La profesionalización de un sector del crédito

La obligación jurídica, de acuerdo al Derecho, supone el vínculo mediante el cual dos partes, una acreedora y otra deudora, quedan ligadas. Esta relación compromete a la parte deudora a cumplir con una prestación objeto de la obligación. El modo en que se puede manifestar la prestación es a través de entregar una cosa, de hacer algo o de no hacer algo, entendidos dentro de la naturaleza de lo posible, lo ético y lo relativo al comercio. Hace algunos años, la tarea de cobranzas ha sufrido modificaciones en la vida de las empresas, en especial de consumo masivo. Los créditos, cuyos montos son por lo general poco significativos pero que en la sumatoria acumulan un volumen elevado, pasaron a ser gestionados por empresas especializadas en el proceso de gestión de recupero. Se trata del outsourcing o tercerización de recupero de créditos. “La actividad de modo masivo, tal como se desarrolla hoy, surge a mediados de la década de 1970”, reseña a modo de introducción el presidente de la Asociación Argentina de Empresas de Cobranzas y Servicios Jurídicos (Asarcob), Luciano Nicora. “El apogeo, sin embargo, se presenta a fines de los años 80, inicios de los 90, con la apertura de la economía argentina”. Nicora hace referencia al ingreso de la banca extranjera, que posibilitó el incremento de la oferta crediticia para el mercado doméstico; la regulación de las comunicaciones, con la aparición de Telefónica y Telecom, a lo que se sumó casi en simultáneo la telefonía móvil; y el traspaso, de la esfera estatal a la privada, de la administración y gestión de las empresas de servicios como agua, gas y energía eléctrica. Eventos que, en su conjunto, produjeron una demanda masiva de cobranzas. Son cinco los principales sectores que conforman el selecto grupo de clientes de las empresas de gestión de cobranzas: utilities (o distribuidoras de servicios de energía, gas y agua), telcos, bancos, entidades financieras y retailers. Precisamente, el sector de los retailers fue uno de los que vivió un gran crecimiento en el negocio del financiamiento, que dio lugar al surgimiento de tarjetas de crédito regionales, como Tarjeta Naranja, Kadicard o Tarjeta Plata. En consecuencia, las empresas acudieron al servicio de abogados dotados de conocimientos legales, pero carentes en materia de herramientas de administración y gestión. “A principios de la década de 1990, las empresas pasaron a requerir una especialización en outsourcing de procesos de cobranzas a estudios jurídicos, cuyos miembros estaban formados para estudiar las leyes. La mayoría de los principales actores del sector de cobranzas y recuperos en la actualidad nació de los estudios jurídicos de entonces, que vieron la posibilidad, se especializaron y profesionalizaron”. La fuerte incorporación de tecnología y la transformación en el sistema de comunicaciones favorecieron el desarrollo de una estructura de negocio que permitiera alcanzar una rentabilidad deseable. “El nuevo esquema nos brindó la posibilidad de bajar los costos de comunicación. En lugar de enviar cartas a los deudores, se pasó a efectuar los contactos en forma telefónica, lo que significó una eficientización del proceso”, menciona Nicora.

2001: oportunidad y supervivencia Ante la crisis de 2001, el panorama para las empresas de cobranzas se presentó de manera muy alentadora, en sus comienzos, y caótica con el transcurrir del tiempo. Fue así como desapareció la mayoría de las firmas que provenían de los años 90. “La crisis de 2001 generó, a priori, un nivel de actividad enorme, que duró hasta mediados de 2003. A partir de entonces, se comenzó a percibir la caída del crédito en general y ello se trasladó a nuestra actividad, que se derrumbó en casi 60%. De las 100 empresas que habría en la década del 90, unas 70 deben haber quebrado”. Esta crisis interna no se vio sino recién en 2004 y se explica a partir de las consecuencias en el tiempo que arrastra la mora de una deuda, que “por lo general, comienza a tener efecto entre los seis y 10 meses. La mayoría de las empresas que hoy forman parte de Asarcob se hicieron muy eficientes y, gracias a ello, lograron traspasar la barrera de la crisis”. Aquella barrera, que actuó como filtro de supervivencia en buena parte de la sociedad, se levantó con la estabilización de la economía argentina y su crecimiento a tasas chinas, lo que permitió a la política económica financiar la recuperación del consumo, cuyo retorno, a su vez, dio lugar a la recuperación y profesionalización de la actividad de la actividad de cobranzas. “Eso nos permitió que la mayoría de las empresas cambiara su estructura tecnológica, capacitar a muchos recursos, profesionalizar los mandos medios”. La profesionalización y la solidez quizá sean algunas de las variables que ayudan a las firmas a afrontar mejor las dificultades económicas. Sin embargo, debido a la composición en que está definida la estructura de las empresas del sector, es la inflación una de las mayores preocupaciones. “La estructura de nuestros costos corresponde 85% a sueldos y éstos se han ido incrementando desde 2007 hasta la fecha, lo que hace que la rentabilidad del sector sea carcomida de manera constante”. El camino hacia la profesionalización El volumen cada vez más creciente de la actividad llevó a las empresas a adoptar un modelo de negocios con un criterio formal, en estructura y profesionalismo. A diferencia de la modalidad utilizada en el período inicial, donde la relación contractual con los clientes se regía en base al éxito del recupero de la deuda, en la actualidad la tendencia se ha modificado y son muchas las firmas que cobran por su gestión una tarifa horaria. “Al inicio, todo el negocio se planteaba en un esquema de success fee puro: los clientes otorgaban una cartera y pagaban una comisión de acuerdo al nivel de recupero alcanzado. Con la evolución y profesionalización de la actividad, hoy tenemos ciertos trabajos que se pagan por hora, trabajos por los que se paga una parte fija y otra parte variable y trabajos por los que se paga de manera estrictamente variable. La planificación, entonces, fue la esencia de nuestro trabajo porque atacaba directo sobre la rentabilidad del negocio. Quien no planificaba, ni utilizaba los recursos y las herramientas de gestión es posible que perdiera dinero a fin de mes”. La introducción del concepto planificación significó la transformación de una visión empresaria en un segmento de mercado que hasta entonces desconocía su verdadero potencial. Dotadas de herramientas tecnológicas y recursos de gestión propios de la administración, las firmas de cobranzas modificaron su imagen y adquirieron otro tipo de visibilidad. “Las planificaciones actuales en materia de outsourcing son trabajadas de común acuerdo entre el cliente y las empresas del sector. Se planifica en conjunto, se establecen objetivos y se hacen monitoreos semanales de la evolución del trabajo”. En tal dirección, las empresas se apoyan sobre cuatro pilares principales, que actúan de manera sinérgica y permiten sostener el desarrollo alcanzado a la fecha. Además de la planificación mencionada, la capacidad tecnológica, el manejo de los recursos humanos y las técnicas de negociación completan el modelo estructural del negocio.

