argentina dijo que preferiría estar desempleado que infeliz en su trabajo, frente al 33% que dijo eso mismo a escala global. A esta pregunta más bien retórica, de escenario hipotético, le siguió una mucho más ácida, preguntando a los participantes de la encuesta si estarían dispuestos a renunciar a un empleo que no les permitiera disfrutar de la vida. El 47% de los trabajadores argentinos afirmó que renunciaría a un trabajo si este le impidiera disfrutar de su vida, en línea con las respuestas obtenidas a escala mundial, que se ubicaron en el 48%.
Estos resultados del estudio son algunos de los muchos indicadores que nos dicen que hay un cambio en marcha y que las personas quieren flexibilidad y necesitan y demandan trabajos que cumplan con sus expectativas de bienestar emocional y realización.
Nuevos intereses, nuevas demandas
Esta mini revolución en ciernes es la que está modelando un nuevo escenario en lo que refiere a la atracción y retención del talento, con una fuerza laboral más empoderada, con nuevos intereses y expectativas que se suman a las anteriores, empujando la redefinición de las condiciones del “contrato social” del trabajo entre los trabajadores y sus empleadores.
Podríamos decir que así como tenemos “la gran renuncia”, se está abriendo hoy “la gran renegociación”, porque la gente quiere más opciones sobre dónde y cómo trabajar, quiere bienestar, quiere un propósito y una larga lista de etcéteras.
Todo esto es un gran desafío de adaptación para las organizaciones y en particular para las áreas de Capital Humano, que deben evolucionar para evitar la pérdida de talento.
(*) CEO de Randstad para Argentina y Uruguay
Santander
Lograr la mejor versión
de cada persona
“Hoy la transformación es un hecho, no podemos tomar decisiones con modelos que ya no aplican o son obsoletos –expresa Natalia Kingsland–. Acompañamos a los líderes para que puedan transformarse, para transformar y aportar valor a través del aprendizaje continuo”.
Como tendencia, las compañías se vuelvan hacia el estímulo de la proactividad, la autogestión, a “tomar riesgos”, todo lo cual implica adaptar los liderazgos hacia una mayor tolerancia al error. ¿Cómo se maneja? De acuerdo a Natalia Kingsland, gerenta de Talento, Cultura y Transformación de Santander, “El error es tomado como una oportunidad única de aprendizaje, que da la posibilidad de hacer las cosas de otra manera. Siempre hay resistencias al cambio, esto es en general; no es fácil salir de la zona de confort, inclusive sabiendo que dar ese paso te va a llevar a un mejor lugar. Es en esos puntos de inflexión que encontramos el desafío. Acompañamos desde el autoconocimiento, la capacitación y teniendo la mirada en el futuro para poder encontrar nuevas herramientas que nos permitan gradualmente implementar los cambios necesarios para acompañar al negocio a través de las personas”.
Propuestas diferenciales
–¿Cómo se gestionan las demandas y necesidades diversas de las distintas generaciones que conviven en una organización?
–La diferencia generacional es una oportunidad enriquecedora para crear espacios diversos, lo que fomenta equipos que pueden co–crear desde diferentes puntos de vista generando mejores resultados.
En Santander, nuestra prioridad es acompañar a las personas independientemente de su generación, para que puedan desarrollarse y ser su mejor versión. Es por eso que tenemos diseñada una propuesta de beneficios apuntada a los diferentes momentos de la vida más que a una generación en particular. Algunos ejemplos de esto son los beneficios como Días Off Santander, que permite disfrutar de un día por mes libre para hacer lo que cada persona necesite o más le guste, y el Día Flex Santander, que es la posibilidad de tomar medio día para cuestiones personales. También contamos con Día de Cumpleaños Flex (un día para celebrar el cumpleaños personal dentro de los 30 días de ocurrido). Día del cumpleaños del hijo o hija, para que las personas puedan acompañar a sus hijos o hijas en un día tan especial. También, ofrecemos licencia por maternidad de 14 semanas (ocho días más que lo estipulado por ley) y licencia por nacimiento de 30 días para la pareja no gestante, quien puede gozar de esos 30 días de forma corrida o particionada hasta el año de vida del hijo o la hija.
Espacios pensados para integrar
–La profundización del trabajo remoto o híbrido ¿cómo cambió las relaciones al interior de los equipos de trabajo? ¿Qué estrategias se ponen en práctica para garantizar el engagement en este contexto?
–La autonomía, el trabajo por objetivos y sobre todo la autogestión de los equipos de trabajo son herramientas que favorecen al engagement, la confianza en las personas, para poder organizarse desde dónde trabajar y sobre todo fomentando que los espacios de la oficina sean utilizados y elegidos en pos de favorecer la integración entre los equipos. En Santander conviven diferentes modelos de trabajo, presenciales, híbridos y remotos, dependiendo la naturaleza de la actividad y poniendo al cliente en el centro de nuestras decisiones.
Pan American Energy
Desarrollo del potencial:
el propósito de los líderes
De acuerdo a su gerenta de Talento, Victoria Traverso, hoy los liderazgos se caracterizan por la cercanía, la empatía, la flexibilidad y una mirada holística de las personas. En este modelo, la inclusión y la colaboración son claves y también los vínculos cercanos, con base en la confianza.
En entrevista con Mercado, Victoria Traverso, gerenta de Talento de PAE, repasa las principales tendencias y desafíos que enfrentan las organizaciones a la hora de atraer y gestionar los talentos; base de toda compañía exitosa.
