Sumario – Capítulos
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CAPÍTULO 12 | El talento y los RR.HH.
Cambiaron los indicadores
La felicidad, con otro interlocutor
El departamento de Recursos Humanos promete ser una de las áreas que más de cerca vivirán el cambio que trae de la mano el Covid–19. Deberá acompañar la transformación que exige el nuevo mundo de los negocios, más que diseñarlo. La gran pregunta es cuán dispuesto estará a ceder poder y cambiar de rol.
Por Ezequiel Kieczkier (*)
España ya vive el futuro. Tras dejar atrás su propia cuarentena y lo más cruento de la primera ola de infección, su economía y las más de 3,5 millones de empresas que la componen, luchan por hacer pie. En julio unas 89.849 personas volvieron a encontrar un empleo.
Las estadísticas del Ministerio de Trabajo e Inclusión indican que un total de 18,78 millones vuelven a estar ocupados. Dos de cada tres trabajadores con el empleo suspendido por COVID19 pudieron volver a su actividad.
El lado B de la noticia: con 3,77 millones desempleados, el país registra una tasa récord en una época que tradicionalmente es de alta ocupación por el empuje del sector turístico, que hace al 12% del PBI español.
Para recordar: entre marzo y finales de abril, el impacto más violento de la pandemia había dejado en el camino a 950.000 puestos de trabajo.
Más allá de ser el mercado en el cual Olivia hoy está desembarcando, España es también caso testigo para muchas economías de habla hispana. Sus aprendizajes, errores y aciertos marcan tendencia y sus números la tensión que se vive en las organizaciones.
Un empresario español del sector servicios nos lo comentaba así hace unos días: “Cuando nos confinaron, lo que hice fue conectar los teléfonos de mis clientes directamente a mí móvil. Fue más por instinto que premeditado. Necesitaba saber por dónde venían los tiros, porque ahora estábamos todos en nuestras casas. A partir de ese día, el teléfono no dejó de sonar. Eran clientes que llamaban, preocupados, para saber qué hacer. A todos los atendí yo personalmente. Fue desgastante, pero quería darles la tranquilidad de que estarían hablando con el dueño. Y hoy, yo tengo una idea mucho más concreta de qué es lo que está pasando puertas afuera y adentro de la empresa”.
La experiencia del CEO, cuya empresa tiene oficinas en Madrid, muestra lo que será moneda común para las organizaciones en cualquier parte del mundo, ya sean una Pyme, una corporación o una multinacional.
Los espacios de interacción cambiaron de lugar. Los vínculos cambiaron de interlocutor. Las áreas de influencia, también. Recursos Humanos deberá saber reaccionar a estos cambios y redefinir el rol que jugará en la organización. Dos ámbitos lo grafican ese cambio más que otros.
El nuevo CEO
El distanciamiento social que impuso la pandemia se traduce a nivel organización en teletrabajo. Los largos meses de confinamiento demostraron que las personas ya no tienen necesidad de ir a la oficina.
En ese nuevo espacio, el liderazgo requiere cercanía. Buen ejemplo de ello lo dieron los CEO de AirBnB o Marriott, en los meses que redefinieron por completo su modelo de negocios.
En el caso de la Brian Chesqui, para mayo 2020, el CEO se había comunicado con sus 7.500 empleados no menos que siete veces.
Otro es el caso de Arne Sorenson, CEO de Marriott Inc. Supo orientar a todo el ecosistema de su empresa en el difícil tránsito que representa la caída del turismo internacional, a través de un video que publicó en Twitter y dirigido a todo el ecosistema de la empresa. En el mundo post pandemia, un empleado se preguntará por qué deberá dirigirse a Personal si tiene un canal abierto con el jefe. En esta nueva conversación, RR.HH. deberá saber insertarse con un propósito claro y simple que no complejice sino facilite el nuevo vínculo entra las plantillas y el / la CEO.
