Se puede tener creatividad artificial

Shelly Palmer, uno de los comentadores más prestigiosos sobre tecnología digital, explica aquí cómo ve la evolución del negocio del entretenimiento y los medios. Para el no es impensable que un robot realice trabajos creativos.

Una de las voces más importantes en la interpretación del avance de la tecnología digital  quiere preparar  a las empresas y a los individuos para los profundos cambios que se acercan, especialmente en el área de los medios y el entretenimiento.

Palmer comenzó su carrera de músico a la edad de 12 años. En los años 70 tocó el clarinete, el saxofón y la flauta en varias ciudades norteamericanas.Hoy es técnico y experto digital de Fox 5 y dueño de una newsletter sobre impacto de la tecnología sobre los medios y la vida cotidiana, con especial foco en autos y casas inteligentes.

Durante la última década, como capitalista de riesgo y CEO de su propia consultora y agencia de marketing, el Palmer Group,  concentró su atención en la evolución de publicidad, marketing y sistemas para el hogar inteligente y data analytics. Deborah Bothun y Art Kleiner, ambos de Strategy & , conversaron con Palmer sobre el cruce de caminos entre tecnología y medios tratando de explorar cómo la inteligencia artificial y el cambio de los modelos de negocios podría afectar la publicidad, low medios y los campos relacionados en los próximos años. Aquí, un extracto de la conversación.

¿Qué perspectivas ve usted para las empresas de medios?

Para ser una empresa exitosa en medios y entretenimiento, o en la mayoría de los sectores en realidad, se necesita o bien enorme escala o hay que ser diminuta, flexible e independiente.  Las empresas de medios exitosas hoy son o muy grandes o muy pequeñas. Por eso es que uno ve  tantas organizaciones fundiéndose. Las empresas medianas son las verdaderamente vulnerables hoy.

Ni siquiera en tecnología hay muchas empresas mediana. Hay muchas compañías pequeñas exitosas,pero es difícil que crezcan en escala.  Lo más probable es que antes sean compradas. Hemos visto un importante aumento en operaciones  que compran empresas solo por sus equipos de4 personas brillantes.

S+B: ¿Cómo ve usted la monetización de contenido en este nuevo mundo? PALMER: Hay solamente tres modelos de negocios para los medios: pago yo, pagas tú o paga alguien más.  O pago yo a los medios (sea con una suscripción o con mis datos)  o usted como el medio paga sus costos (porque hay valor en tenerme a mí como audiencia) o alguien más, como un anunciante le paga a usted para que acceda a mí.

El sector de los medios solía estar perfectamente estructurado para aprovechar las ventajas de los tres modelos. Pero hoy, con  el veloz cambio en la conducta de los consumidores, se está haciendo muy difícil para muchas compañías antiguas de medios  ganar plata. A eso hay que sumarle  los objetivos encontrados  de las agencias publicitarias, de las compañías de medios y de las marcas. Cada una de las tres tiene una forma diferente de crear valor para el accionista. Las agencias necesitan tener ganancias. Las compañías de medios necesitan tener el precio más alto posible por cada edición. Y las marcas necesitan velocidad.  Esas tres metas no coinciden entre sí.

A los consumidores no les interesa nada de esto. Ellos quieren medios gratis y quieren plataformas simples e interoperables.  Pero ni Apple ni Google, por ejemplo, tie nen ningún interés en ser interoperables. Eso significaría que todo funcionase en todos los dispositivos, cualquiera sea la plataforma. Pero las grandes empresas no quieren esto. Por el contrario, el resto de silicon Valley se pone de lado de los consumidores y les da todo lo quieren, gratis. Esto está muy bien si a uno no le interesa el dinero. Al fin y al cabo, las compañías de medios de Internet tendrán que que ver cómo consiguen apoyo publicitario, vender un servicio o usar otros medios para fomentar la rapidezpara una marca en el negocio minorista. De lo contrario no podrán subsistir. El dinero tiene que cambiar de manos.

 ¿Qué modelos cree usted que podrán resolver este problema?

Los tres modelos que mencioné y las empresas exitosas parecen combinarlos. La televisión por cable combina los tres, por ejemplo.  Usted paga por el cable porque antena no es lo suficientemente buena pero igual tiene que ver avisos (excepto en los canales Premium, porlos que usted paga). Y las emprsas de cable igualmente toman sus datos y los están monetizando. No son tan detallistas como Facebook u otros medios puramente digitales pero tienen un conjunto de datos lo suficientemente bueno como para  generar ventas millonarias para sus clientes.

En lo que se refiere a empresas  que aprovechan datos, amazon reina entre todas. Probablemente sea dueña de la mayor base de datos sobre consumo del planeta. Se ha hecho fama por la forma en que protege sus datos y casi todos los fabricantes se quejan de su “jardín amurallado”.  Pero eso no impide que muchas empresas vendan en la plataforma. Fíjense ustedes que una búsqueda en Amazon es más valiosa para muchosw anunciantes que una búsqueda en Google porque es más probable que los consumidores compren allí.  A los consumidores se los ha entrenado: si usted quiere comprar algo  vaya primero a Amazon, búsquelo y luego “agregue al carrito”.