–¿Qué tres aspectos son los que más valoran las personas a la hora de elegir un lugar donde trabajar? ¿Se perciben diferencias notorias entre las distintas generaciones?
–Hoy más que nunca cobran relevancia nuestros valores culturales, un propósito organizacional que inspire a nuestros colaboradores a dar lo mejor de sí, una red de conversaciones que permita que las cosas sucedan, valorar el aporte de cada individuo en su diversidad y promover espacios de trabajo colaborativos para que surja el aprendizaje y los talentos emerjan.
Durante la pandemia, muchos nos replanteamos la forma de trabajar y la mirada volvió a estar puesta en el propósito, en el aporte que las organizaciones hacen en las sociedades y cómo impactamos cada uno, desde nuestro lugar, en ese propósito. Por otro lado, aspectos como los entornos de trabajo flexibles y colaborativos, vinieron para quedarse. Por eso, ya no se habla tanto de la “gran renuncia” sino de la “gran re–evaluación”.
En los últimos años, muchas áreas de Talento trabajamos con el objetivo de convertirnos en business partners, estar en la mesa de decisiones siendo un socio estratégico del negocio. Hoy, probablemente ese rol no sea suficiente. La nueva realidad nos exige ser business players, ya no acompañando y asesorando, sino siendo parte activa de la estrategia y el día a día de los negocios.
Los desafíos de negocios actuales requieren un área de Recursos Humanos conectada tanto con lo que sucede en la organización como fuera de ella, anticipándose a las necesidades y actuando proactivamente.
Lo humano, en el centro
–Las “habilidades blandas” han adquirido una relevancia mayor en los últimos años. ¿Considera que se pueden aprender o perfeccionarse? ¿De qué manera se forma o capacita a los líderes en este sentido?
–El desafío de la transformación, la digitalización y la automatización pondrá cada vez más en valor a las habilidades relacionales, conversacionales, la empatía y todo aquello que solo las personas podemos aportar. Asimismo, pondrá el foco en el aprendizaje continuo: el mundo cambia en forma acelerada y los saberes también.
Hay aspectos del liderazgo que hoy aparecen con mucha más fuerza: el liderazgo cercano y empático, con mirada holística de las personas, el liderazgo inclusivo y colaborativo, el líder flexible que acompaña al equipo en los cambios y que construye vínculos basados en confianza.
Desde PAE, tenemos mucho foco en el desarrollo de nuestros líderes, dado que entendemos que tienen un efecto multiplicador sobre los equipos directos, pares y sus respectivos líderes.
En este sentido, estamos llevando adelante diversos programas a lo largo de toda la organización que propicia espacios de reflexión. Estas acciones incluyen el aprendizaje formal, programas para reflexionar sobre la humildad, sobre el propósito y el legado como líderes. Por último, continuamos con prácticas por medio de las cuales brindamos herramientas y un espacio de reflexión en lo que implica la transición de contribuidor individual a líder de equipo.
Trabajo horizontal
–El desarrollo de carrera casi personalizado es una de las principales demandas de los talentos jóvenes. ¿Qué pueden ofrecer las compañías para dar cuenta de esto?
–Desde hace varios años sostenemos una estrategia basada en actividades y proyectos que fomentan la oportunidad de que jóvenes profesionales puedan sumarse para participar en proyectos de impacto, donde aporten su mirada al tiempo que desarrollan su potencial.
En PAE trabajamos con la mirada de la agilidad, a partir de equipos multidisciplinarios que trabajan con horizontalidad y un objetivo en común. Todos los participantes contribuyen, todas las ideas son escuchadas y los compromisos se acuerdan en el equipo. Asimismo, al estar basado en entregas parciales, se puede ir corrigiendo durante el proceso. Esto también potencia la mirada del aprendizaje en “el hacer” que es tan relevante en estos tiempos.
Por otro lado, en relación con el desarrollo de carrera de jóvenes talentos, lo pensamos como caminos de desarrollo y aprendizaje.
En este sentido, el principal objetivo que tenemos las organizaciones es pensar en la experiencia, desafiando los modelos organizacionales para volverlos más flexibles; y pensar el aprendizaje como algo continuo. Hoy se habla de “lifelong learning” y desde PAE hemos evolucionado nuestra Universidad Corporativa, Energy Learning Center (ELC) con esta mirada de aprendizaje, pensando en lo continuo, en la diversidad de formas en las que aprendemos hoy y apalancándonos en inteligencia artificial.
Laboratorios Bagó
Equipos multidisciplinarios en espacios abiertos y funcionales
“Existen factores claves para fidelizar el talento valioso –indica su gerenta de RR.HH., Karina Giordano–. Además de ofrecer un buen ambiente que ‘dé ganas de ir a trabajar’, es fundamental generar un sentido de pertenencia en la compañía, mantener una buena comunicación, reconocer los logros, ofrecer posibilidades de desarrollo y procurar un buen balance de la vida personal y profesional que permita el crecimiento del colaborador y mejore su calidad de vida”.
En entrevista con Mercado, Karina Giordano, gerenta de RR.HH. de Laboratorios Bagó, da cuenta de cómo se manejan las demandas de flexibilidad de las personas y de cómo el ambiente de trabajo colabora en el desempeño de los equipos.
–¿Cómo se maneja, dentro de la compañía, el equilibrio entre las demandas de flexibilidad dado que hay áreas de la compañía que pueden implementarla y otras que no pueden hacerlo?
–En Laboratorios Bagó contamos con una oficina central que reúne las áreas administrativas y tres plantas productivas propias en Argentina (La Plata, City Bell y La Rioja). Es por esto que durante la vuelta a la presencialidad post pandemia optamos por un esquema híbrido, dentro de las posibilidades que teníamos según cada locación.