Mora temprana, mora tardía Existen dos grandes núcleos en los que es posible dividir la actividad: las gestiones de mora temprana y de mora tardía. La primera se caracteriza por la tercerización de los procesos entre 0 y 90 (ó 120) días, desde el momento en que la mora comienza a regir. En estos casos, no hay desdoblamiento de la imagen de cobro, pues las firmas de cobranzas realizan el reclamo en nombre de la empresa acreedora. “Se trata de una gestión muy amigable, con un intenso contacto telefónico y donde existe una invitación al pago. Es decir, que no hay intimación, sino invitación”. El alto número de llamados telefónicos exige que una gran cantidad de empleados sean aportados al proyecto por las empresas de cobranzas. “Los proyectos demandan entre 120 y 150 recursos, en el caso de los grandes clientes. Son procesos que requieren mucha tecnología, herramientas de call center, centrales telefónicas, indicadores predictivos. También es necesario contar con áreas de Recursos Humanos preparadas para contratar entre 40 y 100 personas en dos o tres semanas”. En cuanto al perfil de empresas de mora tardía, que son aquellas que aparecen en escena pasados los 120 días, se terceriza el proceso completo y se desdobla la imagen de cobro; el que llama es un sujeto ajeno al de la relación inicial, que se comunica con el deudor y le solicita normalizar la situación. “En este caso se detalla cuáles serían las consecuencias de no llegar a un acuerdo, pero de cualquier modo se intima a regularizar el estado de la deuda”. “En la mora temprana es crítica la velocidad con la que se realizan los contactos y la eficiencia en el rendimiento de la hora de un gestor telefónico. En la mora tardía, la clave está en el contacto, en la habilidad en la técnica de negociación, en la calidad del cobrador, su experiencia, su capacidad de encontrar datos”. En consecuencia, los índices de recupero de una mora temprana son mucho más elevados que los correspondientes a la mora tardía, pues estos últimos, pasados los tres o cuatro meses han manifestado su decisión de no pagar. Se estima un éxito que va de 40 a 75% para los casos en que el plazo de la deuda no supera los 90 días, mientras que el margen desciende a 15 y 25% para los recuperos de mora tardía. En cuanto a los aranceles que se manejan en el sector cobranzas, éstos se estiman entre $40 y $60 la hora, para la gestión de mora temprana, y entre 10 y 30% del honorario sobre la deuda recuperada, para la mora tardía. La brecha, en ambos casos, se explica por el nivel de la deuda promedio, la ubicación geográfica, el costo de gestión. Misión y valores corporativos Asarcob, entidad que reúne a 22 firmas dedicadas a la gestión de cobranzas, sobre un total aproximado de poco más de 30 empresas que se dedican al negocio de forma exclusiva y con profesionalismo, tiene como misión jerarquizar y profesionalizar la actividad. En función de ello, la asociación ha decidido autorregularse y ha definido su compromiso por medio de un código de ética. Por el lado del profesionalismo, al uso de la tecnología, la especialización y el desarrollo de los recursos, Asarcob tiene una alianza con la Universidad Tecnológica Nacional, que dicta la tecnicatura de Cobranzas. Asimismo, la entidad integra, como miembro socio fundador, la Asociación Latinoamericana de Empresas de Cobranzas (Latincob), junto a Brasil, Colombia y México, como socios esenciales. “Los cuatro países tenemos jugadores muy fuertes en recupero de crédito y entre todos nos hemos puesto de acuerdo en la obligación de autorregularnos y trabajar para construir un sector más sólido”. Los entes que nuclean a las empresas de cobranzas en Brasil y México han desarrollado acuerdos para trabajar de manera coordinada con la defensoría de consumidores de sus respectivos países. “Cada vez que llega una denuncia a Defensa del Consumidor se hace un trabajo conjunto para corregir a aquellas empresas de cobranzas que se hayan extralimitado con un deudor en una gestión de recupero. Es decir, que no sólo puede recibir una sanción de parte de la defensoría del consumidor sino también de la asociación de las empresas de cobranzas”. Valor actual y escenario futuro El presidente de Asarcob ofrece una mirada singular sobre la actividad de cobranzas, a la que considera un componente más del sector del crédito. “Nosotros tratamos de apoyar con procesos a todo el sector del crédito. Están quienes participan en la etapa de colocación del crédito, otros que lo hacen en el back office y estamos nosotros colaborando en el recupero del crédito. Esto significa que nuestra incorporación en el sector ha generado una buena proyección de clima de negocios. Quiero decir que, si nosotros fuéramos malos recuperando, hoy los argentinos estarían tomando créditos mucho más altos que los actuales”. De acuerdo al criterio de planificación, hay en el sector quienes auspician un amplio desarrollo del mercado basado en la bancarización masiva que se sospecha para los próximos años, que replicaría el volumen de crecimiento que se produjo con la telefonía móvil. “De acuerdo al modelo implementado en la Argentina, puntualmente a lo que hace al financiamiento de consumo, tengo la visión de que va a pasar que el crédito doméstico va a acompañar una penetración en la sociedad mucho más alta y similar a lo que ha pasado con los teléfonos celulares como servicio en las comunicaciones. Considero que va a crecer tres o cuatro veces la masa de créditos al consumo en los próximos 10 años”, concluye Nicora.

