Crisis de innovación en el mundo farmacéutico

Entrevista a Osvaldo de la Fuente, director general de Roche Por Danila Terragno Cuando la mayoría de los ejecutivos quería huir de una Argentina devaluada y desprovista de ambiciones, el uruguayo Osvaldo de la Fuente soñaba con venir al país. Al unificarse Roche Argentina y Uruguay bajo una misma gerencia, llegó su oportunidad, asumiendo como director general en 2003. Han sido buenos años para la industria y para Roche. Ahora, el futuro se presenta más incierto –tanto a escala internacional como local– y se inicia una nueva etapa de desafíos para un ejecutivo al que no lo asustan los cambios de clima. Con 19 años de edad, mientras estudiaba para contador a la vez que trabajaba en Deloitte, Osvaldo de la Fuente jamás imaginó que llegaría a director general para la Argentina y Uruguay de un laboratorio farmacéutico de los top 10 del mundo. Luego de haber adquirido una visión panorámica de impuestos, asesoramiento y auditoría en Deloitte, aceptó un ofrecimiento de un cliente de la consultora para ocupar el puesto de contador general. Se trataba de una cooperativa agropecuaria que, con 200 empleados, era una empresa de dimensiones considerables en Uruguay. Colaboró en su reorganización, y terminó –a los 28 años– como gerente financiero de una de las unidades. A la busca de nuevos horizontes y sin miedo de asumir riesgos, ingresó a un laboratorio que recién se instalaba en el país y que contaba con poco más que una gran dosis de entusiasmo. Recuerda de la Fuente su descreimiento cuando le mostraron un plan de negocios para vender un antigripal a 60% de la población uruguaya: “Tenían un plan de negocios absolutamente imposible, que fracasó al poco tiempo”. Sin embargo, la compañía progresó gracias a otros productos y gracias también a la bonanza de los años 90. Claves del negocio Luego pasaron dos cosas que sellaron el destino de de la Fuente; primero, quedó vacante el puesto de gerente general, que ocupó él en 1995, y luego, en 1997, el laboratorio fue adquirido por Roche. Dentro de la ahora multinacional estructura, de la Fuente pasa a ser gerente de Desarrollo de Negocios para América latina, puesto que le brindó exposure y le permitió aprender las claves del negocio con sede central en Suiza, así como las particularidades de los países de la región. Luego de dos años en que pegó un gran salto de aprendizaje, en el año 2000 de la Fuente asume como gerente general de Roche en Uruguay. Cuando se viene la gran crisis en la Argentina, que afecta también a Uruguay, se decide unificar los dos países bajo el mismo mando. Es así –en parte por sus decisiones acertadas y ganas de progresar, en parte por variables externas– que a comienzo de 2003, de la Fuente desembarca en la Argentina, lleno de entusiasmo.