Otro ámbito que grafica es el de la contención. Hasta enero 2020, los departamentos de RR.HH. solían medir el estado de ánimo de sus colaboradores en base a KPI, como beneficios, seguridad, facilidades para compaginar horas de trabajo con la familia, entre muchos otros. Hoy, esos indicadores ya no sirven.
En el mundo virtual, el work-life-balance cambia de sentido. También cambiaron los indicadores en cuanto a lo que aportaba un empleado a la organización.
Por ejemplo, hace apenas meses, había empresas que aún medían cuán “valiosa” una persona era para la organización por el tiempo en el que estaba sentada en su escritorio. Incluso, había organizaciones, cuyos equipos de RR.HH. no tuvieron mejor idea que requerir identificación por huella digital para pasar al comedor.
La meta: saber cuánto tiempo la persona pasaba allí y no en su escritorio.
De la mano de la pandemia, Recursos Humanos vive su propio cambio de paradigmas. El espacio en el que habitaba y ejercía su influencia se virtualizó, desapareció. También lo hizo la matriz que implementaba para medir y motivar. Dependerá de su propia escucha y empatía para saber si logra redefinir su función –o no.
RR.HH. girará de ser un actor transaccional a un actor estratégico que modela y acelera el tránsito a la mal llamada nueva normalidad.
(*) Socio fundador de Olivia Consultoría
¿Líder para qué?
Empresas con equipos motivados
consiguen generar compromiso
El cambio de paradigma que se está gestando replantea las formas que tendrán que adoptar los directivos máximos en todos los ámbitos, y en especial las organizaciones, para abordar los desafíos que se han ido precipitando.
Por Isela Costantini (*)
Cuando nos referimos a “liderazgo”, rápidamente pensamos en los atributos positivos de un buen líder. Recién cuando recordamos a los líderes que hemos conocido a lo largo de nuestra vida, nos damos cuenta de que los terminamos clasificando en un continuum de dos extremos: buenos y malos.
Leemos y aprendemos sobre cómo ser mejores líderes, pero convivimos con líderes que no motivan, o que no logran sacar el máximo potencial de cada uno de nosotros, que no son éticos o les falta integridad, que no tienen una visión o no generan admiración, que generan ruidos en los equipos o que están más centrados en ellos mismos y en sus carreras que en el equipo o la empresa o aquellos a los que se llama tóxicos.
Cualquiera sea el argumento subjetivo para definir un buen o un mal líder, el denominador común es que uno quisiera poder elegir su propio líder.
Basados en nuestras experiencias, terminamos categorizando personas como ejemplos a seguir según nuestra propia forma de ser. Así, detrás de un mal líder, generalmente hay un grupo de malos “seguidores”. Compañeros de trabajo que creen que ese es el camino a copiar para ser reconocido, admirado y poder crecer. Un mal líder que logra mantenerse en su organización y seguir creciendo en su carrera muchas veces logra objetivos importantes y lleva a sus equipos y organizaciones a resultados muy positivos. Pero entonces, ¿cuál es el problema en tener un mal líder en la organización?
El punto no es tener el mal líder que entrega resultados y tiene habilidades excepcionales y sí lo que la organización puede lograr con un buen líder.
En mi recorrido, dejando de lado a los líderes cuya integridad y ética no he compartido, he encontrado un denominador común para lo que en mi opinión es un diferencial de los buenos líderes: el factor H.
Las habilidades de relacionarse con las personas y el entendimiento de que la base del éxito de la organización y el suyo propio como líder son las personas: colaboradores, clientes, proveedores, distribuidores, en fin, socios estratégicos que en su esencia y detrás de una tarjeta de presentación, son un nombre, con una historia, familia, miedos, frustraciones, expectativas y sueños.
Estos líderes promueven ambientes laborales positivos, logran motivar a sus colaboradores y equipos de trabajo. Empresas con equipos motivados logran generar compromiso. Y cuando existe compromiso, los resultados de la empresa son exponenciales.