<table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td>Integrantes de Asarcob La institución cuenta con 22 asociados: Alquezar, Colombo, Galván y Asociados (<a target="_blank" href="http://www.legalservices.com.ar/">www.legalservices.com.ar</a>) Ana Maya (<a target="_blank" href="http://www.anamayasa.com.ar/">www.anamayasa.com.ar</a>) BML Collection Services (<a target="_blank" href="http://www.bmlcollection.com.ar/">www.bmlcollection.com.ar</a>) Cash Collector (<a target="_blank" href="http://www.estrategiaencobranzas.com/">www.estrategiaencobranzas.com</a>) Cassini Collecting (<a target="_blank" href="http://www.cassinicollecting.com.ar/">www.cassinicollecting.com.ar</a>) CCI Call Center (<a target="_blank" href="http://www.ccicallcenter.com/">www.ccicallcenter.com</a>) Cobranzas Regionales (<a target="_blank" href="http://www.cobranzasregionales.com/">www.cobranzasregionales.com</a>) Estudio Beretta Galarce & Asociados (<a target="_blank" href="http://www.estudiobyg.com.ar/">www.estudiobyg.com.ar</a>) Exactor (<a target="_blank" href="http://www.exactor.com.ar/">www.exactor.com.ar</a>) Gadpen y Bellizan (G&B) Geller Abogados (<a target="_blank" href="http://www.estudiogeller.com.ar/">www.estudiogeller.com.ar</a>) GFC (<a target="_blank" href="http://www.estudiogfc.com.ar/">www.estudiogfc.com.ar</a>) GSA (<a target="_blank" href="http://www.gsacollections.com/">www.gsacollections.com</a>) Martínez Crespo y Asociados (<a target="_blank" href="http://www.martinezcrespo.com.ar/">www.martinezcrespo.com.ar</a>) M.H. Pena S.A. MO&PC Collections (<a target="_blank" href="http://www.mopccollections.com/">www.mopccollections.com</a>) Paktar (<a target="_blank" href="http://www.paktar.com.ar/">www.paktar.com.ar</a>) Recsa (<a target="_blank" href="http://www.recsa.com.ar/">www.recsa.com.ar</a>) Recuperos y Mandatos S.A. Rohr Collections (<a target="_blank" href="http://www.estudiorohr.com.ar/">www.estudiorohr.com.ar</a>) Trinario (<a target="_blank" href="http://www.trinario.com/">www.trinario.com</a>) VN Global BPO (<a target="_blank" href="http://www.v-n.com.ar/">www.v-n.com.ar</a>)</td></tr></tbody> </table>   BML Collection Services Gestión estratégica y soluciones creativas Apoyados en una trayectoria de más de 40 años, la empresa aporta su profesionalismo al sector de recupero de deudas. Soluciones oportunas y creativas y aplicaciones tecnológicas a la altura de las expectativas del cliente, como claves estratégicas del negocio. <img src="../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1110_18_2.jpg" alt="" /> Carlos y Silvina Barbosa Moyano y Fernando Muttini Foto: Gabriel Reig Dotado de un plantel de 30 profesionales y estudiantes de perfiles variados, BML Collection Services es una empresa de servicios de gestión de cobranzas masivas que nació del estudio jurídico Barbosa Moyano, Levantini & Asociados. Pocos años después de su fundación, en 1960, el estudio de los doctores Carlos A. Barbosa Moyano y Enrique P. Levantini, como apoderado legal de Obras Sanitarias de la Nación, se desempeñó en la gestión masiva de cobranzas extrajudiciales y judiciales de deudas. “Aquella experiencia permitió que BML fuera uno de los primeros en desarrollar este modelo de tratamiento de la deuda y pudiera ofrecer sus servicios a importantes instituciones financieras a partir de la década de 1990, cuando la práctica de tercerización se hizo necesaria para administrar el volumen de deudores que se generaron a partir de las privatizaciones y la masificación del crédito”, cuentan Silvina Barbosa Moyano y Fernando Muttini, socios titulares y miembros de la Dirección Ejecutiva. La firma cuenta con un sistema de gestión propio que le permite la flexibilidad necesaria para adaptarse a los requerimientos de la demanda. A tal efecto, ha desarrollado aplicaciones especiales que permiten realizar la administración y el seguimiento de las cuentas de cada uno de los clientes. “BML es una organización ágil, flexible y dinámica que cuenta con alto perfil profesional en sus recursos humanos y un proceso de gestión que le garantizan la capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes con soluciones oportunas y creativas”, aporta Muttini. Con clientes dedicados al negocio de las telecomunicaciones, los servicios públicos e instituciones educativas, a los que se suma la experiencia en entidades financieras, tarjetas de crédito, organizaciones profesionales y servicios de salud, la empresa ejercita un modelo de gestión que incluye metodología de análisis, diagnóstico e implementación. “En BML no existe un procedimiento único para la gestión. Durante el proceso se evalúa la cartera a gestionar, los procesos del cliente, la calidad de la información recibida y se indagan los motivos que pudieron generar la mora”, asegura Silvina Barbosa Moyano. “En base a estos parámetros y tras consensuar los objetivos con el cliente –completa Muttini–, se define una estrategia de gestión, el equipo de trabajo, las herramientas y los tableros de comando”. “En resumen –sintetiza Muttin–, los excelentes resultados de BML son fruto del desarrollo e implementación de una estrategia clara y definida; BML ha creado ventajas comparativas a lo largo del tiempo y ha brindado a sus clientes un servicio a medida en respuesta a sus necesidades. Nuestra gestión de cobranza se caracteriza por su agilidad, eficacia y creatividad para la implementación de soluciones”. –¿En qué tipo de mora se especializa BML? –SBM: Nos desempeñamos en los distintos tramos de mora con buenos resultados y alcanzamos, e incluso superamos, los objetivos de nuestros clientes. Asimismo, hemos desarrollado fuertes habilidades en el manejo de carteras antiguas. –¿Qué sucede en época de crisis y época de crecimiento? –FM: Dejando