Ogilvy y la fábrica de chocolate

No me halaguen le decía Miles Young a sus jefes cuando lideraba la agencia de comunicaciones de más crecimiento en Asia; hasta un mono podría hacer esto. Sin embargo, colocó a su empresa en un lugar de privilegio, y hoy busca repetir lo mismo con la operación global. Ideas, secretos y estilos de un englishman sin eufemismos.

30 diciembre, 2009

Por Patricio Cavalli
Es cierto que Miles Young odiaba su ex oficina en la World Wide Plaza de la calle 49 de Nueva York, y tenía razón en hacerlo. Las cajas apiladas en su oficina daban cuenta de la necesidad urgente de escapar de ese lugar “más apto para un banco o una empresa de consultoría que para nosotros”. 
El lugar, con sus pasillos largos, amplios y silenciosos, sus oficinas compartimentadas, sus ángulos rectos y sus paredes altas y grises era –tiene razón– desmoralizador, vacío, sin alma.
Peregrinaje psicológico 
“No nos estamos yendo de aquí –dice Young entre cajas de DHL sin abrir, revistas y tazas de té chino–, estamos escapando. Esto parece mucho más una celda de prisión que una empresa dedicada al branding y a las ideas. Odio este edificio desde siempre, es la antítesis de lo que debemos ser como empresa. Para hacer de este lugar un “lugar Ogilvy” lo que hacía falta era pintarlo de rojo. Lo detesto tanto que cuando llegué a Nueva York para asumir este puesto, ni siquiera me molesté en desempacar, como pueden ver”. 
Las nuevas oficinas de la empresa en la “fábrica de chocolate” (eso es lo que era antes de albergar la empresa), a metros del portaaviones-museo The Intrepid, parecen estar dándole a la compañía un nuevo impulso. El experto en Feng Shui que Young contrató para organizarla espacial y arquitectónicamente –“no un improvisado, un chino verdadero, que sabe del tema en serio”, dice– se concentró en eliminar ángulos rectos, pasillos interminables y espacios de fuga. No solo fuga visual, sino personal. 
Young sirve el té, mientras enfatiza la falta que les hace a los estadounidenses descubrir la pava eléctrica que, dice, tuvo que traerse desde Londres. “Era muy fácil en el edificio anterior no comunicarse; era muy fácil esconderse si alguien no quería hacer algo, si quería simplemente flotar ahí y pasar desapercibido. Ahora estamos creando una nueva Ogilvy, que es fresca, abierta, atractiva; una empresa realmente creativa, lo cual implica no solo una mudanza, sino un verdadero peregrinaje psicológico, en el cual debemos descubrir quiénes somos realmente”.
–¿Cómo se logra que una empresa históricamente tan ligada a la creatividad y a los intangibles se transforme tan profundamente? ¿Cómo se llega a ese objetivo estratégico, cuando es tan fácil desviarse en el camino táctico? 
–Es cierto, es difícil, porque somos una agencia muy grande, y es muy fácil hacer eslóganes sobre el tema y dejarlo ahí. El problema es cómo permanecer pequeños, mientras somos realmente grandes, y la solución es mantener un estado mental pequeño, sin pensar en cuán grandes somos. Seguir queriendo más, siendo desconformes y nunca sentirnos muy felices con lo que conseguimos y con quienes somos. 
Para ser mejores, no debemos competir solamente con los grandes, digamos con McCann Erickson, sino con los pequeños, que hacen un trabajo increíble, con frescura y libertad: ese es nuestro benchmarking. El secreto es hacer el management desde el trabajo: concentrarse en el trabajo, y verlo; en las grandes estructuras, el CEO se aleja del trabajo y la gente evita mostrarle el trabajo. Para que eso no ocurra, es posible que instale mi oficina junto al director general creativo: quiero ver el trabajo, quiero opinar sobre el trabajo.
Opinar, involucrarse, liderar 
–Precisamente, su estilo gerencial es descripto muchas veces como fuerte, exitoso, efectivo, directo, frontal y por sobre todo muy opinativo. ¿Cómo lo describiría usted; y cómo organiza su management agenda a partir de él? 