Los colaboradores que pueden desarrollar sus tareas en casa o en la oficina tienen una semana que se divide en tres días en la oficina y dos en casa. Creemos que de esta manera podemos aprovechar lo mejor de los dos mundos y facilitar a todos los colegas mayor flexibilidad. En el caso de las plantas, existen sectores que pueden hacer tareas desde casa, pero la gran mayoría se desempeña en el ámbito productivo y para poder asegurar el abastecimiento de nuestros productos hacen presencialidad completa, y cuentan con sus espacios de descanso, refrigerios/almuerzo y de participación en actividades institucionales, de formación o proyectos estratégicos.
Potenciar la comunicación y la innovación
–Cada vez más, el trabajo se vuelve colaborativo y, a la vez, respetuoso de la individualidad. ¿Cómo se garantiza su puesta en práctica, de manera de generar equipos de trabajo incentivados y creativos?
–Creemos que el trabajo necesariamente debe ser colaborativo y fomentamos la creación de equipos multidisciplinarios para poder alcanzar nuestros objetivos. Es por eso que a la hora de rediseñar nuestras oficinas priorizamos los espacios abiertos y los escritorios funcionales, para generar nuevas formas de vincularnos y de trabajar, donde los colegas puedan relacionarse y organizarse como células ágiles para resolver problemas y agregar valor.
En Bagó consideramos que la innovación es un factor clave para generar equipos incentivados y creativos, y por eso diseñamos programas para potenciar la comunicación y la innovación, entendiendo que es fundamental que atraviesen todos nuestros procesos y de esta forma nos muevan a trabajar de forma colaborativa.
BDO
La forma en que se trabaja
ha cambiado para siempre
Las empresas se enfrentan a uno de los mayores desafíos de diseño organizacional de nuestra historia. La tensión entre equidad, flexibilidad y autonomía personal están en el centro de atención y las habilidades blandas se vuelven un bastión fundamental para el balance.
Por Gabriela Castro (*)
Después de casi dos años de incertidumbre, lo único que es seguro es que la forma en que las personas eligen trabajar ha cambiado para siempre: trabajo remoto, distribuido, flexible, híbrido flexible, híbrido centrado en la oficina… estos son solo algunos de los modelos de trabajo que se están utilizando, pero más allá de la forma específica, el nuevo modo de relacionarse e interactuar es un punto indispensable para configurar el éxito.
La tecnología abrió la puerta a un significativo número de ventajas en lo laboral (el equilibrio entre tiempo de trabajo y tiempo de ocio, sin dudas repercute positivamente en la felicidad y productividad de los colaboradores), pero debe ser gestionada con cuidado. La “zoomización” de los vínculos puede venir acompañada de cierta despersonalización y esto puede impactar negativamente en el negocio y la cultura de la empresa: colaboradores que no logran absorber el propósito y los valores de la compañía o personas que, al eliminarse la dinámica tradicional de oficina, quedan aisladas socialmente y se van desmotivando con el correr de los meses.
Es así que el entrenamiento de habilidades blandas, si bien siempre fue relevante, en este contexto adquiere una doble importancia. Hoy en día el líder debe estar más preparado que nunca y las compañías deben prestar atención al desarrollo de estas cualidades y a la detección temprana de aquellos talentos que se adaptan a estas funciones con mayor naturalidad.
Un ambiente de escucha
En línea con lo recién mencionado, una escucha atenta es clave no solo para entender lo que les pasa a nuestros colaboradores, sino también para comprender hacia dónde quieren ir.
Es cada vez más frecuente y enriquecedor ver equipos diversos, pero esa diversidad se traslada también a expectativas y deseos: el universo de un nativo digital no es el mismo que el de una persona nacida en la segunda mitad del siglo 20 y las compañías deben procurar adaptarse y ser funcionales a todas las generaciones. Todos son necesarios, todos tienen algo para aportar y todos merecen encontrar su recompensa.
Un desarrollo de carrera personalizado –algo que escuchamos asiduamente– no puede ser llevado a cabo sin un ambiente propicio para la escucha. En este sentido, creo que se trata de combinar, por un lado, un plan de crecimiento por objetivos mesurado y, por otro lado, generar espacios que permitan canalizar las motivaciones personales de cada colaborador.
La construcción de espacios interdisciplinarios dedicados a la inclusión, el cuidado del medioambiente y la sostenibilidad son buenos ejemplos para ver cómo se articulan esos intereses que hoy no corren exclusivamente por el lado de la jerarquía.
Nutrir el negocio
Por supuesto que no se trata de limitar la voz de los colaboradores únicamente a espacios de intercambio complementarios, sino justamente de ejercitar la escucha en los líderes para nutrir de ideas nuevas el negocio mismo.
Una organización con un plan de carrera personalizado no es una organización que propone de arriba hacia abajo un paso a paso (¡esto existe pero no es lo principal!), sino que se trata de una empresa que, ejercitando la escucha en todas las capas de la organización, toma ideas buenas (que no siempre son patrimonio de los mandos más altos) y las impulsa.
Mejorar y fomentar la comunicación permitirá identificar con mayor facilidad los talentos internos, sus debilidades y fortalezas, y darles el seguimiento necesario para encontrar motivación en un lugar donde se sienta valorado y útil.