de lado la crisis de 2001/2002, el enfoque en este tipo de servicio debe ser anticíclico y orientado a la optimización de estructuras y procesos. Un momento de expansión en el consumo no implica que se dispare de la misma manera el recupero. –¿De qué manera se altera la demanda de sus clientes y cuál es el modo de proceder de los deudores? –FM: Los momentos expansivos generan a posteriori picos de morosidad y esto puede generar demanda futura según la calidad de sus evaluaciones crediticias, procesos de posventa y gestión interna. –¿Cuáles son las principales dificultades que se presentan? –SBM: Hoy la mayor dificultad está centrada en el perfil de negocio histórico y el impacto que genera la economía actual. Seguimos, casi 10 años después de la crisis de principios de la década, con un modelo de negocio orientado a la alta rotación de carteras, cuando el contexto es de costos fijos crecientes y, en muchos casos, no controlables y carteras más estables. El desafío del sector es dar a los clientes una visión del agregado de valor que hoy representa la integración de sus procesos con los nuestros y el aseguramiento de resultados que esto permite, apuntando a sostener la cadena de valor de manera rentable para ambas partes. Geller Abogados Desafío enfocado en la calidad Con origen en un estudio jurídico, la empresa reúne a más de 250 empleados cuyos conocimientos se vuelcan a los mercados sobre los que prestan servicio. Pioneros en la actividad, en los años 90, apuestan a la fórmula de mostrarse como socios estratégicos para sus clientes. <img src="../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1110_18_3.jpg" alt="" /> Leandro Acosta Desplegado en el mercado latinoamericano y presente, a través de sus oficinas, en la Argentina, Brasil y México, Geller Abogados es un estudio especializado en la recuperación de carteras, cuyas fortalezas son la versatilidad, para adaptarse a las necesidades del cliente, el compromiso con los resultados, la innovación en estrategias y tecnología, los recursos humanos y la pasión por los desafíos. La firma emprendió sus operaciones en el sector, hace algo más de 15 años, de la mano del socio fundador, Raúl Geller, quien comprendió que la cobranza es una especialidad que merece permanente inversión en recursos humanos y tecnológicos. “En aquel momento, el doctor Geller vislumbró la necesidad que tenían los bancos de contar con profesionales especializados y con dedicación exclusiva en la recuperación de sus activos”, señala el director general y socio de Geller Abogados, Leandro Acosta. –¿En qué sectores participan los clientes de Geller Abogados? –Prestamos servicios para empresas que actúan en el mercado financiero y también para empresas de servicios masivos. No distraemos nuestras operaciones en otras actividades que no sea la gestión de cobranza. –¿Con qué grado de infraestructura trabaja la firma? –Los programas de gestión son desarrollos exclusivos para nuestra actividad y son continuamente modificados conforme los requerimientos de nuestros clientes. En cuanto a la tecnología aplicada, poseemos un desarrollo de vanguardia, ya que así lo requieren los clientes de primera línea para quienes trabajamos. –¿Cuál es el procedimiento utilizado por su compañía para la realización de la gestión de cobranzas? –Fundamentalmente apostamos a recursos humanos que asuman la cultura de nuestra empresa, la pasión por los resultados, a la vez que hacemos una permanente apuesta tecnológica y estratégica para reconvertir las carteras morosas. Esto nos permite lograr prontos resultados, acordes a los objetivos fijados por el cliente, y optar por la fidelización del deudor. La gestión prejudicial es concebida como una etapa previa y necesaria del negocio, anterior siempre a cualquier acción judicial. Incluso como un modo efectivo de evitar aquella instancia. El proceso se inicia dentro de las 24 horas de asignado el caso, con su carga en el sistema informático y un análisis de la cartera morosa en cuestión, tendiente a desarrollar una estrategia acorde a la misma. Esto implica, necesariamente, segmentar conforme a una serie de variables, entre las que se destacan los datos domiciliarios, telefónicos, laborales, montos de deuda y fecha de mora. Para la negociación personal con el deudor, contamos con una estructura de siete sucursales propias distribuidas en las ciudades más importantes del país. Para asegurar nuestra calidad de servicio no trabajamos con abogados corresponsales. Geller Abogados tiene la dinámica y la capacidad necesarias para montar estructuras de servicio allí en donde nuestros clientes tengan una necesidad. –¿En qué tipo de mora se especializan? –Somos especialistas en la recuperación de activos y, por lo tanto, estamos capacitados y tecnificados para trabajar todo tipo de moras, de acuerdo a las necesidades puntuales de nuestros clientes. De todos modos, confieso que, en lo personal, me genera más adrenalina la mora mayor a 90 días, así como a otros asociados los potencia el trabajo en la mora temprana o en la judicial. –¿Qué sucede en el mercado en épocas de crisis? –Una virtud de nuestra actividad es que cuando se desata una crisis, la misma nos golpea y afecta nuestro crecimiento pero no nos paraliza. Hay otras actividades en las que, por más que se hagan las cosas bien, se puede quebrar trabajando. Nosotros ya hemos pasado varias. Por ejemplo, vale recordar los nombres de los bonos provinciales, como los federales, patacones, quebracho, lecor, cecacor… –¿Cuáles son las principales dificultades que se presentan en la actividad? –La principal dificultad de una compañía es acrecentar la calidad de su servicio en un proceso de crecimiento constante. Ese es nuestro principal desafío y nuestra principal vocación.

