Oracle compra para no dejar segmento sin cubrir

Hace dos años, Lawrence Ellison inició una ola de fusiones y adquisiciones, empezando con su archirrival, PeopleSoft-JE Edwards. A partir de la toma (enero de 2005), Oracle ha promediado dos compras por mes y se ha expandido a recursos humanos, contabilidad y cadenas de abastecimiento. Hoy, las aplicaciones de la alemana SAP y su competidora son las neuronas de empresas norteamericanas.

Esa fiebre de compras no sorprende en Wharton, donde el experto Morris Cohen tiene una explicación: “Armar una infraestructura de aplicaciones interconectadas permite vender otras cosas y aumentar la base de clientes. En síntesis, Oracle se comporta más como compañía madura que como emprendedora y Ellison lo sabe”.

Varios analistas, entre ellos Patrick Walravens (JMP Securities), creen que Ellison mantiene conformes a los clientes adquiridos ofreciéndoles una línea más amplia y descuentos. Como subraya el propio CEO, “Siebel y PeopleSoft tenían sentido en lo financiero pero, fusionadas con nosotros, lo tienen en el estratégico”.

Aunque las F&A de Oracle parezcan ventajosas, “no hay manera de determinar si esta forma de crecimiento es más o menos riesgosa”, observa Cohen. A su juicio, “comprar empresas suele basarse en factores tales como posibles dificultades de integración, costos involucrados o la lógica de la transacción. Así, las F&A centradas en ahorrar costos son menos riesgosas que las tendientes a elevar ingresos”. Por su parte, Walravens apunta: “no es posible controlar todos los elementos que hacen a sinergias financieras. La capacidad de aumentar ventas depende esencialmente de los clientes y sus percepciones”.

Por tanto, es prematuro aprobar o reprobar la estrategia de Ellison. La toma de PeopleSoft parece inteligente, hoy, porque no es fácil abandonar un software empresario una vez instalado. SAP, en cambio, adopta enfoque más conservadores, por lo cual constituye una opción más estable que Oracle. Sin embargo, la batalla real será por clientes nuevos, o sea ajenos a las compañías absorbidas. Si muchos prefieren SAP, Ellison perderá parte del mercado potencial.

Por tanto, Oracle debiera preguntarse en qué punto la serie de F&A comenzará a generar retornos descendientes. Lee no ve motivos para que prosiga esa política: “con tantos usuarios renuentes a depender de vendedores diversos, por el momento las ventajas de expandirse vía F&A superan los riesgos de integración”.

Mientras, la toma de Sleepycat coloca a Ellison en el campo de la fuente abierta. Al menos en teoría, en el segmento de bases de datos podría erosionarse la participación de Oracle y su línea principal. En opinión de Walravens, por el contrario, la compañía puede muy bien buscar formas de vender más software propio. Obviamente, Sleepycat da acceso un grupo que desarrolla software gratuito. “Las bases de datos Oracle son patentadas. Ellison, empero, debe aprender cómo funciona Linux, en caso que los programas gratuitos surjan en el futuro como modelo de negocios dominante”, advierte Cohen.

Una prueba decisiva para las F&A de Oracle será integrar las líneas compradas en una serie consistente. La compañía ha demostrado que puede retener clientes prestándoles apoyo sin retricciones para aplicaciones en marcha. Pero ¿qué sucederá cuando deban ampliarse o mejorarse? ¿y si el usuario se vuelve a SAP o a algún otro proveedor de largo aliento?..

Ellison cree tener la respuesta en “Fusion”, una serie de aplicaciones que puenteará entre software antiguo y software adquirido. La empresa ha empezado a desarrollarla y espera que, para 2008, esa “fusión” haya cristalizado. Al respecto, Cohen estima que el máximo riesgo de la estrategia Oracle reside en cómo combinar líneas compradas. “En algún momento, será preciso dejar de fusionar aplicaciones y recrearlas”. Allá podría estar asechando SAP.

