Planeamiento y control del desempeño empresarial
La experiencia y las mejores prácticas nos dicen que los directivos a cargo de las finanzas y presupuestos deben tomar las riendas de los procesos de planeamiento, pero incluyendo la tecnología de información necesaria.
En un foro para directivos de finanzas organizado por Cognos, empresa que desarrolla herramientas de software para el control de la performance corporativa y <em>Business Intelligence</em>, el orador e invitado central fue David A. J. Axson, especialista en mejores prácticas en planeamiento empresarial y CPM (<em>Corporate Performance Management</em>), presidente de Sonax Group.<br />
Entre los numerosos asistentes prevalecían los contadores y ejecutivos de finanzas. Tras una breve recorrida entre ese público, algo quedó claro. Muchos esperaban ver qué hacen las herramientas de planeamiento y CPM y analizar su posible adopción, dejando en manos de IT los detalles posteriores. <br />
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Eso es precisamente lo opuesto a lo que David Axson propondría minutos después en su conferencia: primero establecer qué se debe hacer en términos de planeamiento del negocio, cuáles son las mejores prácticas disponibles, para luego elegir las herramientas que nos permitan disponer de la información adecuada.<br />
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En una entrevista exclusiva que luego mantuvo con <em>Mercado</em>, David Axson comentó volviendo a ese tema:<br />
“Hay gente de finanzas o de la gerencia de negocios que cree que debe delegar en IT la elección de herramientas y estrategias, lo cual es equivocado. Otros, no quieren tratar con la gente de IT porque no se entienden y ven el área como a un obstáculo más que como una ayuda”.<br />
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Hoy la gente del negocio tiene que comprometerse, hacerse dueña de los proyectos. Con IT ocurre lo mismo que con una compañía eléctrica. Nos da la energía pero no tiene porqué elegir qué dispositivos vamos a utilizar. Esa elección pertenece a las áreas de negocios.<br />
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Si un gerente de negocios dice: “dejo todo en manos de IT”, no tiene derecho a quejarse cuando no obtiene lo que necesita. En muchas compañías vemos al CFO tomando las riendas de todo lo que hace a <em>performance management</em> y no sólo en términos del proceso o de los datos, también en lo que hace a la tecnología”.<br />
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Axson opina que un gran gerente se descubre por las preguntas que hace y no por las respuestas que da. “Los mejores gerentes son los que identifican rápidamente las preguntas que deben hacer. Lo único que un alto directivo debe saber respecto a un sistema o herramientas de administración de la performance es que se trata de un recurso en el que puede confiar. Ellos no tienen que familiarizarse con la mecánica de su funcionamiento sino determinar qué información necesitan para aplicar su propia pericia. Los CEO hoy se rodean de gente con especialización en diferentes áreas y así pueden encontrar o prever problemas en un estadio temprano, sin esperar a que un generalista encuentre los recursos profesionales para lograr ese objetivo”.<br />
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<strong>Señales del planeamiento frágil</strong><br />
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¿Cuáles son los síntomas de que el proceso de planeamiento no está funcionando bien?<br />
Según Axson una señal importante es un proceso de planeamiento lento. El plan se rehace constantemente. Los gerentes departamentales trabajan en planes y proyecciones que son consolidados en las oficinas corporativas. Cuando la alta dirección recibe el consolidado, alguien dice “no me gusta” y los planes se rehacen varias veces.<br />
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“Lo que esto nos dice es que esa compañía ha fallado al establecer los lineamientos y contenidos. Existe una brecha entre las expectativas de los que dirigen las líneas del negocio y la alta dirección. Esperan diferentes cosas y resultados. Si hay que esperar a que se finalice el plan para descubrir que existe esa brecha, entonces esa compañía también tiene un gran problema de comunicación interna”, agrega.<br />
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La otra señal clásica es que la empresa falla constantemente en el cumplimiento de su presupuesto y sus planes. “Esto no nos dice que necesariamente esa compañía esté funcionando mal, sino que existe una cultura incapaz de admitir que se está teniendo un problema. Lo que escuchen del mercado y de los clientes no será bien recibido si es algo negativo que exige una rectificación. Es una cultura donde nadie quiere ser portador de malas noticias cuando, en realidad, lo que más beneficia a una empresa es que los problemas o puntos negativos sean tratados cuanto antes”, prosigue.<br />
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Estas dos fallas tan importantes, según Axson, no tienen que ver tanto con el proceso o los sistemas de planeamiento, como con el comportamiento gerencial.
