Michael Page analiza el método de Scaloni: primero el equipo, después los nombres

El armado de la lista de Lionel Scaloni reavivó el debate habitual en torno de quién queda afuera, quién merece una oportunidad y quién llega en mejor momento a una instancia decisiva. En la previa de las semifinales del Mundial 2026, especialistas en reclutamiento de talento de Michael Page tomaron esas discusiones como punto de partida para observar un criterio que, en su lectura, excede al fútbol: una construcción de equipos que prioriza el funcionamiento colectivo por encima de las individualidades.

El enfoque se sintetiza en una lógica que ordena decisiones de selección y roles: primero el equipo, después los nombres. En el plano corporativo, esa tensión se expresa en la disyuntiva entre incorporar “al mejor jugador disponible” o elegir a quien mejor encaja en un conjunto. La pregunta, plantean, atraviesa a organizaciones que buscan sostener resultados en contextos complejos y bajo presión, donde el desempeño no depende solo del talento acumulado.

Ezequiel Arcioni, director en Michael Page, lo plantea en términos de rendimiento sostenido: “Las individualidades pueden ganar un partido. Pero construir resultados sostenidos a mediano y largo plazo únicamente desde el talento individual es muy difícil”, dijo Ezequiel Arcioni, director en Michael Page. En esa mirada, la consistencia se apoya en criterios de selección, complementariedad de perfiles y claridad sobre lo que se espera de cada integrante.

En la misma línea, Martín Gerding, socio regional de Page Executive, remarca la centralidad del funcionamiento interno del equipo por sobre los nombres propios: “Los equipos que ganan no son necesariamente los que tienen más talento, sino los que mejor funcionan como equipo”, dijo Martín Gerding, socio regional de Page Executive. La consultora asocia esa diferencia a la cultura de equipo, entendida como la capacidad de “tirar para el mismo lado” y transformar capacidades individuales en resultados colectivos.

El liderazgo aparece como otro eje del análisis. La conducción se describe lejos del perfil autoritario y apoyada en cercanía, confianza y credibilidad, con lugar para mostrar vulnerabilidad. En sus relevamientos, más del 40% de los trabajadores en Argentina y otros países de la región considera que la vulnerabilidad y la cercanía son cualidades esenciales en un líder, un dato que se vincula con la expectativa de relaciones de trabajo más transparentes.

La tercera dimensión es la claridad estratégica y la comunicación del plan. “Todos quieren salir campeones, pero no todos tienen las mismas posibilidades. Lo importante es tener un plan, comunicarlo y sostenerlo”, dijo Ezequiel Arcioni, director en Michael Page. En términos organizacionales, la consultora plantea que cuando las personas comprenden los criterios detrás de las decisiones y el rumbo del proyecto, aumenta el compromiso y disminuye la incertidumbre.

El informe Talent Trends 2026 de Michael Page ubica entre las habilidades más demandadas a las interpersonales, la adaptabilidad y el pensamiento analítico. En el mismo estudio, la claridad y la confianza aparecen como determinantes: el 57% de los profesionales cree que quienes ocupan roles directivos son transparentes al comunicar desafíos y decisiones difíciles.