–Creo que lo más importante es mostrar a la gente que trabaja con uno qué cosas son importantes y cuáles no; y en ese sentido creo que es muy bueno tener opiniones fuertes. El liderazgo es todo lo contrario que andar flotando por la organización, bendiciendo cada tanto lo que se hace. Creo que uno debe interferir positivamente con el trabajo; y desde ese punto de vista, el adjetivo “fuerte”, puesto sobre mi estilo de management es un halago, no lo tomo como algo negativo. 
En los temas críticos que enfrentamos como compañía, tengo y quiero tener una opinión. Mi agenda implica, sobre todas las cosas, pasar más tiempo con mi cliente que con mi CFO. Shelly [NdA: Shelly Lazarus, chairwoman de Ogilvy Group] me lo dijo una vez: “Concentrate en tus clientes y todo el resto seguirá su curso”. Y a medida que voy trabajando con mis clientes, voy descubriendo cosas; esos descubrimientos son los que me ocupo de señalar y enfatizar en mis colaboradores. ¿Me hace eso un intervencionista? Puede ser. ¿Funciona? Creo que sí.
Estrategia, cultura, visiones 
–O sea, el estilo crea cultura. 
–Somos una empresa creativa, y debemos concentrarnos en el producto creativo final. Si yo no lo hago, estoy enviando el mensaje equivocado a las personas; todos en esta organización deben ser creativos: quienes responden las necesidades de un cliente, quienes manejan sus relaciones públicas, quienes hacen consultoría de negocios. 
Ese es el primer paso. Y el segundo es tener una cultura fuerte; ahí está nuestra arma secreta: nuestra cultura. El problema con los negocios es que, con el tiempo, las empresas pierden su cultura y su mística, se vuelven mecanicistas y pierden su capacidad de crear, de pensar. 
En tercer lugar, lo que buscamos es insertarnos cada vez con mayor fuerza en el corazón de los problemas de nuestros clientes y actuar como consultores. Creo que nuestros últimos grandes éxitos han salido de Ogilvy One, y no de la parte publicitaria, precisamente porque Ogilvy One tiene y maneja información muy precisa sobre los consumidores; lo cual le permite ir a fondo dentro de nuestros clientes.
–Esa podría ser entonces su estrategia; pero ¿cuál es su visión? 
–Creo que la industria ha perdido un poco el rumbo, y creo que necesariamente debemos meternos en el mercado de la consultoría. Precisamente acabo de reenviar un memo a toda la organización sobre ese tema: cómo sumar el marketing con los negocios y el comercio. Uno de los efectos de mi paso por una economía planificada como la China, es que utilizo el método estalinista: pienso todo en términos de planes de cinco años, dos años es muy poco. 
Así que organizamos un plan que involucra a 600 personas en todo el mundo, dedicadas a pensar cómo podemos ser aún más distintos, cómo nos separamos del rebaño; no se trata solamente de hacer más dinero, sino de hacer un mejor trabajo. Todas las plataformas de las que hablamos no tienen solamente que producir tal cantidad de millones de dólares, sino que tienen que producir un trabajo tan bueno, que producir esos millones de dólares venga como un efecto colateral del trabajo, de haber ganado varios puntos de market share a nuestros competidores. 
Creo que hay grandes, gigantes, oportunidades en los mercados en desarrollo, que en muchos casos están ya enormemente desarrollados: son lugares donde tenemos oportunidades doradas para hacer crecer nuestros negocios. Cuando yo manejaba la región asiática, le decía a Shelly y a Martin [NdA: Shelly Lazarus; Martin Sorrell, CEO de WPP Group] que no me halagaran por el crecimiento espectacular que teníamos, aun si la agencia hubiera estado manejada por un mono, habríamos crecido, por el grado de desarrollo de los mercados. 
El punto en cuestión era cuánto más rápido podíamos crecer, y logramos hacerlo dos veces más rápido que nuestros competidores. Esas son las preguntas que el nuevo mundo impone, crisis global o no crisis global. Este es el siglo de Asia, pero también es el siglo de América latina, y el de África. El mundo está cambiando dramáticamente y el cambio todavía no está siendo comprendido en su totalidad.

