¿Quién debe continuar la empresa familiar? Hijos, herederos, gestores y el desafío moderno de la sucesión
Por Leonardo J. Glikin (*)
Los hijos pueden —y muchas veces deben— ocupar el lugar de propietarios responsables, sin necesidad de integrar la conducción cotidiana. Confundir herencia con gestión ha sido una de las principales fuentes de conflictos en empresas familiares a lo largo de generaciones.
Esta tensión no es nueva. La historia muestra que los legados más trascendentes rara vez se sostuvieron únicamente por filiación biológica. Sócrates no fue continuado por un hijo, sino por Platón. Julio César no consolidó su proyecto a través de descendientes directos, sino mediante Augusto. Leonardo da Vinci confió la preservación de su obra a su discípulo Francesco Melzi. En todos los casos, la continuidad se apoyó más en la elección y la preparación que en la sangre. El mundo empresario actual empieza a comprender algo similar: la continuidad no se garantiza por parentesco, sino por competencia.
Eso no significa excluir a los hijos. Todo lo contrario. Significa darles verdadera oportunidad. La oportunidad no es el cargo asegurado. La oportunidad es la preparación. Cada vez más familias empresarias optan por formar a toda la siguiente generación, no a un único sucesor predestinado. Hijos e hijas reciben formación profesional, participan en espacios de aprendizaje, incorporan experiencia fuera de la empresa y desarrollan criterio propio. Luego, con esa base, pueden elegir: algunos querrán involucrarse en la gestión; otros preferirán ejercer un rol activo como accionistas responsables; otros, construir su propio camino fuera de la empresa. Todas esas decisiones son válidas si están bien acompañadas.
Este punto es especialmente relevante respecto del rol de las hijas. Durante décadas fueron excluidas —explícita o implícitamente— de los procesos sucesorios. Hoy resulta evidente que las hijas deben tener exactamente las mismas oportunidades de formación, participación y liderazgo que los varones. No por corrección política, sino por simple inteligencia estratégica: las empresas familiares que desaprovechan talento por prejuicio de género están hipotecando su futuro. La experiencia muestra que los procesos sucesorios más sanos comparten ciertas características: preparación anticipada de los hijos, reglas claras sobre incorporación a la empresa, evaluación objetiva del desempeño, posibilidad real de decir que no, y profesionalización de la gestión más allá del apellido.
Cuando estas condiciones existen, ocurre algo muy interesante: los hijos dejan de ser candidatos obligados y pasan a ser posibles líderes legítimos. Y la empresa, al mismo tiempo, se fortalece porque deja de depender exclusivamente de un vínculo familiar para sostener su continuidad. Los modelos más evolucionados de empresa familiar funcionan así: los hijos son herederos, siempre; pueden ser gestores, si están preparados y lo desean. Cuando no ocurre, la empresa puede —y debe— recurrir a conducción profesional externa, mientras la familia ejerce un rol activo desde la propiedad y el gobierno. Lejos de debilitar a la empresa familiar, este enfoque la fortalece, porque libera a los hijos del peso de una obligación que no eligieron y protege a la organización de liderazgos improvisados.
Tal vez la pregunta clave que deberían hacerse hoy los fundadores no sea “cuál de mis hijos seguirá”, sino otra mucho más exigente: ¿estoy formando a mis hijos —varones y mujeres— para que puedan elegir con libertad y responsabilidad cuál será su vínculo con la empresa? Cuando la sucesión se construye desde la preparación y no desde la imposición, la continuidad deja de ser un problema angustiante y se convierte en una verdadera oportunidad de evolución. Para los hijos. Para la empresa. Y para el legado.
(*) Director de CAPS Consultores y fundador de Grupos Estim