Paktar Con tecnología de punta Dedicados a la gestión de recupero de deudas y dotados de un plantel que supera los 200 empleados y tres sucursales en el Área Metropolitana de Buenos Aires, más una en Mendoza, es una de las principales empresas de cobranzas en el mercado masivo de créditos para el consumo.<img src="../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1110_18_4.jpg" alt="" /> Alejandro Caruso En el mes de mayo de 2000, dos de los actuales socios de Paktar decidieron abandonar el departamento de Gestión y Mora de una compañía de créditos para el consumo en la trabajaban. Junto a un tercer socio y tres empleados, conformaron un equipo inicial que dio origen a las operaciones de la empresa. En la actualidad, la firma de cobranzas cuenta con más de 200 personas, distribuidas en las cuatro sucursales de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Morón, San Miguel y Ciudad de Mendoza. Especializados en clientes dedicados al retail, bancos y compañías de créditos al consumo, Paktar cuenta para el desempeño de sus actividades con un sistema de gestión de desarrollo propio. “Se trata de un sistema del tipo CRM integrado con una plataforma electrónica con aplicaciones de predicción, ACD, IVR y full recorder. Todo sobre una VPN y un sistema de comunicaciones híbrido”, cuenta su director ejecutivo, Alejandro Caruso. Y agrega: “Contamos con un edificio propio de 1.500 m2, con seis pisos, ubicado en el segundo cordón del Conurbano Bonaerense y una locación en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires”. –¿De qué manera Paktar realiza la gestión de cobranzas? –Previamente, se realiza un enriquecimiento de la base de datos, para luego proceder al inicio de la gestión a través del contact center, tanto con gestiones de operador como gestiones masivas de SMS y mensajes de voz. Asimismo, se envían cartas de diferente tenor a los domicilios denunciados por el deudor en oportunidad de la adquisición de su producto. En nuestras oficinas contamos con un equipo de negociadores y ponemos a disposición de nuestros clientes todos los medios de pago electrónico, como así también cuentas recaudadoras en bancos de primera línea. –¿En qué tipo de mora se especializa? –Desde hace varios años venimos entregando a nuestros clientes resultados igualmente sólidos tanto en mora temprana como tardía. Por el hecho de trabajar con equipos autónomos, se logra un importante nivel de especialización en ambos tramos de la gestión de recupero. Se trata de unidades de negocio totalmente complementarias, que apuntan a satisfacer la amplitud de necesidades de los tercerizadores de cartera. –¿Cuál es la relación entre los vaivenes económicos y el negocio? –En los ciclos de crecimiento de la economía, si bien en términos cuantitativos los stocks gestionables se reducen (es decir, que las carteras tienen menos mora), la cobranza es más fácil. Por el contrario, cuando la economía se contrae, se hace más dificultosa la cobranza pero los stocks crecen. No obstante, siempre han sido mejores para nuestro sector estos últimos períodos. –¿De qué manera se altera la demanda de sus clientes y cuál es el modo de proceder de los deudores? –Para los ciclos de crecimiento, los clientes exigen mayores estándares de calidad. Por otro lado, al contar con menos cartera tercerizable, concentran la gestión de recupero en pocas agencias de cobranza. Durante las crisis, en cambio, sólo importa el recupero. Es decir, que se bajan las exigencias cualitativas y comienzan a abrir el juego a otras agencias, ya sea en los mismos ciclos de mora, inaugurando otros ciclos hasta el momento no gestionados o provocando un revolving de cartera más veloz entre los gestores, entre otros efectos. En cuanto a los deudores, durante los ciclos de crecimiento, son menos (en cantidad) pero más pagadores. Crecen los ratios de recupero, en cantidad de cuentas y de capital. Durante las crisis, puede observarse rebeldía y/o imposibilidad de pago y entonces el recupero se basa en planes de refinanciación. No obstante, desde la crisis de 2001 hasta la actualidad, se observa una mejora en la valoración de los medios de financiación por parte de los deudores. –De acuerdo a la trayectoria de su empresa, ¿qué porcentaje de éxito de gestión de recupero ofrece? –Es difícil poder determinarlo dada la heterogeneidad en las carteras en gestión. Sí puedo afirmar que nuestros resultados se encuentran siempre dentro de los primeros puestos de los rankings elaborados por nuestros clientes. GSA Soluciones para las entidades financieras La firma acumula ya dos décadas en la especialización de la gestión de cobranzas y recuperos de carteras morosas. Miembro integrante y fundador de Asarcob y Latincob, posee un surtido de clientes entre los bancos, empresas financieras, de telecomunicaciones y consumo masivo. <img src="../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1110_18_5.jpg" alt="" /> Marcelo Alquezar “Grupo S&A lleva 20 años brindando soluciones de tercerización a entidades financieras, empresas nacionales e internacionales. Gracias a un excelente equipo humano y a la continua innovación de la tecnología que utilizamos, desarrollamos servicios y herramientas eficientes en el manejo de carteras con dificultades en sus pagos”, indica a modo de presentación su presidente, Marcelo Alquezar. GSA dio comienzo a las actividades de gestión de recupero de cobranzas con valor agregado en 1991, en toda la extensión del territorio nacional, y hoy goza de un equipo de casi 200 profesionales. “Nuestra estructura nos permite actuar de modo inmediato y con una ecuación de costos conveniente para nuestros clientes y socios”. Participante de la formación de la Asociación Argentina de Empresas de Cobranzas (Asarcob), la Asociación Latinoamericana de Empresas de Cobranzas (Latincob) y de ACA Internacional, ofrece soluciones a diversas categorías de mora que conforman el negocio del sector. “Somos una empresa reconocida en el mercado, fundamentalmente por nuestros pares y clientes. Eso para