(*) Gerenta de Marketing, BDO en Argentina
El camino hacia a la innovación
Digital mindset: el factor clave
para la creación de valor
Por Martina Massa (*)
La experiencia nos expuso en diversas ocasiones a un escenario en el que dos empresas con capacidad de acceso similar al capital y al talento tienen resultados extremadamente opuestos en sus intentos por crear valor a partir de las nuevas tecnologías: mientras una es exitosa y disruptiva, la otra naufraga en sus proyectos y ve cómo se le va el tren de la innovación. ¿Dónde radica la diferencia entre ambas? En que la primera, sin duda, logró desarrollar lo que se conoce como digital mindset.
La “mentalidad digital” no se relaciona con un enfoque tecnológico ni con la implementación de una herramienta en particular: es una manera de pensar la organización en su conjunto y abarca desde la plana ejecutiva más alta y a los colaboradores de todas las áreas. Una definición ampliamente utilizada dice que este cambio de mentalidad se produce cuando todos los miembros de una organización –incluyendo los inversores– ven la tecnología como una fuerza fundamental en el éxito de la misión y la visión de la organización.
Las empresas que tienen un digital mindset incorporado en su ADN buscan entender el futuro de su negocio apoyándose en los datos. De hecho, el primer pilar que distingue a una empresa con digital mindset es, precisamente, la capacidad de analizar lo que viene desde el punto de vista del modelo de negocios: no se preguntan cómo implementar automatización, inteligencia artificial o internet de las cosas, sino que estudian cómo pueden entregar productos y servicios con más eficiencia y menos fricción y, a partir de las conclusiones, analizan de qué manera la tecnología puede dar soporte a eso.
La variable humana
Lo mismo ocurre con el talento humano. En una empresa que lidera en el universo digital, el foco está en actividades de alto valor agregado: tareas orientadas a potenciar la experiencia del cliente, mejorar los procesos de negocios u optimizar cualquier aspecto de la organización. Entre las rezagadas, en cambio, permanecen numerosos roles de apoyo a tareas administrativas, repetitivas y de bajo valor agregado, como el cierre de los balances financieros o el control de los recibos para gestionar los gastos.
Un liderazgo capaz de trasladar la mentalidad digital a todo el equipo es esencial. ¿Qué habilidades son las ideales en cada uno de los colaboradores para que esto pueda impulsarse? La capacidad de adaptación, la curiosidad intelectual, el aprendizaje continuo, la falta de miedo al error (esto es imposible si la propia organización no desarrolló también esta cultura del fracaso como oportunidad de aprendizaje) y la capacidad de apuntar hacia el cumplimiento de los propósitos personales en la medida que los alinea con los objetivos de la organización.
Cultivar la mentalidad digital
¿Es posible cultivar un digital mindset? No existe una receta mágica ni una fórmula infalible, pero sí una serie de comportamientos y elementos culturales que sin duda ayudan. Por lo pronto, es imprescindible que los ejecutivos de más alto nivel sean la voz que lidere el cambio cultural.
Luego, como se mencionó, es importante que se cree un entorno “seguro” para fallas: si las personas son juzgadas o castigadas ante un error, no se atreverán a experimentar ni a innovar. Una de las palabras que más resalta a la hora de probar cosas que nunca antes se probaron es “coraje”.
Los programas de formación en habilidades digitales son muy importantes para complementar conocimientos y modificar los comportamientos laborales. Incluso, este podría ser apenas el primer paso para comenzar un proceso de aprendizaje continuo para el capital humano. Y si bien la capacitación es necesaria, no es suficiente: es fundamental producir estímulos para que el talento utilice estas nuevas habilidades para crear oportunidades a partir de los datos y las nuevas tecnologías como la inteligencia artificial. Los niveles más altos de adopción y aceptación se producen cuando los colaboradores están motivados para desarrollar la competencia digital porque creen en la estrategia de transformación y se sienten capaces de ayudar a hacerla realidad.
El rol del Centro de Excelencia
La formalización de un Centro de Excelencia (CoE, por sus siglas en inglés) puede jugar un papel fundamental no solo para congregar y medir las iniciativas digitales, sino también para identificar y resolver obstáculos culturales. Muchas veces, la resistencia proviene de la desinformación: falta de comprensión del impacto de las iniciativas digitales y confusión respecto del rumbo que tomará la organización, que se combinan con una sensación de que los riesgos y las amenazas para cierta parte de los empleados son tangibles e inmediatos. El CoE puede facilitar la comunicación aclarando los objetivos de la transformación digital tanto en relación a lo que significa para la organización como al impacto que generará en cada una de las partes interesadas.
Otro punto clave para identificar si una organización tiene un mindset digital real está en que su negocio es, precisamente, digital: los procesos analógicos y las formas arcaicas de hacer las cosas quedan descartadas para siempre: buscar la forma de “calzar” nuevas tecnologías en el antiguo statu quo del negocio es un camino que lleva a gastar dinero, frustrarse –lo que impide luego avanzar con otras iniciativas digitales– y seguir perdiendo terreno con la competencia.
(*) Marketing & Communications Manager de Making Sense
Bayer
Acuerdos flexibles
María Malter Terrada, Manager de Experiencia de Talento Integrado para Cono Sur
En los últimos años la flexibilidad, la diversidad y el desarrollo profesional se convirtieron en los aspectos con mayor relevancia a la hora de elegir dónde trabajar. Estos atributos que estaban más instalados en generaciones de jóvenes profesionales, luego de la pandemia, también se transformaron en un must para los profesionales con más años de experiencia, que venían acostumbrados a una modalidad de trabajo diferente a la que hoy pueden acceder en múltiples empresas.