La camiseta puesta
Muchas empresas demandan el compromiso de sus empleados, esperando que ellos tengan la “camiseta puesta”. Pero en realidad el compromiso verdadero y el que se sostiene en el tiempo hay que trabajarlo y es el líder quien lo tiene que provocar. Si el éxito de una empresa es exponencial y más sostenible en el largo plazo con líderes que promueven el compromiso a través de la motivación, ¿por qué encontramos empresas que no generan la promoción de estos líderes?
Es imperativo que cada dueño de empresa o CEO de una organización, al momento de promover a un colaborador a líder se pregunte: ¿líder para qué?
¿Líder para reemplazar a alguien que se va? ¿O para un área nueva? ¿Para guiar un equipo en un proceso de transformación? ¿Para liderar una crisis o crear un nuevo producto? ¿Para qué lo estamos promoviendo? ¿Para qué lo estamos colocando en este proyecto? ¿Para retenerlo en la organización? ¿Cómo se encaja esta persona en la visión de mediano y largo plazo de la empresa?
Y que la respuesta, más allá de que exista un factor de emergencia para el presente, considere las consecuencias y el impacto en el mediano y largo plazo. Una respuesta que considere el relacionamiento con las personas, la capacidad de interactuar y de motivar.
Por otro lado, la persona que está a punto de ser promovida o al que ya es líder, es muy importante que haga con frecuencia un autoanálisis para preguntarse: ¿líder para qué? ¿Para qué sos líder? ¿Para el corto plazo o para el largo plazo? ¿Para la empresa o para uno mismo? ¿Cuál es tu propósito? ¿Es consciente de lo que genera –en lo positivo y lo negativo– en su equipo?
Un líder tiene que estar para hacer crecer su organización. La organización es un grupo de personas. Por ende, un líder tiene que hacer crecer a sus colaboradores. Y para hacerlos crecer, necesita entenderlos para motivarlos. Si a un líder no le convence tener que relacionarse mejor con las personas de su equipo, que al menos se dé cuenta que, al hacerlo, los resultados serán excepcionales. Y no importa si su “para qué” es por su carrera o por la empresa, lucirá un reconocimiento especial por sus logros.
(*) CEO de Grupo ST
Revalorización de los atributos
Grandes cambios en el mundo del trabajo
La configuración emergente requerirá nuevas capacidades de los jóvenes que se están formando y un “proceso de reskilling” de las personas que hoy trabajan para facilitar su transición a este nuevo contexto.
Por Paula Molinari (*)
“Vendimos ya tres escritorios” dice Jesica, arquitecta que, con sus escasos veinte y pico de años, lanzó un proyecto con una socia que combina el diseño y el manejo del espacio, para llevar soluciones a los que viven y trabajan en viviendas urbanas reducidas.
En un par de meses tuvieron una idea, la desarrollaron, la lanzaron en Instagram y ya están vendiendo (https://www.monqua.com.ar/).
Este caso real nos ilustra uno de los grandes cambios en el mundo del trabajo: la autogestión, la autonomía, la agilidad.
Ni Jesica ni su socia esperan trabajar en un estudio de arquitectos, es más, han vivido esa experiencia y decidido que no era el mundo de trabajo al que aspiraban.
Viviremos unos años de profundos cambios en el mundo del trabajo, debido fundamentalmente a tres fenómenos:
- La tecnología impactando en la forma de hacer las cosas.
- Estructuras organizativas distintas y formas de relación laboral diversa.
- Un cambio enorme en las personas: la gente decidiendo en función de nuevos atributos valorados y con mayor autonomía y capacidad de autogestión.
La adopción de las distintas tecnologías (digitalización, blockchain, inteligencia artificial, robótica, Internet de las cosas y otras) en los distintos procesos en todos los ámbitos tendrá distintas consecuencias: por un lado, de una forma gradual todo lo rutinario será automatizado, se eliminarán intermediaciones, mejorará la seguridad en el trabajo y se lograrán mayores niveles de eficiencia.
El mundo ágil viene indudablemente de la mano de la tecnología. Chang and Phu plantean que el 56% de los puestos de trabajo corren el riesgo de ser automatizados en los próximos 20 años y surgirán nuevos puestos relacionados con el diseño y uso de estas tecnologías.