nosotros es de un altísimo valor y nos obliga a estar comprometidos en brindar servicios de excelencia y a no dejar ni un instante de innovar y crecer. Esa es nuestra fórmula del éxito”, remata Alquezar. –¿Qué nivel de infraestructura posee su empresa? –Ofrecemos a nuestros clientes una estructura de avanzada para el sector: 1.000 m2, entre las oficinas de Buenos Aires y Mar del Plata, y todo el potencial de la última tecnología de punta en el sector de créditos y cobranzas. –¿Cuáles son las actividades que desarrollan sus principales clientes? –En GSA contamos con una extensa red integrada por empresas pertenecientes a distintos mercados, como bancos de primera línea, entidades financieras, fideicomisos, telcos, empresas de consumo masivo y de servicios, entre otras. La firma emplea una metodología de trabajo ajustada a las necesidades del cliente y, en función de ellas, es que se aplica la tecnología y los procesos. “Armamos nuestras campañas en base a la utilización de distintos tipos de discadores, envío de SMS, correos electrónicos, IVR y correspondencia física, previamente chequeada por el cliente. A partir de todos estos elementos y con la intervención de personal capacitado, se diseñan las estrategias de recupero, dirigidas al logro de los objetivos esperados”. –¿En qué categoría de mora se especializan? –Gestionamos mora preventiva, temprana y tardía, de acuerdo a las necesidades de los clientes. Para atender a los diferentes segmentos, se arman distintos equipos con personal especializado y dedicación exclusiva. La eficiencia lograda depende de la calidad de los recursos abocados al tipo de gestión necesaria para cada una de las categorías. –¿De qué manera afecta el comportamiento de la economía al éxito de gestión de su empresa? –El comportamiento de la economía afecta la mora, pero el éxito de la gestión no está dado sólo por la cantidad de cuentas que nos deriven para su recupero, sino fundamentalmente por la rapidez y calidad de los recursos en la gestión realizada. En épocas de crisis, el impago de las deudas aumenta y se acrecientan las cuentas más difíciles de recuperar. Por otro lado, también disminuyen las ventas y por lo tanto, a largo plazo, disminuye la mora. En épocas de crecimiento, en cambio, hay mayor cantidad de ventas y si bien hay mayores posibilidades de cumplir con los pagos, el aumento en las colocaciones aumenta a futuro la mora. –¿Cuál es el porcentaje de recupero aproximado? –El mercado maneja diferentes ratios de efectividad en el recupero, según el tipo de mora (temprana, tardía, ambas) y el tipo de cartera que se esté manejando (retail, financiera, otras). Nuestra empresa trabaja para dar cumplimiento y superar el porcentaje de éxito requerido por el mercado. –¿Cuáles son las expectativas de crecimiento en el mediano y corto plazo? –A corto plazo estamos ampliando nuestra oficina de Buenos Aires y pensando en sumar entre 40 a 60 posiciones de trabajo a nuestro staff actual, que nos permitan atender las demandas del mercado. Cobranzas Regionales Custodio de tarjetas de consumo masivo Formada en la familia de Banco Galicia, la firma inició sus tareas de cobranzas y recupero de deudas sobre el final de la década de 1990. Cuenta con una estructura tecnológica de primer nivel, procesos de gestión avalados por ISO y Sarbanes-Oxley y clientes locales e internacionales. <img src="../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1110_18_6.jpg" alt="" /> Martín Porta Con la meta de ser la encargada de la cartera morosa del grupo de empresas de Banco Galicia, dio comienzo a sus actividades la compañía Cobranzas Regionales a fines de 1999. Situada en la geografía de la capital cordobesa como sede central, sus operaciones se expanden a todo el país, siendo centros estratégicos las cabeceras de Santa Fe, Córdoba, Neuquén y Ciudad de Buenos Aires. “CR (Cobranzas Regionales) inició su actividad a fines de 1999 y se conformó por iniciativa de Tarjetas Regionales S.A., cuyos accionistas eran Tarjeta Naranja, Tarjeta Confiar y Tarjetas Cuyanas”, rememora su gerente Martín Porta. “En un principio se brindaban servicios a Tarjeta Naranja, Tarjeta Confiar, Tarjeta Nevada, Tarjeta Mira, Galicia Ahora y Banco Galicia”. –¿Cómo fue crecer en aquel contexto económico, tan particular de la Argentina? –La crisis de 2001 resultó una oportunidad para el sector que, en nuestro caso, nos permitió abrir el área Clientes e incorporar a la gestión empresas extras, tales como Telefónica de Argentina, CMR Falabella, Avon y C&A, entre otras. Con el despegue de la economía y el crecimiento del crédito, reenfocamos nuestras actividades hacia las tarjetas regionales y Banco Galicia. Más tarde, en 2007 nos abrimos al mercado internacional de la mano de Tarjeta Naranja con Tarjeta Naranja Dominicana, que nos permitió implementar nuestro modelo de gestión en otro entorno cultural, con excelentes resultados. –¿Cuál es el número de su personal dedicado a la gestión de cobranzas? –Somos 67 colaboradores, con foco y especialización en la gestión de cobranzas. Contamos con un call center propio y tercerizamos parte de nuestras gestiones en otros sitios, donde damos trabajo a más de 130 personas. Todo el proceso de gestión de los colaboradores es de altísima calidad, y abarca la selección, capacitación, motivación y conducción de todos y cada uno de ellos. El convencimiento de nuestra dirección en la importancia del desarrollo permanente de cada uno de nuestros colaboradores es, sin duda, el factor clave de éxito de CR. –¿Qué nivel de infraestructura posee Cobranzas Regionales? –Tanto en el plano de la tecnología informática como de seguridad informática, contamos con infraestructura de primer nivel. Nuestras actividades son gestionadas bajo el enfoque de procesos, lo que significa que todos ellos están documentados y controlados. Además, en el caso de Gestión de Recupero, los procesos están alineados al modelo ISO 9001-2008 y Sarbanes-Oxley (SarOx), de acuerdo a las exigencias de nuestros clientes. –¿De qué modo se