Trabajar en un lugar donde podamos “ser nosotros mismos”, sentirnos seguros psicológicamente, sin ningún tipo de etiqueta o sesgo es un aspecto de alto valor en el momento de elección. En Bayer es parte de nuestra cultura aprender de miradas diferentes y desarrollarse a través de una comunidad diversa que promueve la innovación y experiencias potenciadoras de aprendizaje.
Las nuevas modalidades de trabajo híbrido nos enseñaron a trabajar desde casa, optimizar tiempo de viajes al trabajo, aprender a priorizar y balancear la vida laboral y personal. Hoy podemos encontrar distintas formas de trabajo híbrido en el mercado y las personas tienen en cuenta esta flexibilidad a la hora de elegir dónde trabajar. En Bayer estamos innovando con un modelo acorde a cada equipo, creado entre el colaborador y el líder según la necesidad del negocio, del equipo y la individualidad de quien ocupa cada rol. Un acuerdo flexible que va transformándose según las necesidades que vayan apareciendo.
Por último, aprendizaje y más aprendizaje. Hoy más que nunca aprender y mantenerse actualizado de las tendencias, metodologías de trabajo y ecosistemas activos es crucial para trabajar con propósito, impacto y plenitud. En Bayer ofrecemos un camino de aprendizaje constante, con proyectos y comunidades de aprendizaje diversas que dan lugar a nuevas ideas.
–El cambiar de proyectos y trabajar en nuevos desafíos suelen ser atractivos para los talentos de hoy. ¿De qué manera las organizaciones enfrentan estas preferencias, para conservar el talento valioso?
–En Bayer buscamos escuchar proactivamente, identificar necesidades y oportunidades que enfrenta hoy el talento de forma dinámica y cambiante. En este sentido, no buscamos “retener”, sino que el talento nos elija como lugar de pertenencia y desarrollo. Se trata de una elección mutua y constante. Nuestra propuesta está plasmada en la Visión de Bayer “Salud para todos y hambre para nadie”; es desde este propósito que convocamos a quienes quieran sumarse a trabajar a través de la innovación, las nuevas tecnologías y una mirada inclusiva. De esta manera, acompañamos al talento a encontrar sentido en su desarrollo y desde ahí potenciar experiencias de aprendizaje en un ambiente de trabajo que entusiasme y motive a cada colaborador a mostrarse tal cual es y dar lo mejor de sí en colaboración con otros.
KPMG
Ponerse en la piel del colaborador
Juan Manuel Martín, director de People
Estamos elaborando una estrategia de beneficios adaptados a nuestros colaboradores, considerando rango etario, intereses personales, desarrollos de carrera, flexibilidad laboral, beneficios y acciones orientadas al bienestar que tenga sentido para los empleados. No buscamos que el colaborador se ponga la camiseta de la compañía, sino que intentamos ponernos en su piel.
–¿Qué aspectos son los que más valoran las personas a la hora de elegir un lugar donde trabajar? ¿Se perciben diferencias entre las distintas generaciones?
–Hoy, luego de la situación de aislamiento obligatorio, ha cambiado mucho lo que espera un candidato de sus próximos empleos. Flexibilidad, libertad, creatividad y condiciones de pago son las principales preocupaciones cuando se les da la oportunidad de generar preguntas e inquietudes.
Los más jóvenes o perfiles tecnológicos tienen mayor predisposición para buscar trabajos que les den la posibilidad de proyectarse en el exterior y dejan como segunda opción los empleos que puedan ofrecerles un desarrollo de trabajo en el ámbito local. Esto está claramente traccionado por las opciones de pago que tienen, como criptomonedas o cuentas en el exterior, para aquellos que tienen la chance de gestionarlas.
–¿Considera que las compañías están preparadas para incentivar la autogestión de los empleados? ¿Se los estimula a tomar riesgos, aún a costa de posibles errores?
–Las empresas estamos intentando generar una autogestión por parte de los empleados, pero creo que en general el mercado aún necesita seguir entendiendo cuáles son los desafíos que las nuevas generaciones e incluso las nuevas reglas de juego post aislamiento están instalando. No obstante, el estar en una posición de escucha activa nos permite estar atentos a nuevas oportunidades de gestión.
Pfizer
Todas las voces
María Pía Saraceni, directora de RR.HH.
Para nosotros, la gestión del talento se compone de excelencia, coraje y equidad. En Pfizer tenemos el propósito de innovar para cambiar la vida de los pacientes y eso requiere del espíritu humano de personas que comulguen con estos valores y de que podamos brindarles las herramientas para desarrollarlos.
La excelencia habla de la forma en la que hacemos nuestro trabajo: enfocarse en lo que importa, acordar quién hace qué y medir el progreso. Esto implica ofrecer herramientas de gestión, promover el crecimiento y fomentar la motivación.
Por su parte, creemos que los avances comienzan cuando tenemos el coraje para desafiar convenciones. Alentamos a que los colegas piensen en grande, alcen su voz y sean decisivos. La equidad también es fundamental para que todos tengan las mismas oportunidades, se sientan acompañados, escuchados y motivados, sin distinción de género, nacionalidad, raza o etnia.
Además, quisiera destacar la alegría, un valor que en Pfizer buscamos que los colegas tengan presente. Tener la capacidad de celebrar los logros, reconocer a nuestros compañeros y compartir el día a día con energía positiva, genera un clima de trabajo más ameno, donde las posibilidades de seguir generando nuevas perspectivas y avances es inminente.
–Las “habilidades blandas” han adquirido relevancia en los últimos años. ¿Considera que pueden aprenderse o perfeccionarse? ¿De qué manera se forma o capacita a los líderes en este sentido?