<strong>Importancia de las fuentes externas </strong><br />
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“Las fuentes externas a la empresa suelen ser las más valiosas y las herramientas deben ser capaces de incorporarlas a los indicadores de desempeño. Es lo que dicen o hacen los clientes, el mercado y hasta los competidores. Nos indica si el plan que seguimos está bien encaminado o no”.<br />
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Esta capacidad es de especial importancia en países como la Argentina, donde se han presentado cambios muy repentinos y la economía ha mostrado momentos de gran volatilidad, nos dice Axson.<br />
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“Un posible cambio en el escenario previsto nos obliga a preguntarnos qué nos pueden decir nuestros sistemas de información acerca del futuro, no sobre el pasado. Por ejemplo, si las ventas suben ¿Se trata de una tendencia permanente o una condición temporaria? ¿Tenemos la información que explique una u otra posibilidad? Toda la adjudicación de recursos dependerá de las respuestas y para ello necesitamos información que nos indique cómo puede llegar a ser ese futuro. Cuando manejamos un auto, aceleramos, doblamos o frenamos según lo que está adelante. Yendo en la dirección correcta, lo más importante es ir sorteando los cambios que se van presentando”.<br />
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Para Axson, cuando evaluamos un sistema de planeamiento o CPM, debemos preguntarnos cómo nos ayudará a enfrentar eventos no previstos que impacten al negocio. “Los escenarios son visiones del futuro y sus oportunidades para los que necesitamos la posibilidad de contemplar y evaluar alternativas flexibles y controlables”. <br />
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“Cuando ocurre un evento que impacta en un escenario, la pregunta clave es: ¿Se trata de un impacto de largo o de corto plazo? Por ejemplo, la crisis del petróleo en los años setenta cambió el panorama económico de los últimos treinta años. En cambio, el 11 de Septiembre tuvo un alcance de tres o cuatro años,” comenta. En general, Axson recomienda enfocarse en disrupciones con la mayor posibilidad de ocurrencia y establecer su riesgo y la forma de mitigarlo. <br />
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<strong>Contemplar el fracaso</strong><br />
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El fracaso es una opción siempre presente. “Lo más importante en todo proyecto es la capacidad de conocer todos los elementos que hacen a su continuidad y cómo medirlos. Esto significa, por un lado, saber cuándo debe seguir adelante y qué correcciones o cambios amerita para ser exitoso. El éxito o fracaso de un proyecto puede tener impacto en varias áreas de la empresa. Por otro lado, debe establecerse claramente cuáles son los indicadores que determinan si se ha llegado a un punto en que el proyecto ha fracasado y debe ser abandonado, algo que muchas veces se deja de lado”, nos dice.<br />
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“Cuando un proyecto está muy atrasado y fuera de presupuesto, casi siempre deberá ser cancelado. Otras veces hay que cancelar por causas externas. Los desarrolladores de software debieron abandonar su inversión en tecnologías cliente/servidor al llegar las arquitecturas <em>web</em>. Quienes tardaron en abandonarla, estuvieron en desventaja”, agrega.<br />
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Axson da el ejemplo de compañías como Procter & Gamble, que lanzan cientos de productos por año y siguen adelante con 10% de ellos. “Para cada producto que lanzan se define el volumen de ventas esperado y cuál debería ser su impacto en los productos existentes. Si un producto no se vende lo suficiente o le saca ventas a otro existente que se vende bien, se lo suspende. Yo recomendaría que se aplicara ese criterio a todos los proyectos en una compañía y para ponerlo en práctica hacen falta sistemas de información adecuados”.<br />
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<strong>Enfocando el planeamiento</strong><br />
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Algunas áreas son clave para el desarrollo de la empresa y exigen tanto mayor detalle y cuidado, como capacidad para asumir ciertos riesgos.<br />
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“En todo proceso de planeamiento hay que preguntarse cuáles son las dos o tres cosas que nos hacen diferentes de los demás competidores,” nos dice Axson. “Esas son las dos o tres cosas en las que no podemos equivocarnos para tener éxito porque constituyen nuestra ventaja competitiva, nuestra mayor fortaleza. Es en esas áreas clave donde hay que asumir los riesgos, porque si se omite algo importante para aquello que nos hace diferentes frente a los clientes, si llegamos a perder alguna de las ventajas competitivas, estaremos en problemas”, agrega.<br />
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Axson da el ejemplo de las compañías aéreas y las de alquiler de autos que han desarrollado sofisticados modelos de <em>pricing </em>para satisfacer a diferentes segmentos y mantener la rentabilidad de sus procesos esenciales. Estas compañías cuentan con información precisa sobre el comportamiento constante de la demanda y ajustan sus respuestas utilizando la información adecuada. La retroalimentación debe ser muy veloz, como así también las reacciones.<br />
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En otras industrias, como la del petróleo, nos explica Axson, se van tomando decisiones que tendrán implicancias dentro de diez o veinte años, como ocurre con la exploración. “Si se cometen errores en ese planeamiento, se pagará muy caro. Aquí los sistemas deben ser capaces de manejar gran cantidad de variables y escenarios”.