establecen los objetivos de gestión? –Surgen de un proceso que inicia en el cliente, son planificados y revisados por la Dirección, se consensúan y, posteriormente, impactan en nuestros Tableros de Gestión. Nuestras bases de datos se encuentran inscriptas en el Registro Nacional de Bases de Datos, lo que nos garantiza el correcto tratamiento de la información de gestión provista por el cliente. En síntesis, invertimos en forma permanente en infraestructura, lo que representa un compromiso con la calidad del servicio que ofrecemos. –¿En qué sectores desarrollan las actividades los clientes de CR? –Principalmente son empresas financieras, líderes a escala nacional, orientadas al crédito para el consumo. Sólo por mencionar un caso, Tarjeta Naranja es hoy líder indiscutido en el interior del país, con 40% del mercado, y posee 4 millones de plásticos y presencia en todo el país con 165 sucursales. –¿Qué tipo de dificultades se presentan en el rubro? –En relación al contexto, sin duda, especialmente la inflación es una dificultad que repercute directamente en el bolsillo de los clientes. Y afrontar compromisos, relacionados con los acuerdos salariales, que intentan recuperar el poder adquisitivo y que repercuten en la rentabilidad de nuestro negocio y no son íntegramente trasladables al precio del servicio. –¿Por dónde pasan las expectativas de crecimiento en el mediano y corto plazo? –Tenemos pensado ir de la mano del crecimiento comercial de nuestros clientes y sus respectivos planes de expansión, tanto en la Argentina como en el exterior. Existen buenas perspectivas, dado que todos nuestros clientes tienen cobertura nacional y, por lo tanto, nos esperan enormes desafíos. Martínez Crespo y Asociados Con formación jurídica El centenario estudio jurídico cordobés abrió su departamento de Cobranzas en 1989 y en 2003 formalizó su especialización en recupero de deudas. <img src="../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1110_18_7.jpg" alt="" /> Mario Martínez Crespo y C. Ferro El estudio Martínez Crespo & Asociados cuenta con una trayectoria que supera los 100 años desde su fundación, en 1902, en la provincia de Córdoba, por parte del doctor Julio Deheza, quien fuera rector de la Universidad Nacional de Córdoba y autor de libros y trabajos jurídicos. En la segunda mitad del siglo 20, el doctor Mario Martínez Casas, presidente del Banco de la Nación Argentina y del Banco de la Provincia de Córdoba, asumió la dirección del estudio. Años más tarde sería reemplazado por el doctor Mario Ramón Martínez Crespo, especialista en derecho procesal, quien es el actual titular de la firma. “El estudio jurídico nació en 1902 y desde entonces presta servicios jurídicos. En el año 1989, se creó la división de cobranzas en una estructura totalmente separada del estudio y dispuesta para ese objetivo. La división Cobranzas MCS SA opera como tal desde 2003”, destaca el responsable del departamento de Cobranzas, Carlos Ferro. –¿Cómo se desarrollan las actividades relacionadas a la gestión cobranzas? –En la actualidad contamos con personal de trabajo directo e indirecto. Además, formamos parte de una extensa red de corresponsalías dentro de la provincia y en provincias vecinas que, en algunos casos, superan los 15 años de continuidad. –¿Con qué infraestructura cuentan? –La agencia cuenta con 600 metros destinados a la gestión masiva, semi masiva, consumo, deudas empresarias y deudas corporativas, tanto en fase extrajudicial como judicial. Contamos con un sistema de administración y gestión propio y de última tecnología, llamado ProFinder. Asimismo, estamos en continua actualización de software y hardware, telefonía y bases de datos. –¿En qué actividades se desarrollan sus principales clientes? –Realizamos cobranzas a clientes de empresas pequeñas, medianas y grandes. Entre nuestros clientes se encuentran bancos, telefónicas y empresas de retail. Llevamos adelante, desde Córdoba, gestiones a todo el país y asesoramos a empresas generadoras de mora de primer nivel. –¿Cómo es el procedimiento de la gestión de cobranzas? –El proceso comienza con una carga automatizada de la mora a nuestro sistema y, de acuerdo al segmento, se disparan distintos procedimientos, ya sea para su tratamiento de mora temprana, semi temprana, tardía o judicial. Todo es ingresado de acuerdo a las pautas de asignación de nuestros clientes. –¿Resulta más eficaz al estudio la especialización en alguno de los tipos de mora? –Nuestra oficina tiene especialización en mora temprana, tardía y judicial. Aprovechamos las virtudes de una estructura jurídica y de otra de administración extrajudicial, conformando un estudio/agencia. La información posee en un mismo sistema un almacenamiento troncal, independientemente de que se trate de una deuda extrajudicial o judicial. El caso se enriquece de información mientras se gestiona, aprovechando lo que genera una fase en provecho de la otra. –De acuerdo a la trayectoria de su empresa, ¿qué porcentaje de éxito de gestión de recupero ofrece? –Cada tipo de deuda y cada segmento de mora tiene su respectivo índice de cobrabilidad. No es lo mismo una cuenta de consumo de tarjeta de crédito, que un préstamo personal de una entidad bancaria o que un préstamo hipotecario. Nuestra empresa trata de minimizar los tiempos de recupero intentando proveer a los clientes el menor impacto financiero en la gestión del recupero de sus activos. –¿Cuáles son las principales dificultades que se presentan en la actividad? –El principal escollo a superar son los costos de gestión. El continuo aumento de nuestros insumos como el teléfono, el correo, los costos laborales, la tecnología, el equipamiento, los servicios tercerizados y el aumento de los costos estructurales son los principales factores a tener en cuenta para que la empresa tenga rentabilidad. Competir con estructuras irregulares, sin certificaciones ni procedimientos homologados y que hoy están y mañana no, es un gran problema que por suerte los clientes cada vez evalúan más antes de contratar.