–El ambiente laboral debe promover oportunidades y herramientas para que cada colega pueda formarse, potenciar sus habilidades y perfeccionarse en su rol. El crecimiento profesional es uno de nuestros objetivos y alentamos constantemente a que los colegas salgan de su zona de confort y se desafíen en pos de nuevas y enriquecedoras experiencias.
En este sentido, recientemente lanzamos Pfizer Learning Academy, una plataforma de capacitación con contenido de consultoras especializadas –como Harvard Manager Mentor, TED@Work y Linkedin– que busca desarrollar habilidades y realizar un seguimiento de cada aprendizaje, con casos de estudio, artículos, podcasts, ejercicios prácticos, videos y libros de texto.
BAT
Participación abierta
María Florencia Altamiranda, Head of HR Chile y Argentina
–La diversidad en los equipos ha demostrado rendir buenos resultados. ¿Qué desafíos impone la gestión de un colectivo diverso en todo sentido?
–La diversidad e inclusión son fundamentales para avanzar en nuestro viaje de transformación hacia A Better Tomorrow (Un Mañana Mejor), a través del cual buscamos disminuir el impacto en la salud de nuestro negocio con el desarrollo de nuevas tecnologías y categorías de productos no combustibles.
Nuestro compromiso de fomentar una cultura diversa e inclusiva está respaldado por nuestro Ethos, (“espíritu”): ser audaces, rápidos, empoderados, responsables y diversos.
Reconocemos que, para mantener una fuerza laboral diversa, debemos asegurarnos de que nuestra cultura los respalde y ese es el mayor desafío. La diversidad fomenta la innovación, la creatividad y las diferentes formas de pensar; crea un lugar gratificante para trabajar, con oportunidades para colaborar con una amplia gama de personas de diferentes orígenes, edades, culturas y perspectivas. Al alentar a nuestra gente a valorar sus diferencias y empoderarla para que lleven estas diferencias a su lugar de trabajo, estamos creando una fuerza laboral más comprometida y unida, algo fundamental para alcanzar el éxito.
Por eso nuestro Ethos, sumado a nuestro propósito de construir A Better Tomorrow, es lo que nos impulsa y nos une.
–¿Qué procesos de upskilling, reskilling y capacitaciones han demandado los cambios introducidos por las nuevas tecnologías?
–Nuestra transformación está guiada por nuestros talentos. Por eso invertimos mucho en ellos y en future capabilities, utilizando un enfoque basado cada vez más en datos y digitalización.
Brindar oportunidades de aprendizaje y desarrollo para nuestros empleados siempre ha sido una parte integral de nuestra cultura y hoy las nuevas tecnologías nos permiten acelerar y extender estos procesos.
Pero no solo es importante invertir en capacitación: también debemos estar abiertos a lo que nuestros propios empleados pueden enseñarnos; escuchar y aprender de ellos para entender necesidades y nuevas demandas. En este sentido BAT cuenta con una gran variedad de canales de participación abierta.
Mirgor
Aprender y dejar una huella
María Florencia Manrique, gerenta ejecutiva de RR.HH.
Desde Mirgor creemos firmemente que las personas deben lograr una experiencia enriquecedora e integral en sus trabajos. Buscamos el talento y, a partir de él, evaluamos la oportunidad laboral que se le presenta en relación a la experiencia total y completa que pueda obtener dentro de nuestra compañía. Esto involucra la posibilidad real de aprender algo nuevo, de hacer un aporte concreto y de dejar alguna huella en la organización y más aún, en la sociedad. Hoy juega un rol trascendental el impacto y objetivo social del lugar de trabajo, por eso buscamos darle un enfoque sostenible a todo lo que hacemos.
Asimismo, quienes buscan un empleo también están mirando que las organizaciones los cuiden y que respeten sus valores y necesidades. Hoy los candidatos que evaluamos demuestran su interés en poder conservar sus espacios individuales y necesidades personales, que se suman a las de su rol como integrantes de una organización, y que tienen su foco en el equilibrio con su vida personal.
Así como las marcas se focalizan en la experiencia del cliente, desde Capital Humano dentro de Mirgor, cada vez más, nos estamos enfocando en ofrecer una experiencia que enriquezca el recorrido que hará un colaborador dentro de la organización y hacia afuera.
En ese sentido, Mirgor es una compañía con unidades de negocio muy diversas, por eso, a la hora de pensar en beneficios para nuestros colaboradores, creemos que es muy importante hacerlo pensando en los puntos diferenciales de cada población, personas, áreas. Cada persona quiere tener su propia experiencia, resolver sus necesidades y expectativas, por eso para atraer y retener talento es cada vez más importante atender la propuesta de valor que la compañía ofrece a cada uno, en particular. Por ejemplo, hay sectores en que la demanda de una modalidad de trabajo 100% remota es más fuerte que en otros en los que se sienten más cómodos con una metodología híbrida.
Desde la organización, buscamos que el ir a la oficina tenga un propósito para el colaborador; por eso preparamos oficinas dinámicas, modernas con espacios abiertos; y apostamos a actividades que fomenten la integración de los equipos en los días que los colaboradores asisten presencialmente.
Lisicki Litvin
Crecimiento y autonomía laboral
Cyntia Poggi, directora
Las empresas pasan hoy por un particular momento: les cuesta dar con el talento adecuado para sus actividades. Con la transformación cultural y digital que todos estamos atravesando, el mundo laboral empieza a redefinirse y esto presenta desafíos tanto para los colaboradores como para las compañías.