El sector de la tecnología es un gran demandante de gente con nuevas capacidades, y aparecerán nuevos roles ligados a el diseño, programación y gestión.
La escasez genera algunos emprendimientos donde se invierte en la gente que aprende, como soyhenry.com, en la que los estudiantes se forman en nuevas tecnologías por seis meses y pagan esta formación una vez que están trabajando.
Trabajo autónomo
Nuevas estructuras y formas de relación laboral modifican sustancialmente el mundo del trabajo: aumenta notablemente la forma de trabajo autónoma.
La GIG-economy crece. También conocida como la “economía de agentes libres” que engloba cualquier tipo de actividad económica que se paga por tarea o proyecto, incluyendo modelos de negocio como tongal.com (plataforma de creación remota de contenidos con más de 70.000 miembros que son escritores, creativos, filmakers, en más de 140 países) o los mercados abiertos de empleo, como Workana con más de un millón de freelancers registrados.
El desplazamiento desde la empresa tradicional con empleos “en relación de dependencia”, a un abanico de formas de relación de mayor autonomía hace que las empresas pasen de ser empleadoras a organizadoras. Esto implica, para las personas, la necesidad de poder gestionarse con autonomía, participar de comunidades de expertos, tomar decisiones e integrar el nuevo mundo de la colaboración.
Las nuevas empresas, organizadas en forma distinta y operando con el ecosistema de otra manera generarán puestos nuevos orientados a asegurar el funcionamiento y calidad de sistemas conformados por células o unidades auto gestionables.
Desde la perspectiva de las personas, los atributos valorados en el trabajo se han modificado notablemente: el bienestar, la innovación, la participación, el propósito, forman parte de las propuestas de valor más competitivas. Esto obliga a las empresas a redefinir su propuesta de valor, tanto hacia el mercado externo (los clientes) como hacia el mercado interno (los empleados). En un mundo donde la persona está en el centro y toma decisiones, surgen roles relacionados con experiencia cliente, empleado, ciudadano…
En el mundo interconectado y global, se amplía también el contexto que presenta oportunidades. El conocimiento de idiomas permite ampliar ese abanico de oportunidades.
En síntesis, un mundo del trabajo en que muchos de los roles y tareas conocidos desaparecerán y aparecerán nuevos.
Un grandísimo desafío para los que creen que su rol será el mismo en diez años: seguramente, no lo será. Es necesario trabajar en nuestra capacidad de transformación e incorporar mentalidad digital.
Mientras escribo esto, pienso en mi nieto Mateo de 7 años que está haciendo un curso, obviamente en la web, para trabajar de Youtuber.
(*) Fundadora y presidente de Whalecom
Líderes flexibles y adaptables
Entre todos #LoDamosVuelta
De un momento a otro y sin aviso, el Covid–19 obligó a reinventarse y a adaptar otra forma de trabajar. Al área de Gente no le fueron ajenos estos cambios, y hubo que ponerse a tono con esta nueva normalidad para seguir ubicando a las personas en primer lugar.
Por Érica Zamora (*)
Este camino de transformación reforzó la importancia de trabajar en conjunto y de manera colaborativa para poder sacar adelante diferentes situaciones. A su vez, en un mundo tan cambiante, la adaptabilidad, la flexibilidad, la resiliencia y la capacidad para aprender, desaprender y volver a aprender se volvieron aún más importantes.
El COVID-19 aceleró varias tendencias que venían creciendo en nuestro país como el teletrabajo. Si bien era una práctica que muchos equipos venían utilizando, nos tocó hacerlo a todos juntos de un momento para otro y entender cómo mantener una rutina sana y de resultados sostenibles. Creo que no reemplazará el contacto en persona, pero es una nueva forma de trabajar que estamos abrazando.
El esquema laboral del futuro deberá tomar lo mejor de ambos mundos. Por un lado, potenciar las interacciones casuales, la colaboración, el vínculo personal y el “networking” que brinda compartir un mismo espacio de trabajo.