VN Global BPO 
 
Valor agregado en el proceso de gestión 
 
La firma es especialista en cobranzas, back office, telemarketing y atención al cliente. Emplea a más de 600 personas, repartidas en sus oficinas de Córdoba y Buenos Aires, y dispone de un equipo tecnológico que le permite desarrollar su servicio de tercerización en procesos de negocios.
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Ariel Reinhold
Desde 1994 VN Global BPO se desarrolla como especialista de alta complejidad en el mercado de gestión de procesos de cobranzas y recuperos. Fue creada para la administración y la gestión de grandes volúmenes de cuentas. “Con este claro objetivo, desarrollamos la tecnología y los procesos necesarios para la implementación exitosa de metodologías de outsourcing, teniendo siempre presente que cada proyecto presenta sus propias particularidades y que nuestra responsabilidad es adaptarnos a ellas”, comenta el director ejecutivo de la organización, Ariel Reinhold. 
Hoy, con 16 años de experiencia en la actividad, se muestra como una compañía especializada en cobranzas, back office, telemarketing y atención al cliente. Para llevar a la práctica sus procesos de gestión, VN Global BPO dispone de dos centros operativos con un total de 560 puestos de trabajo. “Contamos con 617 personas asignadas a contratos de gestión de cobranzas, distribuidos en nuestros dos sitios operativos de Córdoba y Buenos Aires”. 
En cuanto a la tecnología, la firma posee un aplicativo CRM, útil para administrar las relaciones con el cliente y desarrollado específicamente para la gestión de cobranzas, servidores de comunicaciones integrados al CRM y un software de flujos de trabajo, implementados para servicios que requieren una muy alta complejidad en procesos y que permiten alcanzar una mayor eficiencia y control. “También contamos con un portal interactivo, que permite el acceso online a nuestros sistemas para el monitoreo de la gestión y el intercambio de información con nuestros clientes”, expresa Reinhold.
–¿En qué tipo de mora se especializa VN Global BPO? 
–Más de 80% de la actividad de la organización corresponde a contratos de mora temprana. Este tipo de contrato se caracteriza por manejar grandes volúmenes de cuentas activas en donde el nivel de exigencia del cliente es muy fuerte, porque cualquier problema puede llegar a implicar que sus indicadores de mora se disparen. Hemos decidido, de manera estratégica, especializarnos en ese tramo del negocio y ello implica grandes inversiones en infraestructura, tecnología y la aplicación de procesos propios de contact center.
–¿De qué manera se desarrolla el negocio a partir del comportamiento de la economía? 
–Al contrario de lo que se puede pensar, este negocio acompaña el comportamiento de la economía: si el país crece, nosotros también, debido a que todas las empresas incorporan nuevos clientes que después, en un determinado porcentaje, pasan por los procesos de cobranza. En la situación contraria, puede producirse un pico de trabajo pero sólo por un tiempo determinado, hasta que el volumen de trabajo se acomoda, al igual que en cualquier otro sector.
–¿Qué sucede con los clientes? 
–En situaciones de crisis, cuando los ajustes se realizan principalmente en volúmenes de trabajo, en general, los clientes mantienen los contratos. En épocas de crecimiento, aumenta el nivel de actividad de los contratos vigentes, pero también notamos que los clientes tienen una mayor tendencia a tercerizar debido a que pueden reaccionar con mucha más velocidad y, por lo tanto, hay más oportunidades.
–¿Cuáles son los factores claves en la planificación de la gestión de cobranzas? 
–Depende de una gran cantidad de variables como la antigüedad de la cartera, el tipo de deudor o el promedio de la deuda, entre otros. Entonces, trabajamos junto a nuestros clientes para definir los objetivos y en base a ellos nos comprometemos a desarrollar los procesos con sus controles y a realizar las inversiones necesarias para alcanzar los objetivos planteados, trabajando mucho en la mejora continua.
–¿Qué expectativas de crecimiento aparecen en el mediano y corto plazo? 
–En el corto plazo, vamos a crecer debido a ajustes en los recursos asignados a contratos vigentes con nuestros clientes, que ya están cerrados y estamos en proceso de implementación. En el mediano plazo, entendemos que el nivel de consumo actual permitirá crear oportunidades de crecimiento, sobre todo en el sector financiero.
 
Recsa Argentina 
 
Cobranzas profesionales con integración latinoamericana
Formado en sus tres cuartas partes por capitales chilenos y perteneciente al trasandino Grupo Altas Cumbres, la firma lleva 11 años en la actividad de recupero de carteras morosas. El valor agregado dirigido al cliente, y el foco puesto en ayudar al deudor a superar las dificultades.
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Valentín Rodríguez del Pozo 
Foto: Gabriel Reig
Perteneciente a Grupo Altas Cumbres, de capitales chilenos, la firma Recsa cuenta con una trayectoria superior a los 30 años en el mercado y cobertura en toda América latina. En la Argentina, la compañía se instaló a fines de 1999 y cuenta hoy con 400 gestores de cobranzas y más 120 empleados que ocupan las actividades de telemarketing. “Recsa Argentina depende de Recsa Chile, a quien corresponde una participación accionaria mayoritaria, mientras que 25% del capital pertenece a inversores locales”, indica el gerente general de la empresa, Valentín Rodríguez del Pozo.
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