–¿Existe un esterotipo de gerente general? –Desde que entré a trabajar, me he dado cuenta de que uno tiene un background básico –yo soy contador, pero he tenido jefes médicos, he tenido jefes economistas, he visto ingenieros, biólogos, abogados, que son espectaculares como gerentes–. El background brinda una característica básica sobre la forma como uno razona o enfoca las distintas problemáticas. En mi actividad, un médico probablemente deberá dedicar menos tiempo a entender cómo funciona un producto. Yo necesito entrenarme, traer a los médicos acá, y que me expliquen todo “como para contador”. Pero al final, cuando se llega a un conocimiento mínimo necesario, los problemas pasan por otro lado. Está en la capacidad analítica y en el manejo de las personas. La clave del éxito está en cómo uno arma su equipo de trabajo, de quiénes se rodea, cómo se comunica, cómo motiva a la gente, y cómo lee la organización. –Cuando alguien asume como Presidente de la Nación, lo primero que hace es formar su propio equipo, desde cero. Pero el CEO tiene el equipo que le toca, que ya está haciendo sus tareas. ¿Cómo impacta sobre la gestión el no haber formado el equipo propio de entrada? –Cuando uno llega, tiene un equipo armado y tiene que trabajar con ese equipo. Luego, a mediano plazo, uno tiene la posibilidad de hacer cambios. Y ahí hay estilos muy diferentes. Hay CEO que ni bien llegan, dicen “este no va, este tampoco...”. Yo, en general, me tomo más tiempo para ese tipo de decisiones. Una de las primeras cosas que hice cuando llegué acá, y las veces anteriores que he asumido como gerente, es juntarme con mi gente fuera de la oficina. Salir dos días afuera, conocernos, que me conozcan, sentar las bases del trabajo, cuáles son nuestros valores, en qué tipo de compañía queremos trabajar. Porque “Roches” hay 120 en el mundo, pero cada empresa en cada país es diferente. El clima organizacional, al cual yo le doy una enorme trascendencia, lo armamos nosotros. Creo mucho en la diversidad, en que cada uno ponga sus fortalezas, pero con algunos valores básicos compartidos, como la honestidad, la transparencia... ¡el sentido del humor! ¡Fundamental! No puedo trabajar en una empresa donde no haya buena onda y nos podamos divertir. –Cuál fue la primera decisión difícil que recuerda haber tomado como CEO de Roche en la Argentina? –No recuerdo la primera, pero sí la más difícil de todo este período. Fue el año pasado. La estructura que teníamos no estaba exactamente alineada con el rumbo estratégico de la compañía a escala mundial. Tuvimos que hacer un cambio muy importante para alinear el negocio a una estrategia más enfocada a productos de mayor especialización. Buscamos la mejor manera de achicar un departamento y en definitiva de reducir gente. Llevó mucho tiempo, mucho trabajo y creo que lo hicimos –tanto para la empresa como para la gente– de la forma humanamente más positiva posible. Pero decisiones difíciles uno está tomando todo el tiempo. Lo que pasa es que en la rutina diaria uno convive con eso y a veces no logra darse cuenta de la magnitud de lo que está resolviendo. Tengo que estar tomando decisiones sobre los problemas más estratégicos de la compañía, –cómo hago una estructura, dónde pongo los mayores recursos, cómo desarrollamos de la mejor forma posible el portafolio de productos– hasta si tenemos que comprar un grupo electrógeno porque se vienen los cortes, o que nos quedamos sin agua y hay que llamar al camión cisterna.

–¿Qué ventajas competitivas personales cree que lo llevaron a su puesto actual? –Buena capacidad para manejar situaciones difíciles, buena capacidad de escucha, buena capacidad de crear buenos equipos de trabajo, y mi experiencia en manejo de estructuras tanto en auge como en crisis. Y, por supuesto, que –en una plaza más chica– ya había sido gerente general. Otro tema, que no es menor: en 2003 no había mucha gente interesada en la Argentina, y yo moría por venir a trabajar acá. Tenía entusiasmo y optimismo. –¿Y en este momento es optimista? –Soy optimista por definición. Miro muy de cerca los acontecimientos en el corto plazo. Creo que tendrían que tomarse algunas resoluciones para que, si la economía mundial deja de ser tan favorable, el país pueda de alguna manera sobreponerse. Seguir creciendo a las tasas a las que se venía creciendo es difícil, pero lo importante es que la situación siga siendo manejable. En este momento soy un poquitito más cauto cuando hablo del futuro del país. –Teniendo en cuenta los planes estratégicos de Roche y el contexto nacional e internacional actual, ¿cuáles son los riesgos y las oportunidades que detectan para Roche y para el sector en el mediano plazo? –En el mundo farmacéutico actual, hay una crisis en la innovación. Las grandes compañías –aun invirtiendo mucho dinero– no han sido exitosas en encontrar los productos novedosos que sustituyan a los que están perdiendo las patentes. Probablemente Roche en esa materia esté un poco mejor posicionada que la gran mayor de las compañías. –¿Qué pasa si no hay renovación en la cartera de productos? –Ahí es donde aparece el enorme riesgo que conlleva este negocio. En general, un laboratorio descubre una molécula y la patenta. Desde el momento que la patenta en el primer país, ese laboratorio tiene un año para presentar la patente en todo el mundo. Si en ese año no se presentó la patente en algún país, ya no se puede presentar en el futuro, y en ese país nunca va a tener protección de patente. Desde que se presenta hasta que se otorga la patente, hay veinte años de protección. Pero cuando uno presenta una molécula, está todavía en estadio pre-clínico. Su desarrollo lleva un promedio de diez años. En términos generales, entonces, un medicamento tiene una protección de patentes en el mercado –que es el período en el que el laboratorio debe recuperar la inversión de la investigación y el desarrollo– de diez años. En nuestro caso, medicamentos en el mercado con patente vigente en la Argentina, tenemos tres productos. Si una compañía, con diez años de anticipación, no logra encontrar esas moléculas, en un año no puede cambiar la estrategia. Tal vez se puede hacer una fusión o una adquisición... pero la historia ha demostrado que la gran mayoría de esas operaciones comienzan a tener problemas al cabo de unos años. Porque lo que logra la fusión es reducir costos, mejorar la productividad y la eficiencia, pero finalmente la innovación no ha aparecido. –Algunas compras estratégicas sí funcionan. En el caso de Roche, ¿Genentech? –Esa fue tal vez la decisión más fantástica que pudo haber tomado esta compañía. El CEO fue un enorme visionario que dijo “voy a apostar a Genentech”. Y lo hizo. Y eso fue hace más de diez años, cuando Genentech era una empresa muy pequeña. Hoy en día, luego de haber incorporado productos tan espectaculares como los que desarrolló Genentech, la compañía tuvo un giro estratégico. Además, Roche ha sabido manejar muy bien las adquisiciones y fusiones, dejando que cada nueva empresa actúe con su propio estilo en lo que respecta a la innovación. –¿Y en el plano local, qué riesgos ve? –Pasan por ver muy de cerca cómo es la evolución económica del país. La inflación y el manejo de los precios están en nuestra agenda de todos los días.