Por otro lado, ampliar las oportunidades para que cada persona pueda trabajar desde donde lo desee y disponga así de más tiempo para dedicar a sus necesidades e intereses personales. Para que este esquema laboral funcione, la autonomía y la confianza de los equipos son fundamentales.
Hoy más que nunca, tenemos que construir entornos laborales en donde cada persona sea aceptada, respetada y valorada para lograr su mejor versión, y donde todos seamos solidarios para permitir que cada uno pueda entregar lo mejor de sí mismo.
En ese sentido, el desarrollo de un ambiente psicológicamente seguro es fundamental. Para lograrlo, necesitamos líderes vulnerables, que sepan que cuando hacemos, podemos equivocarnos y aprender de nuestros errores; líderes que posean la capacidad de hacer preguntas y acepten no tener todas las respuestas; líderes que actúen como facilitadores y fomenten el trabajo en equipo; líderes flexibles y adaptables que potencien y valoren la diversidad de pensamiento; líderes que pasen de saber todo a aprender todo. Solamente así se podrá generar un ambiente en el que todos puedan aprender constantemente.
A su vez, las maneras de trabajar también evolucionan, y la agilidad toma un lugar central en la agenda: trabajar de manera más simple, menos burocrática y con foco en lo que agrega valor.
Errores que enseñan
Las compañías ágiles cuentan con equipos dinámicos, multidisciplinarios, autónomos y colaborativos que se adaptan al cambio y ponen siempre al cliente y al consumidor en el centro buscando satisfacer sus necesidades y resolver sus problemas.
En ese camino, se animan a experimentar, y resignifican al error como concepto de aprendizaje.
En otras palabras: ganan o aprenden.
El contexto nos llevó además a repensar la frecuencia y formato de las reuniones de trabajo para poder seguir acompañando a nuestros equipos y mantener la cercanía a la que estamos acostumbrados.
Entre equipo y líder, establecimos reuniones diarias y tácticas y las reuniones mensuales de resultados y desafíos se convirtieron en encuentros más concretos, con una agenda definida de temas a abordar y con más espacio para lo social. En estos encuentros, generamos también momentos de charlas para entender cómo estamos y actividades de integración.
De este modo, hemos logrado potenciar la sinergia entre equipos y llevar adelante proyectos colaborativos de manera más simple y en menor cantidad de tiempo.
El ejemplo más concreto es la producción de 150.000 botellas de alcohol sanitizante elaborado a partir de nuestro mosto cervecero fermentado, que desarrollamos junto a Restinga, una Pyme del partido de Mar Chiquita.
Para que todos estos cambios sean sostenibles en el tiempo, es muy importante que vengan acompañados de una transformación cultural en donde evolucionan los valores, cambian las ceremonias, los símbolos y los rituales y en donde los líderes son embajadores del cambio.
Estoy convencida que las compañías que van a salir fortalecidas son aquellas que tuvieron la capacidad de transformarse, que arriesgaron para innovar y, sobre todo, que se adelantaron a las necesidades de la gente.
Seguimos frente a un desafío enorme en un contexto en el cual reina la incertidumbre y la poca previsibilidad.
Sin embargo, es en estos tiempos cuando los equipos con sentimiento de dueño hacen la diferencia, y convencidos de eso, aceptamos el desafío, sabiendo que la única manera de lograrlo es estando juntos, a pesar a la distancia.
(*) Vicepresidenta de Gente en Cervecería y Maltería Quilmes.
Educación, capacitación y empleo
Nuevas carreras en un mundo cambiante
Una de las consecuencias más trágicas de la pandemia será el desempleo masivo sin que esté asegurada la ayuda estatal de gobiernos fuertemente endeudados. El desafío, entonces, para todas las generaciones, será encontrar formas de mejorar las perspectivas personales de empleabilidad en este contexto.
Son cuatro los grupos de personas que más sufrirán los efectos del caos económico provocado por la pandemia. PwC les da aquí algunos consejos para que no pierdan su empleo o para que encuentren uno diferente.