 

Usted ha dicho que la publicidad  va a “evolucionar  en un juego impulsado por datos y con el valor en el centro. ¿Qué quiso decir?

Para que un mensaje tenga la mejor chance de éxito, debe  debe enviarse a la persona adecuada en el lugar adecuado y en el momento adecuado.  La mejor forma de conducir este proceso es fomentar un pensamiento que prioriza datos en toda la empresa.  En la mayor´pia de los casos, esto requiere una modificación en la cultura corporativa. En nuestro trabajo con clientes en el Palmer Group, descubrimos que son pocas las empresas que reconocen plenamente el valor del los datos,   y de la higiene de los datos. Los datos significan dineroy deberían tratarse como dinero.

 

¿Cómo funciona eso en la práctica?

Hay tres tipos de datos. Los datos primarios son aquellos que la compañía es directamente responsable de recolectar. Pueden provenir de cookies, de suscripciones de email, de pedidos o de recibos de ventas.  O pueden ser generados por la conducta de los clientes, como la tendencia a cliquear un determinado botón o visitar un lugar.

En segundo lugar están los datos secundarios, que son los datos primarios de otra empresa. Los datos terciarios son los que empresas con Acxiom y Experian consiguen y enriquecen  con diversas fuentes, analizan e indexan hasta que tienen perfiles completos de todos. Uno puede pedirles, por ejemplo, listas de personas que reunen todas las características para comprar autos de lujo o la de gente que compra cerveza artesanal. Botón, y listo, ahí está la gente.

¿Por qué los datos se vuelven tan poderosos cuando se comparten?

Si yo conozco su nombre y su dirección de correo por datos primarios, tengo el principio de un perfil. Le agrego el número de documento de los datos secundarios puedo ir a Experian y averiguar què tipo de hipotega tiene de dtos de terceros. Ahora conozco no sólo dónde vive usted sinoo de cuánto dinero dispone para gastar. Cuanto más completo el perfil, puedo hacer preguntas mejores y más complicadas.

En el pasado usted dijo que las máquinas van a terminar haciendo lo que los seres humanos hacen ahora. ¿Cómo ve eso ahora?

Yo dije que harían casi todo. Pero eso no es lo que importa. Hay cuatro tipos generales de tareas: manuales repetitivas (previsibles), manuales no repetitivas (no previsibles) cognitivas repetitivas (previsibles) y cognitivas no repetitivas (no previsibles). Un obrero en línea de ensamblaje realiza tareas mayormente repetitivas que, según la complejidad y el análisis de costo-beneficio, pueden ser automatizadas. El CEO de un gran conglomerado multinacional realiza tareas conitivas no repetitivas, que son mucho más difíciles de automatizar.

Los rápidos avances en sistemas de máquinas que aprenden nos están permitiendo automatizar el nivel más bajo del espectro de tareas cognificas no repetitivas, que antes se vaía como el bastión único de los seres shsumanos. Por ejemplo, los sistemas de máquinas inteligentes pueden aprender a manejar un auto. Así, el negocio de los camiones y de los taxis tiene por delante una profunda revolución. La gerencia de una empresa a nivel CEO, en el extremo más alto del espectro cognitivo no repetitiva, no peligra tanto.

Los primeros trabajos de cuello blanco que las máquinas van a tomar esrán los de los gerentes medios, vendedores de commodities, redactores de informes, contadores, bibliotecarios, creativos y algunos médicos que hacen cosas como patología y radiologíay. Los últimos trabajos de cuello blanco que irse serán los de los maestros de preescolas y primaria, atletas profesionales, políticos, jueces y profesionales de salud mental. También, los muy pocos artistas creativos que son verdaderos genios innovadores. Esos son los trabajos que cuando , cuando se realizan bien, necesitan humanidad; son seguros hasta que las máquinas lleguen a gobernar el mundo.

¿Cómo va a afectar la inteligencia artificial a las empresas de medios, especialmente a lsos creativos?

Si se puede tener inteligencia artificial probablemente se pueda tener creatividad artificial. En muchos sentidos no se distinguiría de la creatividad humana promedio. Hay un diálogo maravilloso en la película I, Robot en el cual el detective Spooner, interpretado por Will Smith, le pregunta a Sonny, el robot: “¿Puede un robot escribir una sinfonía?”  “¿Puede un robot convertir una tela en una hermosa obra de arte?” El robot Sonny lo mira fijo a los ojos y le pregunta: “Y tú puedes?” La persona promedio no es ni Shakespeare, ni Mozart, ni los Beatles, ni Madonna. Sólo un pequeño puñado de seres humanos en cada generación supera todas las expectativas de cresatividad. Eso excluye la actividad creativa de todos los días, que perfectamente puede ser realizada por la inteligencia artificial.

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