En primera instancia, estamos convencidos de que el desarrollo personal y espiritual es tan importante como el crecimiento profesional para lograr el éxito de la organización. Los factores claves de una propuesta de valor consisten en incorporar beneficios basados en el bienestar emocional, financiero, el desafío profesional y la flexibilidad laboral.
Consideramos indispensable transmitir valores que generen identificación y compromiso en las personas. Esto es esencial hoy para atraer y retener talentos, que cada día eligen más en qué empresas quieren trabajar. Por otra parte, para ser una organización atractiva a los ojos de los candidatos, es preciso ofrecer modelos flexibles y con foco en las personas.
En un contexto en el que la competencia trasciende fronteras, debemos focalizarnos en desarrollar un programa de beneficios en el que el propósito principal sea el bienestar de las personas en un ambiente desafiante, saludable y con herramientas tecnológicas competitivas.
En este sentido, en este nuevo paradigma de flexibilidad laboral, las habilidades de gestión de personas se posicionan en un papel trascendental en los líderes. La planificación, la capacitación, la confianza y el acompañamiento son necesarios para una modalidad de trabajo que promueve el cumplimiento de objetivos, la autonomía laboral y la capacidad de considerar nuestros errores como parte del aprendizaje.
Los líderes de hoy se encuentran con la necesidad de adaptarse junto con sus equipos en este nuevo desafío, en que la comunicación y el feedback continuo son herramientas para consolidar los vínculos y lograr los objetivos organizacionales y personales.
En definitiva, hoy las compañías necesitan una cultura sólida, que sea la base para una marca empleadora atractiva, en la que el viaje del empleado sea pensado y repensado continuamente. Así como los talentos deben cuidar su empleabilidad y capacitarse de manera sostenida en el tiempo, las organizaciones deben volverse flexibles en todos los sentidos.
Massalin Particulares
Liderar el cambio cultural
Leandro Maggi, director de People & Culture de Philip Morris Internacional para Cluster Sur.
Desde 2020 venimos indagando en los principales atributos que las personas valoran al momento de elegir un lugar donde trabajar para enfocar nuestra estrategia de retención y atracción y podemos resumirlos en formar parte de una compañía con un propósito con el que se sientan identificados; tener libertad, flexibilidad y autonomía para elegir cómo, cuándo y desde dónde trabajar, que la experiencia laboral y la propuesta de valor estén alineadas a los intereses, necesidades y prioridades personales y que las condiciones laborales sean justas y competitivas.
Vemos puntualmente la búsqueda del propósito detrás del trabajo. En este sentido, desde Massalin Particulares –afiliada local de Philip Morris Internacional– estamos liderando un cambio en nuestro sector con el objetivo de construir un futuro libre de humo y creemos que este es nuestro gran propósito que nos interpela y nos impulsa a continuar trabajando para que un día nuestra compañía pueda dejar de vender cigarrillos.
Con relación a acompañar a las diferentes personas a lo largo de su vida y asegurar condiciones laborales justas que respondan a sus necesidades particulares; para cada iniciativa, beneficio, nueva práctica tenemos un indicador de impacto, buscamos el feedback de los empleados para decidir qué sostener, sacar o generar. Me gustaría contarlo con dos ejemplos. En primer lugar, nuestra política de parentalidad, tras identificar la necesidad y bajo los conceptos de tolerancia, respeto, inclusión y acción, el año pasado la actualizamos, incluyendo el rol de cuidador primario y secundario. En segundo lugar, relacionado a promover condiciones laborales justas, venimos trabajando y ejercitando la igualdad de oportunidades desde hace años, haciendo análisis cuantitativos, salariales y generando espacios para “escuchar la voz” de nuestros empleados. Sin ir más lejos, fuimos la primera compañía que a escala global obtuvo la Equal Salary Certification en 2018.
–¿Cómo se maneja el equilibrio entre las demandas de flexibilidad, dado que hay áreas de las compañías que pueden implementarla y otras que no pueden hacerlo?
–En Massalin Particulares desde hace años tenemos una política que tiende hacia la flexibilidad; para dar un ejemplo desde antes de la pandemia teníamos home office ilimitado. La pandemia vino a profundizar ese cambio que, en nuestro caso, ya era una realidad. Creo que todos nosotros tenemos un gran orgullo por la tarea que desarrollamos y entendemos las especificidades que cada rol conlleva. En este sentido, desde Massalin Particulares, ponemos el foco en promover un entorno de trabajo seguro y saludable para todos los equipos ya sea que estén localizados en nuestras fábricas, oficinas, laboratorios, puntos de venta o en el terreno.
Farmacity
Una estructura más horizontal
Mariana Ibero, directora de Capital Humano
Uno de los aspectos que más valoran las personas es la flexibilidad, es decir, la posibilidad de integrar la vida personal con la profesional, la elección sobre la modalidad de trabajo (preferentemente híbrida o remota), trabajar por objetivos y contar con flexibilidad horaria.
Otro aspecto para destacar es la posibilidad de participar junto a equipos multidisciplinarios en células ágiles basadas en el trabajo colaborativo y no jerárquico en proyectos desafiantes y significativos que desarrolle la compañía más allá del rol formal que se ocupa dentro de la organización.
Un tercer aspecto que se prioriza es que se trabaje en un entorno alineado con los valores y creencias personales. En este sentido, es imprescindible impulsar políticas y procesos que fomenten la diversidad, inclusión y equidad, con perspectiva de género y no discriminación en los espacios laborales.
–¿Se perciben diferencias notorias entre las distintas generaciones?