Lo primero que tendrán que hacer es identificar y fortalecer las habilidades personales para este nuevo mundo. Los cambios en la naturaleza y el mundo del trabajo, que se aceleran con la tecnología, afectarán especialmente a cuatro grupos de personas en diferentes etapas de su vida laboral, dice Blair Sheppard* en Career Advice for a Changing World (Strategy & Business).
El primer grupo es el de los jóvenes: aquellos que salen de la universidad con pocas perspectivas de encontrar trabajo. El segundo grupo es el de los trabajadores que están en la mitad de su vida laboral, presionados por sus obligaciones financieras, la posible pérdida de empleo y que además carecen de preparación para adaptarse al cambio tecnológico.
El tercer grupo es el de los que están próximos a jubilarse, sin ahorros adecuados ni jubilaciones sólidas y que por lo tanto tendrán que continuar trabajando. El cuarto grupo es el de los trabajadores marginales: los que ya tenían dificultades para llegar a fin de mes y que tienen menos perspectivas que nunca de encontrar trabajo.
Pero los cuatro grupos podrán lograr mejores resultados aprovechando al máximo la ayuda que les pueda brindar el gobierno para permitirles mejorar o adquirir nuevas habilidades.
El escalafón deja de existir
En lugar de pedir a la gente que elija una profesión o una carrera, habría que alentarla a descubrir qué tipos de problemas les gustaría encarar para entonces crear las habilidades que les permitan resolverlos; porque la resolución de problemas es una habilidad transferible que no va a cambiar con la tecnología.
En ese contexto Sheppard define plataforma como un lugar donde la gente aprende nuevas habilidades para el futuro y trabaja en una serie de problemas interesantes; por las capacidades que desarrollan allí, luego tendrán más posibilidades de trabajar.
En el futuro las carreras van a consistir en pases de una plataforma a otra y la gente aplicará sus habilidades en determinado tema según la necesidad. En algunas empresas, los líderes ya han comenzado a entender esto y en lugar de buscar títulos buscan habilidades y aptitudes.
Si sus empleados carecen de las aptitudes que se necesitan en ese momento, los líderes deberán encontrar la forma de desarrollarlas in-house mediante la recapacitación.
Más STEM
Los empleados no tienen que ser especialistas en temas relacionados con las materias STEM (siglas en inglés para ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), pero sí van a necesitar una comprensión sólida de cómo encajan ciertas tecnologías y habilidades técnicas en la plataforma de su elección.
En realidad, la idea misma de que las habilidades técnicas no están relacionadas con otro tipo de conocimiento ya es antigua.
Especialmente los jóvenes deberían hacer todo lo posible por convertirse en humanistas-tecnológicos: deberían tener cierta experiencia técnica y a la vez habilidades para resolver problemas humanos.
El mismo consejo va para los empleados que están en la mitad de su vida laboral que además tienen el beneficio de años de experiencia en el trabajo: deben tratar de mantenerse al día con el cambio tecnológico, no como tecnólogos, sino como personas que pueden usar las herramientas tecnológicas. Tendrán que aprender a trabajar con tecnología que incluye drones, robots y procesos robóticos.
La necesidad lleva a la invención
Aun en una economía caótica es preciso buscar soluciones. Las personas y las estructuras económicas deben reinventarse. Cuando las personas comprueben que la pandemia de Covid–19 afectó su trabajo, su comunidad y su economía local, deberán preguntarse cuáles son las cosas que siempre le gustaron hacer y que pueden hacer bien. Qué oportunidades hay para alguien con su preparación. No deberían limitarse al trabajo que siempre han hecho, especialmente si es algo que puede ser adaptado con una adecuada combinación de tecnología e ingenio humano para dar a los consumidores o empresas mejores productos, servicios o experiencias. Es fundamental que se mantengan abiertas a las posibilidades y promesas de la era digital, incluso en medio de la actual incertidumbre. No deberán tenerle miedo a lo que va a venir y sí prepararse adoptando el aprendizaje permanente.
Blaird Sheppard articula la estrategia global de PwC en 158 países y el desarrollo de la próxima generación de líderes en PwC.