Hace dos años, Lawrence Ellison inició una ola de fusiones y adquisiciones, empezando con su archirrival, PeopleSoft-JE Edwards. A partir de la toma (enero de 2005), Oracle ha promediado dos compras por mes y se ha expandido a recursos humanos, contabilidad y cadenas de abastecimiento. Hoy, las aplicaciones de la alemana SAP y su competidora son las neuronas de empresas norteamericanas.

Esa fiebre de compras no sorprende en Wharton, donde el experto Morris Cohen tiene una explicación: “Armar una infraestructura de aplicaciones interconectadas permite vender otras cosas y aumentar la base de clientes. En síntesis, Oracle se comporta más como compañía madura que como emprendedora y Ellison lo sabe”.

Varios analistas, entre ellos Patrick Walravens (JMP Securities), creen que Ellison mantiene conformes a los clientes adquiridos ofreciéndoles una línea más amplia y descuentos. Como subraya el propio CEO, “Siebel y PeopleSoft tenían sentido en lo financiero pero, fusionadas con nosotros, lo tienen en el estratégico”.

Aunque las F&A de Oracle parezcan ventajosas, “no hay manera de determinar si esta forma de crecimiento es más o menos riesgosa”, observa Cohen. A su juicio, “comprar empresas suele basarse en factores tales como posibles dificultades de integración, costos involucrados o la lógica de la transacción. Así, las F&A centradas en ahorrar costos son menos riesgosas que las tendientes a elevar ingresos”. Por su parte, Walravens apunta: “no es posible controlar todos los elementos que hacen a sinergias financieras. La capacidad de aumentar ventas depende esencialmente de los clientes y sus percepciones”.

Por tanto, es prematuro aprobar o reprobar la estrategia de Ellison. La toma de PeopleSoft parece inteligente, hoy, porque no es fácil abandonar un software empresario una vez instalado. SAP, en cambio, adopta enfoque más conservadores, por lo cual constituye una opción más estable que Oracle. Sin embargo, la batalla real será por clientes nuevos, o sea ajenos a las compañías absorbidas. Si muchos prefieren SAP, Ellison perderá parte del mercado potencial.

Por tanto, Oracle debiera preguntarse en qué punto la serie de F&A comenzará a generar retornos descendientes. Lee no ve motivos para que prosiga esa política: “con tantos usuarios renuentes a depender de vendedores diversos, por el momento las ventajas de expandirse vía F&A superan los riesgos de integración”.

Mientras, la toma de Sleepycat coloca a Ellison en el campo de la fuente abierta. Al menos en teoría, en el segmento de bases de datos podría erosionarse la participación de Oracle y su línea principal. En opinión de Walravens, por el contrario, la compañía puede muy bien buscar formas de vender más software propio. Obviamente, Sleepycat da acceso un grupo que desarrolla software gratuito. “Las bases de datos Oracle son patentadas. Ellison, empero, debe aprender cómo funciona Linux, en caso que los programas gratuitos surjan en el futuro como modelo de negocios dominante”, advierte Cohen.

Una prueba decisiva para las F&A de Oracle será integrar las líneas compradas en una serie consistente. La compañía ha demostrado que puede retener clientes prestándoles apoyo sin retricciones para aplicaciones en marcha. Pero ¿qué sucederá cuando deban ampliarse o mejorarse? ¿y si el usuario se vuelve a SAP o a algún otro proveedor de largo aliento?..

Ellison cree tener la respuesta en “Fusion”, una serie de aplicaciones que puenteará entre software antiguo y software adquirido. La empresa ha empezado a desarrollarla y espera que, para 2008, esa “fusión” haya cristalizado. Al respecto, Cohen estima que el máximo riesgo de la estrategia Oracle reside en cómo combinar líneas compradas. “En algún momento, será preciso dejar de fusionar aplicaciones y recrearlas”. Allá podría estar asechando SAP.