Verónica Climent, de Santander: "La personalización es posible y necesaria"
“En Santander conviven personas de distintas edades, trayectorias y estilos de trabajo. Esa diversidad es un activo, aunque no podemos desconocer que también plantea desafíos: diferentes formas de relacionarse con la tecnología, distintos ritmos de trabajo y expectativas diversas respecto al desarrollo profesional. Reconocer esas diferencias es el primer paso para gestionarlas como oportunidades”, asevera Verónica Climent, directora de People & Culture del banco.
“Para capitalizar esa riqueza intergeneracional, impulsamos espacios como la red interna ‘Generaciones’, proyectos interdisciplinarios y esquemas de
feedback
continuo -especifica Verónica Climent-. Nuestro foco está en pasar de la idea de ‘tensión’ a la de complementariedad; un equipo multigeneracional es más resiliente y tiene más capacidad de dar respuesta a los desafíos del negocio”.
¿Cómo pueden las empresas capitalizar la experiencia de las generaciones anteriores y, al mismo tiempo, el empuje innovador de
millennials
y
centennials
?
La innovación y la experiencia no se definen por la edad, pero sí existen percepciones y estilos distintos según los recorridos vitales. Para que esas miradas se potencien, desarrollamos mecanismos que habilitan el intercambio. La mentoría inversa es un ejemplo concreto; quienes tienen más trayectoria comparten visión estratégica y conocimiento del negocio, mientras que colegas más jóvenes transmiten nuevas metodologías y formas de usar la tecnología.
Además, fomentamos la movilidad interna, que permite que más de la mitad de nuestras vacantes se cubran con postulaciones voluntarias. Esto derriba barreras etarias y refuerza una idea central, que es que el talento no se mide en años, sino en la capacidad de aportar valor.
Necesidades diversas
¿Hasta qué punto es posible personalizar la propuesta de valor para cada grupo generacional sin fragmentar la cultura corporativa?
La personalización es posible y necesaria, siempre dentro de una cultura común basada en inclusión, desarrollo y bienestar. Diferentes generaciones pueden tener necesidades distintas -desde programas de conciliación hasta plataformas de aprendizaje digital- y nuestra propuesta integra ambas dimensiones.
Ese equilibrio evita el riesgo de fragmentar la cultura; se trata de ofrecer opciones diversas bajo un marco compartido que garantice pertenencia y cohesión.
¿Existe disparidad en la percepción de oportunidades y amenazas de la inteligencia artificial, en las diferentes generaciones? ¿Cómo se gestiona?
La inteligencia artificial despierta entusiasmo y también dudas en todas las edades. Lo que observamos no es una división estricta por generaciones, sino distintos ritmos de adopción. Algunas personas se animan a experimentar de inmediato, mientras otras prefieren formarse primero.
Para acompañar esa diversidad de aproximaciones, en 2024 anunciamos una alianza global con OpenAI que nos permitió desplegar 15.000 licencias de ChatGPT Enterprise en distintas partes del mundo. En 2026 implementaremos un programa de capacitación obligatoria en “IA responsable” para todos los equipos. Nuestro objetivo es democratizar el acceso y generar confianza, porque estamos convencidos de que la IA potencia el talento humano y es una oportunidad transversal.
¿Qué formas de liderar son más adecuadas en contextos laborales en que coexisten generaciones con expectativas diversas?
En un entorno multigeneracional, el liderazgo efectivo es el que reconoce esas diferencias y las transforma en cohesión. Empatía, adaptabilidad y visión son claves, pero también la capacidad de crear puentes entre expectativas distintas.
En Santander desarrollamos estas competencias en la Escuela de Liderazgo, que cada año forma a más de 900 líderes en gestión de equipos diversos, escucha activa y liderazgo colaborativo. También impulsamos iniciativas como “Gente que transforma” y nuestras Comunidades de Práctica, que reúnen a cientos de personas para compartir aprendizajes transversales. La consigna es clara: liderar equipos multigeneracionales no es gestionar tensiones, es convertir esa diversidad en un factor de competitividad.