“Hay un dicho que dice que los mares calmos no hacen buenos navegantes. En momentos de crisis los marineros miran al capitán y esta mañana contamos con cuatro líderes de primer nivel, razón por la que sus opiniones son más que autorizadas en este momento en que se avecina una tormenta”. Con esta analogía, Rodolfo de Felipe, Presidente de LIDE Argentina, dio comienzo a la primera edición de LIDE Debate, realizada este 6 de mayo.
LIDE Argentina llevó a cabo un nuevo seminario web que trató sobre la visión estratégica de los líderes empresarios de Sudamérica para recuperar el sendero del crecimiento.
Luiz Fernando Furlán, miembro del Board Mundial de Telefónica y Chairman de LIDE Global, comenzó su disertación tomando la cita previa: “En mi primera lección de vela mi profesor me dijo: “No hay viento bueno para quien no sabe adónde quiere ir”, y eso me lleva a una reflexión, en un momento donde las persona no saben qué hacer porque no saben qué es lo que va a pasar”.
Y prosiguió: “Lo que sí sabemos es que lo nuevo normal va a ser diferente. En el sector de los alimentos, tenemos un escenario más blando, donde cambiaron los canales de demanda y consumo; ya no son los restaurantes y las empresas, ahora lo es la gente que debe permanecer en sus casas, por lo que la demanda sigue relativamente estable”.
“Pero hay muchos sectores que están colapsando, no me refiero a las grandes corporaciones que protegieron su caja, sino a las medianas y pequeñas empresas que no tuvieron esa posibilidad”.
“La demanda mundial de proteína animal sigue en buenas condiciones, aún con el cambio de algunos mercados, pero Asia continúa comprando mucho pollo, carne de cerdo y procesados. Incluso hay muchos países que tienen inseguridad alimentaria, sin producción local, por lo que crean reservas estratégicas importando más cantidad para anticipar un posible colapso mundial de abastecimiento”.
Y concluyó: “Por esta razón –entre otras- en abril las exportaciones de Brasil tuvieron el mejor mes de los últimos 7 u 8 años y el saldo comercial sigue vigoroso”.
Cómo se gestó la tormenta
Siguiendo la línea de analogías marítimas, Máximo Vedoya, CEO de Ternium, consideró que “el problema es que la tormenta es muy grande y nadie sabe cómo se gestó”. “No hay un manual para ver cómo superamos esta crisis, vamos aprendiendo mientras transitamos por ella”, manifestó.
“El impacto de toda la industria manufacturera es muy grande. La industria del acero fue declarada esencial, pero muchos de nuestros clientes –como las industrias de la construcción y automotriz- no lo fueron, por esa razón el efecto en nosotros también es profundo”.
Aún en ese marco, Ternium tomó acciones rápidas para colaborar durante la crisis. Vedoya resaltó los cuatro más importantes:
- “Proteger a las personas tomando todas las medidas de seguridad recomendadas. Existen procesos continuos que no pueden detenerse, ya que generan insumos para los sectores de la salud y la alimentación”.
- “Proteger nuestra caja. La medida más drástica fue suspender el pago de dividendos, lo que denota el compromiso de los accionistas para defender a la empresa y el grado de incertidumbre que se vive”.
- “Trabajar con nuestra cadena de valor; cuidar –dentro de nuestras posibilidades- a nuestros proveedores y clientes”
- “Apoyar a las comunidades donde estamos. Se puso en marcha un plan para ayudar, principalmente, en el aspecto hospitalario, donando respiradores e instrumentos de bioseguridad”.
Cambiar el rumbo
Al comenzar su exposición, Pablo Di Si, CEO y Presidente de Volkswagen América latina, comentó: “Siguiendo con la analogía de la navegación, me encontraba navegando en Brasil y un pescador se aproximó y me alertó sobre la pronta llegada de un ciclón. La decisión –para mantenernos a salvo- no fue ir hacia la costa, sino hacia el lado opuesto. A veces tenemos un rumbo trazado, pero dependiendo de las circunstancias hay que cambiarlo momentáneamente”.
Y retomando la línea sobre la importancia que tiene para las empresas “cuidar la caja”, Di Si afirmó: “Cuando no hay liquidez en el sistema, todas las empresas -grandes, medianas y pequeñas- se hunden. En el océano no hay barcos grandes; ante una gran tormenta todos se van a pique”.
En relación a su sector, el directivo de Volkswagen definió: “La industria automotriz se detuvo en Latinoamérica, vendemos apenas un 10 por ciento de lo habitual. Estamos en medio de una crisis muy profunda donde muchas industrias no van a sobrevivir”.
Y finalizó: “La buena noticia es que ya recomenzamos las actividades y que en Argentina casi el 100 por ciento de nuestra producción en Córdoba es exportada”.
Ventaja en la reapertura
Davide Marcovitch, Presidente del Grupo LVMH (Möet Hennessy – Louis Vuitton) para América latina, Caribe y África, compartió su experiencia: “En este período, algunas de nuestras marcas están pasando una difícil situación; por ejemplo. los hoteles que no tienen actividad”.
“Donde es posible, utilizamos el e-commerce, con resultados muy buenos en algunos rubros como indumentaria y perfumes”.
Marcovitch brindó una mirada esperanzadora para el momento en que se retomen las actividades en nuestra región: “Es un momento muy difícil y no sabemos qué va a pasar con algunas actividades. En China, luego de la reapertura tuvimos algunos éxitos con el incremento del 100 por ciento de las ventas. En cambio en Europa tuvimos ventas de apenas el 10 por ciento”.
“En América latina contamos con una ventaja para el momento del comienzo de las actividades: el 90 por ciento de los compradores son de origen local, en cambio en Europa muchos de los clientes son turistas que ahora no pueden viajar”.