–Entendemos que, luego de la pandemia, todas las generaciones confluyen en las mismas variables a la hora de elegir un lugar para trabajar. Es decir, podríamos atribuir las diferencias a diversos factores que son distintos a la pertenencia generacional.
–¿Qué estrategias se ponen en marcha para no perder a los jóvenes talentos, que buscan el cambio constante?
–En nuestro caso, la transformación organizacional y trabajar con una mirada centrada en el cliente nos permiten dar espacio a los talentos para aportar valor, sumar desde una mirada diversa, detectar oportunidades y trabajar en el desarrollo de soluciones innovadoras para el negocio.
Una estructura más horizontal desde una metodología ágil no solo brinda oportunidades para el aprendizaje, desarrollo y progreso del talento, sino que también propicia un buen clima de trabajo, respetuoso y con propósito, lo que es muy valorado por nuestros colaboradores.
Para retener talento también es clave contar con líderes accesibles, que actúen como mentores y ayuden a sus equipos a ver cómo sus funciones contribuyen a la organización, que los desafíen, que conozcan sus intereses y talentos, y que se preocupen por la calidad de sus experiencias.
Unipar
Ser protagonista
Martín Fasano, gerente de RR.HH.
Definitivamente la gestión del talento la asociamos al protagonismo. En Unipar promovemos a las personas a buscar, con simplicidad, la innovación por medio de nuevas prácticas, modelos y procesos que construyan el futuro de la compañía.
Otro concepto clave es el desarrollo. Para ello contamos con Planes de Desarrollo Individual para nuestros colaboradores, así como el Programa de Pasantías y el Programa de Jóvenes Ingenieros. Estas últimas son importantes herramientas de detección de nuevos talentos, generadoras de oportunidades para que los jóvenes estudiantes o recién recibidos puedan complementar su formación académica con trabajo de campo en una industria de primer nivel. Además, contamos con la Academia Unipar, un ámbito educativo que promueve la capacitación continua y el desarrollo de nuevas habilidades y talentos.
Tampoco podemos olvidarnos de la seguridad. Uno de los pilares fundamentales de trabajo dentro de una industria como la petroquímica. Nuestros procesos requieren de altos estándares de seguridad y esto solo es alcanzable si los colaboradores están bien capacitados y entrenados.
Por último, creemos que la comunicación es clave. En Unipar estamos atravesando una mudanza cultural de valores y para tener éxito debemos tener una comunicación transparente, proactiva, coloquial y muy honesta con todos nuestros stakeholders. Los canales que desarrollamos nos garantizan una comunicación directa tanto sea con los colaboradores como con toda la cadena. No concebimos construir equipos homogéneos sin procesos comunicacionales que fomenten su integración.
La pandemia produjo un cambio en cuanto a la gestión de los colaboradores. En nuestro caso no solo nos adaptamos rápidamente, sino que tuvimos incrementos de producción en todas las plantas, prueba de que logramos éxitos en trabajar de modo remoto o híbrido. El desafío está en seguir incentivando la autogestión, partiendo de la confianza en cada uno de nuestros talentos, invitándolos a ser protagonistas en sus roles y acompañándolos en las necesidades que tengan en este proceso de reconfiguración.
En Unipar contamos con empleados que llevan más de tres décadas en la fábrica, trabajando a la par de jóvenes talentos, que se sumaron en el camino, y que además hoy son sus mentores. Entienden la importancia de formar parte de una compañía líder en el mercado que les permite crecer profesionalmente y les acerca oportunidades para desarrollarse. En ese sentido, consideramos este intercambio de experiencias y el equivocarse como parte del aprendizaje.
Día
Un viaje dentro
de la empresa
Hernán Scotti, director de RRHH.
La pandemia puso de relevancia a la modalidad híbrida como una aspiración en la gestión del talento. Desde Día nos enfocamos en brindar un ambiente ágil, flexible, de colaboración y con un modo de trabajo adaptable según las necesidades de nuestros colaboradores.
Creemos que las implementaciones de estos aspectos constituyen un gran atractivo tanto para atraer nuevo talento como para fidelizar a los colaboradores que ya integran la compañía.
Adicionalmente a lo mencionado, hay dos ejes centrales en el marco de una propuesta de valor al colaborador que potencian su relación y compromiso con la compañía. Por un lado, está la conexión emocional con el propósito, los valores y los planes del negocio de Día en un proceso de expansión y crecimiento que es el que está experimentando la compañía; y también se considera la experiencia del colaborador y su viaje dentro de la empresa: su interacción con los líderes, las posibilidades de desarrollo, compensaciones, beneficios y su bienestar.
En Día estamos construyendo una cultura de trabajo donde prime la autonomía, la confianza, el crecimiento y el bienestar de nuestros equipos.
–La diversidad en los equipos ha demostrado rendir buenos resultados. ¿Qué desafíos impone la gestión de un colectivo diverso en todo sentido?
–En Día trabajamos para estar cada vez más cerca de nuestros clientes. Sus necesidades y deseos son muy diversos. La única manera de acompañarlos es con un equipo dinámico, flexible, capaz de adaptarse a los cambios con agilidad. Ese equipo lo tenemos y fomentamos el talento de cada uno porque sabemos que potencia nuestros resultados.
Formar parte de Día es unirse a un proyecto con más de 25 años de historia, donde las personas son las protagonistas: personas con energía transformadora, creativas, con autonomía y vocación por el cliente son las que integran nuestro equipo.
El aporte de cada uno es diferente, pero estamos siempre conectados por nuestros valores, que vivimos en cada paso que damos y definen cómo queremos lograr todo lo que nos proponemos.