–Esta “crisis de innovación” en la industria farmacéutica a la que hacía referencia, ¿no tendrá que ver con un período de ajuste a las nuevas tecnologías de ingeniería genética que todavía son muy recientes? ¿Habrá una nueva ola de innovaciones de acá a cinco o diez años? –Es altísimamente probable que sea eso lo que ocurra. Hoy cada día más hablamos de medicina personalizada: dos personas hoy son diagnosticadas con la misma enfermedad –una gripe, por ejemplo–, pero hay una enorme cantidad de variedades. Llegará el momento en que habrá un diagnóstico más preciso para los distintos tipos de enfermedades, y un tratamiento distinto también. La biotecnología y la ingeniería genética van a permitir un diagnóstico y un tratamiento adecuado a cada paciente. Se va hacia la solución personalizada, pero qué forma va a tener todavía está siendo analizada. Por eso no me animo a decir qué pasará más allá de los próximos tres a cinco años, que es cuando vencerán muchas patentes actuales. Puede que luego haya un cambio trascendental. –¿Cuáles son los desafíos más grandes que tiene Roche en la Argentina en los próximos cinco años? –Seguir trayendo las innovaciones a la Argentina y que puedan ser usadas de la mejor forma posible por el cuerpo médico, y que cada paciente tenga el mejor tratamiento; seguir creciendo y siendo rentable; seguir otorgando buenas condiciones de trabajo a nuestros funcionarios.De las vitaminas a la biotecnologíaA partir de 2002, tras la venta del negocio de vitaminas –durante décadas el sello distintivo de la compañía–, Hoffmann-La Roche concentra todos sus esfuerzos en la biotecnología. Ya en 1990 había adquirido parte de la icónica Genentech, compañía californiana pionera en la tecnología del ADN recombinante. Luego, en 1999, ejerció una opción de compra tras la cual se quedó con la mayoría del paquete accionario. Al cierre de esta edición, Roche estaba negociando la compra de las acciones restantes de Genentech, mostrando así su firmeza en el rumbo de la biotecnología. Es que las drogas desarrolladas por Genentech, particularmente las oncológicas Avastin, Rituxan y Herceptin, significaron casi un tercio de las ventas globales de Roche en 2007. De lograr la adquisición completa, Roche operaría como Genentech en Estados Unidos. Al momento, la oferta de US$ 89 la acción, no fue aceptada por Genentech..

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