Unilever, la sustentabilidad superó a la RSE

Tarcisio Mülek

La firma tiene en claro que el camino es hacia un modelo de producción y consumo responsable, articulando esfuerzos para generar alianzas estratégicas, como bien lo explica Tarcisio Mülek, líder de Sustentabilidad y Responsabilidad Empresaria de Unilever Cono Sur.

–El concepto de RSE ha tenido en estos años una drástica transformación. Las empresas entendieron que, además de tener rentabilidad, es necesario incorporar valores como la ética y la sostenibilidad. ¿Cree que hoy hay consenso sobre este punto en el ámbito empresarial?
–Para Unilever la sustentabilidad como modelo de negocios superó a la RSE. Este concepto, más integral en nuestra agenda de negocios, nos permite entender el mundo a través de una visión holística en la que, sin la reducción del impacto ambiental, la mejora de la calidad de vida y el desarrollo económico no podemos seguir generando valor. 
Cada vez más empresas, organizaciones y gobiernos entienden que solo se triunfa trabajando en conjunto con transparencia. La demanda de los consumidores nos empuja hacia un modelo de producción y consumo responsable de parte de todos los actores de la cadena de valor.

–Entre las ventajas potenciales de la RSE, los expertos ponen a las alianzas inteligentes entre empresas y organizaciones privadas o públicas. ¿Es este un modelo que funciona, según su experiencia y conocimiento?
–Aquellos proyectos que hemos realizado en conjunto con organizaciones de la sociedad civil y/o Gobiernos locales han sido los más exitosos en materia de impacto social, económico y ambiental.
Nuestras marcas van descubriendo las ventajas de generar valor articulando esfuerzos con organizaciones que trabajan para el desarrollo humano. Sin duda las alianzas estratégicas son una herramienta que beneficia a todos los actores que componen la mesa. Las alianzas potencian nuestro trabajo, ya que sin su colaboración nuestro trabajo quedaría incompleto.

–Para muchos estudiosos del tema, es ya un axioma que los ejecutivos que eligen ignorar el debate sociopolítico no advierten la dimensión del riesgo. Cuando un negocio –dicen– no percibe el cambio del viento político o social, puede ser tomado por sorpresa y señalado culpable de pecados que desconoce. ¿Coincide con este diagnóstico?
–En nuestra agenda global y local encontramos externalidades que influyen y modifican nuestros negocios mientras se vuelven cuestiones inherentes a nuestras operaciones. Cambio climático, estrés hídrico o superficies cultivables ya no son temas de otros sino de nuestra misma industria. 
Trabajar para reducir nuestra huella ambiental en todo el ciclo de vida de nuestros productos es una respuesta y una forma de reducir riesgos como una oportunidad competitiva. La agenda sociopolítica ya aborda problemas ambientales y sus consecuencias sociales y económicas y queremos formar parte de la solución.

–En general, en las empresas, ¿hay verdadero compromiso con el tema de RSE por parte de la alta conducción de la empresa? ¿O cuando hay crisis los presupuestos del área casi desaparecen? 
–Tanto la alta dirección como los equipos de trabajo planifican y llevan adelante el negocio desde la mirada social, económica y ambiental. Solo concebimos nuestra cadena de valor en línea con el desarrollo sostenible. Las decisiones del negocio en cada nivel incluyen variables como la mejora de las comunidades, la reducción del impacto ambiental y la mejor calidad de vida de nuestros grupos de interés. 
Invertir en el negocio significa hacerlo bajo este modelo de sustentabilidad. No hacerlo de esta forma, para nosotros, significaría que nuestros consumidores dejen de poder utilizar nuestros productos debido a los problemas de la agenda global y local que mencionamos anteriormente. 

–¿Cómo se alimenta la agenda de los temas que son o pasan a ser centrales en materia de RSE?
–Los temas centrales en cuanto a sustentabilidad son de negocio, entran por lograr una ecuación mejor de valor entre rentabilidad, impacto ambiental y social y entran como una variable de estrategia de largo plazo de la compañía. 
Por ejemplo: inversiones productivas o tecnología que van a generar valor de aquí a cinco ó 10 años. Para nosotros, los temas son higiene y salud, nutrición, reducción de uso de energía, agua, residuos, fuentes sustentables y negocios inclusivos con cadena de valor.

Un programa para la India rural

Más de 70% de la población de India reside en villorios rurales esparcidos en grandes áreas geográficas con muy bajas tasas de consumo per capita. Para las multinacionales, el costo de llegar y atender a esos mercados rurales es alto porque no funcionan allí los métodos típicos de la distribución urbana. 
El Proyecto Shakti de Hindustan Unilever Limited (HUL), mediante una comprensión profunda de las necesidades organizacionales del país, logró superar esos desafíos. HUL se asoció con tres grupos de autoayuda, cuyos miembros eran nombrados emprendedores Shakti en villas elegidas. Esos emprendedores eran mujeres, puesto que uno de los objetivos clave de la asociación era ayudar a la población rural femenina a desarrollar independencia y autoestima. Estas emprendedoras recibieron amplia capacitación y préstamos de sus grupos de autoayuda para comprar productos HUL, que luego vendían en sus pueblos. Para el año 2008, Shakti brindó empleo a 42.000 mujeres emprendedoras que cubrían un área de casi 130.000 pueblos y 3 millones de familias por mes. En el mismo año, las ventas de HUL logradas a través del proyecto se acercaron a US$ 100 millones. Dalip Sehgal, entonces director ejecutivo de New Ventures de HUL, dice que “Shakti es la iniciativa win-win por excelencia porque logró superar desafíos en muchos frentes. Es una iniciativa de ventas y distribución que genera crecimiento, de comunicación que crea marcas, de microempresas que crea modos de subsistencia, social que mejora el nivel de vida y lleva bienestar a la India rural. El proyecto Shakti es sostenible porque es bueno para HUL y también para la comunidad”.