El bravo mundo nuevo –¿Por qué? –Una de nuestras principales fortalezas es que somos la agencia número uno, o la de mayor crecimiento, en mercados como China, Brasil, India, Pakistán: todo el nuevo mundo. Y eso es bueno porque nosotros somos, queremos ser, la agencia del nuevo mundo. Nuestra actividad todavía está enfrascada en los viejos lugares: Nueva York, Londres, Miami. Es increíble la cantidad y calidad de talento que viene de lugares como Buenos Aires, por ejemplo, donde Gastón [NdA: Gastón Bigio, director general creativo de Ogilvy Buenos Aires y director creativo regional] está desarrollando un trabajo formidable. La visión eurocéntrica debe desaparecer, no puede ser que la región latinoamericana se maneje desde Miami. Eso es una visión colonialista: los networks mundiales son una forma de neocolonialismo, con centros y periferias, que debe desaparecer y que está tomando tiempo hacer desaparecer. El mundo nuevo va surgiendo paso a paso, el rebalanceo de las situaciones está en sus primeras etapas; y creo que debemos ayudarlo a salir adelante. Mi mensaje es “Ogilvy es la agencia del mundo nuevo”. El trabajo rockstar que estamos haciendo para Coca-Cola, por ejemplo, tiene mucho que ver con eso. Es talento que surge de un lado del mundo y se aplica en todo el resto. Ese es, en definitiva, el mundo que viene. <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td>Presencia global Ogilvy en el mundo: Oficinas en el mundo: 174. Países en los que tiene oficinas: 120. Empleados en todo el mundo: 11.000. Idiomas que se hablan en la red: 65. Ingresos récord por nuevos negocios (2001): US$ 800.000.000. Cantidad de clientes: 2.391. Cantidad de marcas: 4.241. Sumatoria de años de servicio a sus 10 clientes más antiguos: 316. Porcentaje de clientes que trabajan en más de una disciplina: 75. Año de fundación: 1948. Año de fundación de Ogilvy Direct: 1972. Año de fundación de Ogilvy China: 1979. Año de fundación de Ogilvy Interactive: 1983. Ogilvy Latinoamérica: Más de 1.900 empleados. Colombia es la oficina más importante de la zona; Brasil y México representan el mayor ingreso de la región. Director regional: Marcos Golfari. Chief Operating Officer (COO): Gustavo Martínez. Director regional creativo: Gastón Bigio. Ogilvy Argentina: En la Argentina desde 1963. Clientes principales: Santander Rio, Coca-Cola, Unilever y Kimberly Clark. 270 personas. CEO: Rafael Barbeito. Director general creativo: Gastón Bigio.</td> </tr> </tbody> </table> <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td>El Credo ¿Quiénes somos? Una agencia definida por su devoción hacia las marcas. Creemos en las marcas. En su poder. En su valor. Su lugar cada vez más importante en la vida de los consumidores. Más que una simple entrada en las hojas de los balances corporativos, una marca es el activo más importante que una empresa tiene. ¿Qué hacemos? No trabajamos para nosotros, ni para la compañía, ni siquiera para el cliente. Trabajamos para las marcas.</td> </tr> </tbody> </table> <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td>P. Miles Young Educado en Bedford School y New College, Oxford. Su carrera publicitaria lo llevó por Lintas, Allen Brady & Marsh y Ogilvy & Mather, a la que entró en 1983. Ingresó al directorio de Ogilvy & Mather Advertising en Londres en 1986. Es ex director de Servicios al Cliente en 1988; ex Managing Director de Ogilvy & Mather Direct en Londres, 1990; y ex director Regional de Ogilvy & Mather Direct Europe, entre 1990 y 1995. En septiembre de 1995, se radicó en Hong Kong como Chairman de Ogilvy & Mather Asia Pacific, y como representante de los intereses del grupo WPP en Asia. Es profesor visitante de Xiamen University; co-fundador del Ogilvy-Tsinghua Programme for Public Branding, de Tsinghua University de Beijing, y miembro del consejo consultivo de Tsinghua School of Journalism. Asumió la posición de CEO de Ogilvy & Mather Worldwide en enero de 2009, con base de sus operaciones en Nueva York.</td> </tr> </tbody> </table>

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